【正文】 任。樹立信心： 對他人提出高水平的績效期望，并對其超越期望要求表示出信心。提供協(xié)助： 建議并提供資源協(xié)助或需要的指導，表達對對方的信心。適度放權： 在適當?shù)姆秶鷥确峙芍贫Q策的權利和/或責任給適當?shù)娜?，并放手讓他人管理自己的職責。激勵團隊： 激勵團隊成員追求高績效，珍視團隊成員的貢獻，對取得的卓越績效表示認可并予祝賀，保持團隊活力。華潤集團利潤中心經(jīng)理人2 0 0 4 年度考核評價表 （ 行為標準 ）激情學習考核日期: 年 月 日 考核 標準:華潤 集團經(jīng)理人標準被考核經(jīng)理人: 利潤 中心名稱: 與被考核經(jīng)理人的工作關系: □上級 □管理團隊成員 □下級 □本人較弱(2分 )很差(1分 )較好(4分 )出色(5分 )一般(3分 )無形的方面主動： 及時行動以完成目標，行動能超越既有要求，主動積極實現(xiàn)目標 ：為個人和團隊制定富有挑戰(zhàn)性的目標，努力實現(xiàn)和超越目標，并享受在實現(xiàn)目標和持續(xù)改進過程中的成就感積極探索新的學習領域，定期創(chuàng)造并利用新的學習機會，在工作上使用新學到的知識和技巧，并透過實際應用來學習評價內容 得分從預算管理到戰(zhàn)略管理 6S管理體系 制定期望： 和同事及團隊成員一起為團隊制定績效期望，以最終實現(xiàn)目標。堅持反思總結： 反思總結、學習標桿，不斷找差距并成為習慣，不會犯同樣錯誤且少犯錯誤。設定學習需要 ：尋找并根據(jù)反饋確認適宜及急需學習的領域，保證進行不間斷、無止境的學習。追求完美： 會因工作的小過失和小瑕疵感到懊悔，期望比別人做得好并永遠做得好。獨立行動： 主動采用新點子或可能的解決方案，不苦等其他人采取行動。 從預算管理到戰(zhàn)略管理 6S管理體系 積極推動： 努力推動和執(zhí)行戰(zhàn)略，并清楚地讓屬下了解公司戰(zhàn)略。作為企業(yè)來說，管理思路和管理體系一定要是一脈相承的，企業(yè)管理的核心都是圍繞 “ 人 ” 來展開的，而 6S管理體系與五步組合論在企業(yè)管理中的關系正是通過這個最為重要的方式 對人的評價來顯示（圖 3）， 6S管理體系通過一整套戰(zhàn)略性指標來評價五步組合論中的經(jīng)理人和團隊，從而達到導向的作用，保障戰(zhàn)略的執(zhí)行。 從預算管理到戰(zhàn)略管理 6S管理體系 經(jīng)理人考核體系與 五步組合論 五步組合論（選聘 CEO、組建團隊、確定戰(zhàn)略、形成競爭力、考評業(yè)績）與 6S管理體系有著內在的聯(lián)系，從這幅關系圖中可以清楚地反映出來（圖 2）。利潤中心經(jīng)理人考核體系主要從業(yè)績評價、管理素質、職業(yè)操守三方面對經(jīng)理人進行評價，得出利潤中心經(jīng)理人目前的工作表現(xiàn)、今后的發(fā)展?jié)摿Α⒛軌騽偃蔚穆殑蘸凸ぷ鹘ㄗh。 審計在這方面首先是通過審核，向利潤中心、利潤點推行集團的考評理念，促使利潤中心、利潤點充分重視考評工作；其次審計通過檢查經(jīng)營成果、管理機制，揭示經(jīng)營中出現(xiàn)的一些主觀或非主觀的問題，并促使有關方面加以改進、完善，力求考評更加公平、公正、合理。而從審計角度對預算管理過程的檢查審閱，可以起到幫助預算的推行的良好作用。 促進預算管理的層層落實。 維護 6S管理報告數(shù)據(jù)的真實性。 從預算管理到戰(zhàn)略管理 6S管理體系 利潤中心審計體系在華潤集團的運行 監(jiān)測戰(zhàn)略管理的細化及執(zhí)行。 從預算管理到戰(zhàn)略管理 6S管理體系 6S管理體系的基本思路之五 —— 利潤中心審計體系 管理報告的真實性、預算的完成度以及集團統(tǒng)一管理規(guī)章的執(zhí)行情況，都需要通過審計進行再認定。 有了平衡計分卡，可以讓公司管理團隊從公司整體到具體，從部門到個人都能看的清清楚楚，一目了然。這樣就形成了一種即時的、動態(tài)的管理，可以隨時發(fā)現(xiàn)和解決問題，保證企業(yè)戰(zhàn)略的最終實現(xiàn)。例如，我司發(fā)電車間， 2023年 3月 “ 降低單位可變成本 ” 在平衡計分卡上反映 “ 情況一般 ” ，公司領導要求發(fā)電車間查找原因，經(jīng)仔細檢查是“ 單位水泥電力成本 ” 指標不合格，主管領導馬上要求采取措施并在計分卡上做出簡評。例如在降低營運成本目標下其中一個績效指標 噸水泥電耗，目前我們的噸水泥電耗由于每月產量不同，有高有低，從 40度都有，問題出來了，就粉磨綜合電耗指標而言，如何確立這 100分， 50分又該是多少？于是我們選擇了前年運行最好的一個月為最佳狀態(tài) , 是水泥產量最高的一個月，其電耗最低 /噸，如果都象這個月的電耗指標這么低，在現(xiàn)有的工藝條件下已經(jīng)發(fā)揮了極致，我們把這個最佳狀態(tài)定為 100分，依據(jù)歷年波動幅度，每升高 10%,降 10分。 從預算管理到戰(zhàn)略管理 6S管理體系 清楚平衡計分卡的原理后，建立各項績效指標，也相對容易，也不感覺有多大困難，但在實際操作中就并非如此，它的 “ 平衡 ” 原理是非常的深奧。 從預算管理到戰(zhàn)略管理 6S管理體系 平衡計分卡在東莞華潤水泥廠 首先對公司做一個愿景描述，為了實現(xiàn)這個遠景制定出公司的發(fā)展戰(zhàn)略，在公司的發(fā)展戰(zhàn)略框架下，通過財務、客戶、內部經(jīng)營、學習與成長等四個角度對戰(zhàn)略進行分解，形成若干績效指標，每個績效目標再化解成可量化的績效指標。 從預算管理到戰(zhàn)略管理 6S管理體系 6S評價體系與綜合計分卡 (Balanced Scorecard) 華潤集團 6S評價體系就是以綜合記分卡的評價理念為基礎制定的 ， 該體系不僅包括財務和預算指標 ， 還包括了內部經(jīng)營情況 、 領導班子基本素質 、 基礎管理水平 、 企業(yè)經(jīng)營發(fā)展策略 、 長期發(fā)展能力和創(chuàng)新能力等方面的評價指標 ， 這些非財務指標實際上涵蓋了綜合記分卡客戶 、 內部經(jīng)營程序和學習成長能力三個方面的考核內容 。根據(jù)這四個方面的要求，確定具體要做的事，定出很細的計劃，也就是把行動方案變成評價指標，這種評價指標應該是定性定量的財務及非財務的包含各個方面的指標。它著眼于企業(yè)長遠的發(fā)展戰(zhàn)略，通過四個方面即財務、客戶、內部經(jīng)營程序和學習成長的能力來考核企業(yè)績效。而對利潤中心非經(jīng)營性的資產轉讓或會計調整的盈虧，則不能與經(jīng)營性業(yè)績混在一起評價，但可視具體情況給予獎懲。其中有些是定量指標，有些是定性指標，而對不確定部分集團則有最終決定權。根據(jù)每個利潤中心業(yè)務的不同，度身訂造一個評價體系，但總體上主要是通過獲利能力、過程及綜合能力指標進行評價。 6S管理體系的基本思路之三 —— 利潤中心預算體系 從預算管理到戰(zhàn)略管理 6S管理體系 預算體系的在華潤集團的運行實例 利潤中心名稱及代碼 預算表2023 年 1 月 1 日截止 2023 年 12 月 31 日1 月 2 月 3 月 4 月 5 月 6 月 7 月 8 月 9 月 10 月 11 月 12 月 合計 去年 1 9 月實際 去年 1 0 1 2 月預計 合計總銷售收入明細科目