企業(yè)經(jīng)營管理思維的挑戰(zhàn)與改革-文庫吧資料
2025-02-16 18:01本頁面
【正文】 parts to achieve vision and strategy? 43 The Four Roles of Strategic Leader ? Empowering Releasing the talent, energy, and contribution of people. 1. How do we cultivate an environment where people can do their best and are mitted? 2. What is the nature of the work being done? 3. How much responsibility and authority should people have? 4. Who does what? How? With what resources and accountability? For what reasons? 44 The Four Roles of Strategic Leader ? Modeling Building trust with others. 1. Who should follow me? 2. Do I take responsibility? 3. Do I “walk my talk”? 4. Am I trustworthy? 45 Knowledge of Strategic Leader ? Subject Matters ? Strategic process ? Analytical and financial aspects ? Principles and behaviors ? System Thinking discipline 46 The 6 Layers of Resistance to Change Layer 1: 對問題沒有共識。 37 如何做改變？ (How to Cause the Change?) 從過去許多寶貴的知識與經(jīng)驗(yàn)中 一再告訴我們，不分產(chǎn)業(yè)，公司大小，阻礙組織成功的推行任何改革的障礙祇有一個：那就是與人有關(guān)的障礙。 C 確保組織持續(xù) 成功 B 滿足我的（部 門）績效指標(biāo) D 做任何對我自己部 門績效最有利的事 D’ 做任何對公司 整體績效 最有利的事 Common Objective Requirements/ Critical Needs Prerequisites/ Means 36 管理者的核心衝突 A 成功的做好 管理工作。 對組織做出貢獻(xiàn)。 要主動負(fù)責(zé)解決問題。 成功的做好 管理工作。 避免錯誤或負(fù)荷過重。 不要主動負(fù)責(zé)解決問題。 確定我們的組織盡可能地著眼於企業(yè)的機(jī)會。 新的專案盡可能晚點(diǎn)開始。 34 成功地管理 專案。 確定我們的組織盡可能地著眼於企業(yè)的機(jī)會。 新的專案盡可能晚點(diǎn)開始。 33 無法有效的管理專案 成功地管理 專案。當(dāng)然他們也認(rèn)為是我們的錯所造成的。然而由於新專案規(guī)劃的開發(fā)時間很短，我們必須馬上開始否則無法讓新客戶滿意。為了讓目前的客戶滿意，我們必須準(zhǔn)時完成目前正在進(jìn)行的專案。更糟糕的是市場人員為了得到訂單，常常答應(yīng)客戶非常短的產(chǎn)品開發(fā)時間，以致專案一成立就需馬上開始做，無法等待一下。 目前狀況： 不願意說真話，保護(hù)自己， ...。 不要主動去跟對方溝通。 對組織做出貢獻(xiàn)。然而往往我們採取主動卻常常給自己帶來傷害，使雙方關(guān)係更加惡化。其實(shí)我們多知道有效溝通的前題是必須獲得充足與正確的資訊，避免因不足與不正確的資訊而產(chǎn)生誤解。 目前狀況： 大家互相指責(zé)抱怨，推卸責(zé)任。 不要主動負(fù)責(zé)解決問題。 對組織做出貢獻(xiàn)。這時已經(jīng)太晚了，需花費(fèi)更多人力與物力來解決問題，同時也造成人們互相推卸責(zé)任，互相指責(zé)，人際關(guān)係惡化。同時大部分的問題一開始多不是很嚴(yán)重，祇要有人願意主動負(fù)責(zé)用心解決，問題皆可被化解或不會惡化。 25 組織的 Policy Constraints 目標(biāo)管理 到處推行 TQM 績效衡量 Full Absorption Costing 效率 我們不能讓資源閒置 管理者的 Mindset? 26 Direction of Solutions: 公司建立新的 Policy， 將部門（或個人）目標(biāo)與公司目標(biāo)Alignment。 步驟五 : 如果系統(tǒng)限制在步驟四被打破 , 回到步驟一 (If in the previous steps a constraint has been broken, GO BACK to step 1)。 步驟四 : 打破系統(tǒng)限制 (ELEVATE the system’s constraint)。 此為重大的典範(fàn)改變。 如為企業(yè)內(nèi)部實(shí)體限制，如何充分利用的意思不是增加設(shè)備投資， 而是如何在現(xiàn)有限制下讓系統(tǒng)發(fā)揮最大效益。 24 如何管理 Physical Constraints ？ 步驟一 : 確認(rèn)系統(tǒng)限制 (IDENTIFY the system’s constraint)。 限制可分為： Physical Constraints（ 產(chǎn)能，供應(yīng)商，市場）。這一兩個障礙如能解決，企業(yè)今天明天可以賺更多的錢。 ) 但是實(shí)際上有嗎？ 21 A B C 20 15 18 簡單例子 1. 此工廠一天可生產(chǎn)幾個？ 2. 假如市場需求 D產(chǎn)品 8個， E產(chǎn)品 4個， F產(chǎn)品 6個，你如何決定哪一個產(chǎn)品獲利較低？ 3. A部門一天要生產(chǎn)幾個才是最好？ 4. 如何訂定 B部門的績效？ 5. 如何訂定 A與 C部門的績效？ 6. A， B 與 C 要如何改善？ 22 企業(yè)經(jīng)營是複雜或簡單 ？ 也許企業(yè)經(jīng)營是複雜的但是 Solution可能是簡單的，因?yàn)樽璧K企業(yè)達(dá)成其目標(biāo) 今天明天賺更多的錢 的事祇有一兩個。 20 經(jīng)營企業(yè)必須看全面性與整體性。祇有他們有視野與能力可以面對問題。 避免錯誤或快速解決問題
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