【正文】 要性上升 /下降 ?市場和客戶變化，引起各主要因素對資信表現(xiàn)影響程度的變化 ?影響資信表現(xiàn)的因素發(fā)生變化 ?評定客戶信用風(fēng)險(xiǎn)的標(biāo)準(zhǔn) /公式有所不同 負(fù)責(zé)人 ?分公司經(jīng)理 ?分析人員 ?分公司經(jīng)理 ?分析人員 ?分公司經(jīng)理 主要活動(dòng) ?調(diào)整客戶的信用等級 ?調(diào)整信用評級公式中主要因素的權(quán)數(shù) ?重新設(shè)計(jì)信用評級模型 調(diào)整頻率 舉例 73 客戶資信管理組織屬于獨(dú)立的風(fēng)險(xiǎn)管理組織 后臺(tái) 財(cái)務(wù)部 風(fēng)險(xiǎn)管理部 業(yè)務(wù) 單元 總裁 風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì) 客戶資信 風(fēng)險(xiǎn)管理 科 市場風(fēng)險(xiǎn) 管理科 業(yè)務(wù)單 元分部 前臺(tái) 中臺(tái) 各業(yè)務(wù) 單元的 風(fēng)險(xiǎn)管理部 74 客戶資信風(fēng)險(xiǎn)管理組織的職責(zé)是圍繞著兩個(gè)管理流程定義的 ?建立和修訂評級辦法，并對系統(tǒng)預(yù)測資信風(fēng)險(xiǎn)的能力進(jìn)行評估并對系統(tǒng)加以調(diào)整 ?制定基于資信評級的客戶分類，并授以不同的信用政策 ?制定基于資信評級的客戶總的授信額度上限 ?定期通報(bào)和即時(shí)提供客戶資信評級 資信風(fēng)險(xiǎn)評級 單項(xiàng)交易的 授信審批 職責(zé)描述 監(jiān)督執(zhí)行 報(bào)告風(fēng)險(xiǎn)動(dòng)態(tài) 資信信息數(shù)據(jù)庫的建立和維護(hù) ?對單項(xiàng)交易中客戶授信額度是否超標(biāo)進(jìn)行確認(rèn) ?對重要的授信額度超標(biāo)的交易進(jìn)行授信審批 ?收集和更新下屬風(fēng)險(xiǎn)管理部提供的客戶資信信息 ?建立和維護(hù)資信數(shù)據(jù)庫，對信息進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化 ?管理下屬各業(yè)務(wù)單元的資信風(fēng)險(xiǎn)管理工作 ?監(jiān)督資信風(fēng)險(xiǎn)評級和審批流程的有效執(zhí)行情況 ?定期報(bào)告每個(gè)客戶的信用評級的更新情況 (包括黑名單 )，每個(gè)客戶授信額度使用情況和提供授信額度的預(yù)警信號 75 前中后臺(tái)有不同的業(yè)績指標(biāo) 前臺(tái)： 中臺(tái)： 后臺(tái)： 交易部門 風(fēng)險(xiǎn)管理部 財(cái)務(wù)部 ?交易額 ?市場份額 ?投資資本回報(bào)率 ?交易壞帳率 ?總壞帳率的控制 ?市場風(fēng)險(xiǎn)損失率的控制 ?財(cái)務(wù)費(fèi)用 硬指標(biāo) ?客戶關(guān)系的穩(wěn)定性 ?向風(fēng)險(xiǎn)管理部提供客戶信息的及時(shí)性 ?操作的準(zhǔn)確性 (如單證審查 ) ?市場預(yù)測的準(zhǔn)確性 ?信息公布和評級更新的及時(shí)性 ?對交易部門的申請回應(yīng)的及時(shí)性 ?為貿(mào)易活動(dòng)提供所需資金的及時(shí)性 ?收付資金的準(zhǔn)確性 軟指標(biāo) 76 資金管理的基本原則 ?資金管理程序的目的是控制信用的過度發(fā)放，降低融資費(fèi)用，和提高資金的使用效率 ?資金管理程序必須以整體利益為出發(fā)點(diǎn)，使整體利益最大化 ?資金管理程序的實(shí)施同時(shí)會(huì)增加各業(yè)務(wù)部門資金使用的計(jì)劃性，保障其資金需求，提高其資金使用效率，有效利用其閑置資金，因而也給各業(yè)務(wù)部門帶來收益 ?資金委員會(huì)是資金管理的最高決策機(jī)構(gòu)，總公司財(cái)務(wù)部是公司資金管理的直接負(fù)責(zé)部門 ?各業(yè)務(wù)單元的財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)匯總資金需求及使用情況，按程序要求向總公司財(cái)務(wù)部匯報(bào)，并負(fù)責(zé)執(zhí)行總公司財(cái)務(wù)部發(fā)出的資金管理指令 77 資金管理分為信貸資金管理和現(xiàn)金集中調(diào)劑兩個(gè)流程 兩個(gè)程序是聯(lián)系在一起的：即部門閑置現(xiàn)金的一個(gè)來源是信貸資金 總部統(tǒng)一管理各業(yè)務(wù)部門資金需求量的評定、資金的取得和分配以及資金使用的跟蹤監(jiān)控 ?總部制定各業(yè)務(wù)部門的資金需求量定額 ?總部統(tǒng)一協(xié)調(diào)與主要金融機(jī)構(gòu)的框架性融資協(xié)議，并審定各業(yè)務(wù)單元關(guān)于資金來源結(jié)構(gòu)、融資主體和信用種類的方案 ?信用線的取得必須由總部審批 ?總部跟蹤監(jiān)控資金使用情況，并調(diào)整資金的供應(yīng)及分配 總部建立有效機(jī)制來調(diào)劑各業(yè)務(wù)部門的現(xiàn)金存量，以降低全公司融資費(fèi)用，并使各業(yè)務(wù)部門受益 ?總公司調(diào)劑各業(yè)務(wù)部門的現(xiàn)金余缺 ?各業(yè)務(wù)部門必須及時(shí)執(zhí)行總公司的現(xiàn)金調(diào)劑要求 ?現(xiàn)金調(diào)劑采用有償方式，通過提供比銀行更優(yōu)惠的存貸利率使業(yè)務(wù)部門直接受益 信貸資金管理程序 現(xiàn)金集中調(diào)劑程序 78 資金需求申請和審批的流程 業(yè)務(wù)部門 提交資金需求量的預(yù)算和增加需求量的申請 財(cái)務(wù)計(jì)劃科 資金科 資金科從融資可行性角度做出進(jìn)一步分析： ?分析總公司是否有能力提供融資渠道或提供擔(dān)保 ?判斷填補(bǔ)資金缺口可能的方式，包括可能的資金來源、融資主體和信用種類 將分析結(jié)果和建議傳遞給資金科 財(cái)務(wù)計(jì)劃科應(yīng)從經(jīng)營的角度做出分析： ?根據(jù)業(yè)務(wù)情況判斷該部門的經(jīng)營狀況是否良好 ?根據(jù)資產(chǎn)負(fù)債情況判斷該部門的資產(chǎn) /負(fù)債比率是否合理 ?分析業(yè)務(wù)部門的資金需求量預(yù)測報(bào)告是否合理 資金委員會(huì) 分析結(jié)果和建議提交資金委員會(huì) 分析結(jié)果和建議提交資金委員會(huì) 意見返回給資金科，執(zhí)行融資計(jì)劃 意見返回給財(cái)務(wù)計(jì)劃科，調(diào)整資金需求量定額 79 公司總部 公司總部 資金的管理與資金的籌集的主體是不同的 資金的管理 (包括預(yù)算、分配、使用與調(diào)劑 ) 公司總部 業(yè)務(wù)單元 公司總部 公司總部 業(yè)務(wù)單元分部 公司總部 公司總部 公司總部 子公司 ?資金的預(yù)算、分配、使用和調(diào)劑按照總 部、業(yè)務(wù)單元、業(yè)務(wù)單元分部的經(jīng)營體系進(jìn)行 ?業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)匯總其下屬各分部的資金需求及使用情況，協(xié)助總部財(cái)務(wù)部進(jìn)行日常的資金管理工作 ?業(yè)務(wù)單元分部是總部資金管理的最基本層次，是資金預(yù)算、分配、使用和調(diào)劑的基本單位 ?資金的籌集是按照總公司 — 子公司的法人體系進(jìn)行管理的 ?子公司是總部下屬任何具有法人地位的機(jī)構(gòu) ?子公司在總公司財(cái)務(wù)部的領(lǐng)導(dǎo)下，具體落實(shí)各項(xiàng)融資工作 ?資金的分配、使用和調(diào)劑完全由總部財(cái)務(wù)部來決定，子公司不參與任何決策過程 資金的籌集 80 財(cái)務(wù)部的兩個(gè)部門與資金管理程序相關(guān) ?匯總、分析各業(yè)務(wù)部門的資金需求預(yù)算 ?跟蹤各業(yè)務(wù)部門預(yù)算執(zhí)行的情況 ?分析業(yè)務(wù)部門提交的定額調(diào)整申請是否合理 ?跟蹤和分析信用線的使用情況 ?判斷業(yè)務(wù)部門是否有資格進(jìn)入資金集中調(diào)劑系統(tǒng) ?制定各業(yè)務(wù)部門在總公司集中帳戶的透支額度 ?分析業(yè)務(wù)部門現(xiàn)金使用是否合理 ?對全公司的資金進(jìn)行統(tǒng)一管理，保證有效的內(nèi)部調(diào)劑 ?根據(jù)年初全公司和各業(yè)務(wù)部門的資金需求量定額計(jì)劃擬定全年的信用供應(yīng)計(jì)劃 ?對資金需求定額進(jìn)行定期調(diào)整，并針對突發(fā)事件采取及時(shí)措施 ?選擇優(yōu)秀的銀行進(jìn)行業(yè)務(wù)往來，并同其保持良好的合作關(guān)系 ?從銀行獲取良好的信用線，并協(xié)助各業(yè)務(wù)部門落實(shí)信用線的取得 ?根據(jù)財(cái)務(wù)部計(jì)劃部門對信用線使用情況的分析及時(shí)調(diào)整信用供應(yīng) 財(cái)務(wù)計(jì)劃科 資金科 職責(zé) 81 由于職責(zé)不同，財(cái)務(wù)計(jì)劃科和資金科在資金管理程序中的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)不同 ?對業(yè)務(wù)部門資金使用狀況分析評價(jià)的準(zhǔn)確性和及時(shí)性 ?傳遞分析結(jié)果的及時(shí)性 ?公司總體融資成本 ?公司支付安全性 ?閑置資金的使用效率 ?同金融機(jī)構(gòu)的關(guān)系 財(cái)務(wù)計(jì)劃科 資金科 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 82 聯(lián)想集團(tuán)面臨的議題 說明 ?集團(tuán)是否具有以價(jià)值為導(dǎo)向的管理戰(zhàn)略思想？ ?集團(tuán)應(yīng)該如何定義價(jià)值？ 清晰的 遠(yuǎn)景目標(biāo)及戰(zhàn)略 合理的組織結(jié)構(gòu)及決策體系 有效的管理程序 優(yōu)秀的核心經(jīng)營程序 嚴(yán)格的內(nèi)控程序 ?集團(tuán)目前的財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)是否明晰？財(cái)務(wù)管理政策?？墒?，這種指標(biāo)可能使目前某些信息管理數(shù)據(jù)輸出變得冗余 財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo) 除了一般的財(cái)務(wù)衡量指標(biāo) (如銷售回報(bào)率、資產(chǎn)利用率 )以外，關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)一般也包括一些有形的或經(jīng)營業(yè)績的指標(biāo) (如每位銷售人員平均拜訪的客戶數(shù)字，每位客戶平均購買的產(chǎn)品數(shù)量，每人平均處理的事項(xiàng) ) 包括外部衡量指標(biāo) 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)往往會(huì)包括能顯示相對于競爭或市場的衡量指標(biāo) (如市場份額、與競爭對手的定價(jià)比較、與競爭對手的參照 ) 易于理解、富有意義 很多關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是能顯示各個(gè)可變因素之間有意義的關(guān)系。 原則 ? “前 100名”管理者的考核明確地由高級管理層進(jìn)行，同時(shí)由人力資源經(jīng)理積極支持，并最終獲得執(zhí)行管理層的贊同 /接受 ? 總裁撥出一大部分時(shí)間，與“前 100名”經(jīng)理中的優(yōu)秀者進(jìn)行一對一或集體會(huì)談，提供指導(dǎo)和評估其潛力 ? 所有高級管理層的成員都非常了解個(gè)人在“前 100名”管理者中的審閱對象 (雖然在第一輪高級管理層考核時(shí)可能需要其它總經(jīng)理的意見 ) 3. 年中評估“前 100名”經(jīng)理的業(yè)績 1. 年終評估“前 100名”經(jīng)理的業(yè)績 2. 持續(xù)評估管理潛力 主要內(nèi)容 1. 描述實(shí)運(yùn)作計(jì)劃所需的高級管理層職位 *及對關(guān)鍵崗位的要求 2. “前 100名”管理者的個(gè)人資料，包括個(gè)人情況、教育、以往工作經(jīng)驗(yàn)、評估 (由相關(guān)總經(jīng)理進(jìn)行 )，在下一階期望獲得的發(fā)展 3. 用業(yè)績潛力對“前 100名”管理者進(jìn)行分類，使用人員評估矩陣 (見后附模型) 4. 各層級、部門的強(qiáng) /弱項(xiàng)評估 (所附模型 ) 5. 優(yōu)先排序需補(bǔ) /替換的崗位(使用矩陣圖和個(gè)人印象 ) 6. 推薦調(diào)動(dòng) /專門項(xiàng)目的候選人 7. 匯報(bào)最近的活動(dòng)以供管理層了解并找到議題 54 我們將定義 “前 100名 ”管理者業(yè)績評估流程 審閱評估結(jié)果并將員工分類，決定將采取的行動(dòng) 業(yè)務(wù)集團(tuán) 總經(jīng)理 / 項(xiàng)目小組經(jīng)理 人力資源經(jīng)理(程序領(lǐng)導(dǎo)人 ) 高級管理層 董事會(huì) 修改 /批準(zhǔn)總結(jié)報(bào)告 “前 100名”管理者年中評估 管理潛力持續(xù)評估 “前 100名”管理者年終評估 推動(dòng)評估準(zhǔn)備，給予意見 增加對“前 100名”下屬的了解 與所有“前 100名”管理者 /管理小組進(jìn)行一對一的會(huì)議 解答疑問，將總結(jié)報(bào)告提交董事會(huì) 修改評估結(jié)果 對比評估結(jié) 果，準(zhǔn)備組織結(jié)構(gòu)圖 準(zhǔn)備提交給董事會(huì)的總結(jié)報(bào)告 采取后續(xù)行 動(dòng)，實(shí)施管 理層的決策 審閱評估結(jié)果并將員工分類，決定將采取的行動(dòng) 對比評估結(jié) 果，準(zhǔn)備組織結(jié)構(gòu)圖 將決策包括在年終評估結(jié)果中 準(zhǔn)備評估 將決策包括在年中評估的結(jié)果中 根據(jù)執(zhí)行管理層的決策解聘、招聘和提升 準(zhǔn)備評估 總裁 55 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的特色 補(bǔ)一般會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)之不足 很多關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是來自財(cái)務(wù)與管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)里已有的更詳細(xì)的數(shù)據(jù)。這個(gè)合同同時(shí)被用作業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)之責(zé)任以及權(quán)力的依據(jù) ? 公司領(lǐng)導(dǎo)通過對各業(yè)務(wù)單元經(jīng)營 /預(yù)算計(jì)劃的嚴(yán)格質(zhì)詢和考核，指導(dǎo)各業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營運(yùn)作 人才資源管理 (包括考核及薪酬、激勵(lì)機(jī)制 ) ? “前 100名”管理者的業(yè)績考核計(jì)劃為了確保有恰到好處的管理力量，可成功地實(shí)施集團(tuán)戰(zhàn)略并發(fā)展未來的中堅(jiān)力量 ? 有效的薪酬及激勵(lì)系統(tǒng)是吸引及保留高素質(zhì)人才，發(fā)揮員工積極性，建立業(yè)績至上的企業(yè)文化的重要保證 KPI RL 53 “前 100名 ”經(jīng)理的業(yè)績考核程序 目的 “前 100名”管理者的業(yè)績審閱計(jì)劃為在確保有恰到好處的管理力量，可成功地實(shí)施集團(tuán)戰(zhàn)略并發(fā)展未來的中堅(jiān)力量。這個(gè)合同同時(shí)被用作業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)之責(zé)任以及權(quán)力的依據(jù) ? 公司領(lǐng)導(dǎo)通過對各業(yè)務(wù)單元經(jīng)營 /預(yù)算計(jì)劃的嚴(yán)格質(zhì)詢和考核，指導(dǎo)各業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營運(yùn)作 人才資源管理 (包括考核及薪酬、激勵(lì)機(jī)制 ) ? “前 100名”管理者的業(yè)績考核計(jì)劃為了確保有恰到好處的管理力量，可成功地實(shí)施集團(tuán)戰(zhàn)略并發(fā)展未來的中堅(jiān)力量 ? 有效的薪酬及激勵(lì)系統(tǒng)是吸引及保留高素質(zhì)人才，發(fā)揮員工積極性，建立業(yè)績至上的企業(yè)文化的重要保證 KPI RL 45 戰(zhàn)略規(guī)劃中的第一年目標(biāo)要被具體化為當(dāng)年的經(jīng)營預(yù)算計(jì)劃 公司戰(zhàn)略規(guī)劃 未來 3~5年的規(guī)劃 粗略的 3~5年的財(cái)務(wù)預(yù)測 各年度的總體目標(biāo) 總體的業(yè)績評估參照 每年更新 1次 公司經(jīng)營預(yù)算計(jì)劃 當(dāng)年的計(jì)劃 詳細(xì)的當(dāng)年預(yù)算 詳細(xì)的當(dāng)年業(yè)績目標(biāo) 重要的業(yè)績評估工具 也許每季隨時(shí)更新 46 經(jīng)營規(guī)劃程序 目的 ? 將戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一個(gè)詳細(xì)的經(jīng)營計(jì)劃以及相應(yīng)的財(cái)務(wù)預(yù)算計(jì)劃，作為公司最高領(lǐng)導(dǎo)和各業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)之間的“管理合同”。建立成功的財(cái)務(wù)管理體系 企業(yè)成功的要素分為必不可少的四個(gè)層次 清晰的 遠(yuǎn)景目標(biāo)及戰(zhàn)略 合理的組織結(jié)構(gòu)及決策體系 有效的管理程序 優(yōu)秀的核心經(jīng)營程序 說明 ?明確的、鼓舞人心的公司發(fā)展遠(yuǎn)景目標(biāo) ?實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景目標(biāo)所需的積極的致勝戰(zhàn)略 ?雄心勃勃的業(yè)績目標(biāo)