【正文】 花 梳棉 原棉 并條 織布 整理 布匹 細紡 （例：紡織企業(yè)加工流程） 工序 2 工序 C 工序 B 工序 A 工序 3 工序 1 材料 1 產(chǎn)品 1 材料 2 產(chǎn)品 2 （工藝專業(yè)化設(shè)施布置與加工流程示意圖） 產(chǎn)品專業(yè)化形式 第 133－ 134頁 混合工藝形式 車床組 銑床組 鏜床組 鉆床組 磨床組 刨床組 材料 1 零件 1 材料 2 零件 2 材料 3 零件 3 （混合工藝設(shè)施布置與加工流程示意圖） 工序 2 工序 A 工序 B 工序 C 工序 1 工序 3 產(chǎn)品 1 產(chǎn)品 2 特征：以成組技術(shù)為基礎(chǔ)布置設(shè)施、實施生產(chǎn)的工 藝方式。 目前的作業(yè)流程 1 2 3 4 5 6 240 120 60 90 180 120 15 30 60 40 20 30 評判：當(dāng)前系統(tǒng)能力不超過 60人 /小時，瓶頸為作業(yè) 3； 解；（ 1）最初的改進：增加一名辦事員，與原作業(yè) 3 的辦事員共同處理作業(yè) 3的事務(wù)； 改進（ 1）的作業(yè)流程 1 2 3 4 5 6 240 120 60 90 180 120 15 30 60 40 20 30 評判：當(dāng)前系統(tǒng)能力不超過 90人 /小時，瓶頸為作業(yè) 4； 3 60 60 解；（ 2）其次的改進：在改進（ 1）基礎(chǔ)上合并作業(yè) 1 與作業(yè) 4 ，形成流程（ 2）； 改進（ 2）的作業(yè)流程 1－ 4 2 3 5 6 65 120 60 65 180 120 55 30 60 55 20 30 評判：當(dāng)前系統(tǒng)能力已達到 120人 /小時，滿足要求； 3 60 60 1－ 4 解；（ 3）進一步的改進：合并作業(yè) 1－ 5，形成流程（ 3）； 1－ 5 6 22 120 165 30 1－ 5 22 165 1－ 5 22 165 1－ 5 22 165 1－ 5 22 165 1－ 5 22 165 改進（ 3）的作業(yè)流程 評判：達到要求并增加了顧客的選擇，減少了作業(yè)中斷 的風(fēng)險損失，但須增加投資； 流程分析與改進的一般思考 （ 1）現(xiàn)有流程中的各個環(huán)節(jié)是否都是必須的？有沒有取 消的可能？ （ 2）在剩下不能取消的環(huán)節(jié)中，有沒有可以合并的環(huán)節(jié)？ （ 4）在上述考慮之后，剩下的環(huán)節(jié)順序可不可以進行重 排，例如可不可以將串行改變?yōu)椴⑿校? （ 5）有沒有可能采用新方法、新技術(shù)使流程的每個環(huán)節(jié) 操作得到簡化？ ………… ………… （ 3）進行取消和合并需要具備什么條件？能否達到？ 三、流程重構(gòu)（ BPR） BPR產(chǎn)生的背景： 生產(chǎn)的人性化和服務(wù)主導(dǎo)； BPR的出發(fā)點： 反思勞動分工極端化之弊端； BPR的具體做法： （ 1）允許同一工作以不同的方式進行； （ 2）重新組合任務(wù)，進行可行的任務(wù)合并； （ 3）發(fā)揮團隊作用，提倡自我管理； （ 4）采用先進技術(shù)，構(gòu)建公共信息平臺； 第 9 133頁 特征：以工藝為核心布置設(shè)施、實施生產(chǎn)的方式。 在審核高峰期，要求每小時處理 120人的申請，并且， 在目前的職員外可以增加一名臨時辦事員。 解： 首先，做出上述過程的流程圖，再依據(jù) VA/NVA的思想 進行流程分析，提出改進流程并予以實施（具體過程 如下圖所示）。 該過程從儲物架開始。 一、流程設(shè)計的步驟與描述 流程設(shè)計的步驟 （ 1）明確流程設(shè)計的性質(zhì)、目標(biāo)和涉及的主要對象； （ 2）記錄實現(xiàn)產(chǎn)品和服務(wù)的所有步驟及其功能； （ 3）記錄完成各步驟所需的時間、人員等資源占用； （ 4）按先后次序銜接所有的步驟，繪制出流程圖（表）； （ 5）根據(jù)流程圖建立流程，同時進行相關(guān)安排； ? 流程圖的繪制可以是多樣性和適度性的！ 流程圖的一般標(biāo)識 任務(wù) （一般都帶有說明性質(zhì)的內(nèi)容）； 支付手 續(xù) 費 加工、操作 ，如“鉆孔”、“打印”、“寫賬單”等； 檢查 （數(shù)量和質(zhì)量）、 閱讀 （數(shù)據(jù)和文本）； 傳送、搬運 ；包括運輸、傳遞、攜帶等； 庫存 ，原材料、在制品、成品、資料等的儲存； 延遲 ，人員等候、物料、文件待處理； 決策 ，判斷并引導(dǎo)其后流程的不同路徑； 流程圖的繪制 （ 1）業(yè)務(wù)流程圖：業(yè)務(wù)程序 —— 汽車修理 填寫修理 申請單 將待修車放 到修理臺上 等 待 檢查 檢查問題 給出報告 技工進 行修理 領(lǐng)取修理所需配件 技工進 行路試 是否合格 管理部門進行路試 是否合格 匯集全部修理資料至收款處 顧客付 款取車 否 否 是 是 歡迎 顧客 詢問顧客 姓名、住址 確認(rèn)汽車牌號 查看汽車 里程表 向顧客詢問 汽車毛病及 修理要求 必要時 檢查汽車 提出修 理方案 顧客對修理方案是否滿意？ （ 2）業(yè)務(wù)流程圖：“前”“后”臺關(guān)系 —— 填寫汽車修理單 是否對所有 問題、癥狀 檢查完畢 ？ 是 顧客是否有其它交通工具？ 否 否 是 給出其它建議 是 結(jié)束交談、 與顧客道別 提供交通工具 否 記錄整理 初步資料 在汽車上貼 上修理編號 整理詳細資料 并形成文檔 將有關(guān)文檔送到檢修臺 錄入資料庫 “前臺” “后臺” （ 3）業(yè)務(wù)流程圖：層級關(guān)系 —— 汽車修理信息流程圖 顧客如有 問題，向 顧客解釋 修理費 賬單 顧客敘述汽 車毛病并提 出修理要求 顧客回答有關(guān)修 理問題，必要時 由顧客決策 交付修 理單和 支票 汽車問 題診斷 記錄顧 客敘述 及要求 確定修理 類別并列 入待修理 任務(wù)中 與顧客交 流修理情 況并思考 如何修理 得到診 斷報告 如還有其 它問題， 提出問題 必要時，再做一些修理工作 提供 配件 路試 結(jié)果 路試 結(jié)果 要求領(lǐng) 取配件 顧 客 層 管 理 層 技 工 層 二、流程的分析與改進 VA/NVA分析：對流程活動進行區(qū)別對待 （ 1） 增值活動 ：使產(chǎn)品或服務(wù)的附加值得到增加的活動； （ 2） 非增值活動 ：不增加產(chǎn)品或服務(wù)的附加值，但卻是 實現(xiàn)增值不可缺少的活動； （ 3） 浪費 ：本身不能、也無助于增加附加值的活動； ? 顯然，“浪費”應(yīng)該去除，非 增值活動應(yīng)縮短，增 值活動也應(yīng)盡量改進。 作為生產(chǎn)運作的基礎(chǔ)，流程設(shè)計的優(yōu)劣與是否適時 改進，決定著企業(yè)的效率和競爭力。 第 95－ 10 130－ 148頁 第四講 流程設(shè)計與工藝布置 任何的產(chǎn)品形成與服務(wù)提供都是通過一定的步驟和 程序來實現(xiàn)的。 （ 3）服務(wù)更注重 環(huán)境和氣氛 的營造。 （ 2）開始替代產(chǎn)品的設(shè)計。 六、與產(chǎn)品和服務(wù)壽命階段對應(yīng)的設(shè)計要求 成長期 設(shè)計 ：（ 1） 標(biāo)準(zhǔn)化和合理化； （ 2）提高生產(chǎn)效率、降低生 產(chǎn)成本為首要目的。 注重成本效益： （ 1）第一方面的成本效益：投入 預(yù)計收益 （ 2）第二方面的成本效益：投入 ??? ??? ？ ? 特別話題：環(huán)保帶來的挑戰(zhàn)與出路 成本 比例 a1 a2 a3 b1 b2 b3 O 再利用成本 新部件成本 （ 再利用的長遠效果 ） 資料：更多汽車將采用“綠色”再循環(huán)材料做外罩（ 93頁） 第 45－ 46頁 五、如何提高設(shè)計應(yīng)對市場的效率 實行標(biāo)準(zhǔn)化、系列化和通用化： （ 1） 標(biāo)準(zhǔn)化 ：從利用標(biāo)準(zhǔn)化到創(chuàng)造標(biāo)準(zhǔn)化； （ 2） 系列化 ：從利益延伸到壁壘設(shè)置： （ 3） 通用化 ：適應(yīng)性最廣即等于生命力最強； ? 實行“三化”并非沒有代價，怎樣權(quán)衡？ 第 106－ 107頁 構(gòu)建“通用平臺”，提高響應(yīng)速度； 真實性？ 準(zhǔn)確性？ 準(zhǔn)確性？ 真實性？ 是否已經(jīng)時過境遷？ 需求調(diào)查 產(chǎn)品設(shè)計 生 產(chǎn) 銷售定位 顧客反饋 新技術(shù)尋求 集中生產(chǎn) 熱銷品種 核心功能 平臺構(gòu)造 多樣產(chǎn)品 試探市場 附加功能 組合匹配 （構(gòu)建“通用平臺”方式：以速度應(yīng)對風(fēng)險） （以往研發(fā)方式面對的風(fēng)險） 實現(xiàn)“模塊化設(shè)計”，提高響應(yīng)柔性； —— 從而更有利于變化 ； “變化是成本增加之源” —— 田口玄一； 模塊化：構(gòu)造沒有變化的單一功能體，通過 不同功能體組合使變化得到簡化 過 程 考 慮 因 素 定位階段 顧客需求 產(chǎn)品功能 設(shè)計階段 降低成本 提高效率 制造階段 易制造 易裝配 營銷階段 使用階段 可靠性、可維護 性、操作簡便 終止階段 環(huán)境保護 競爭力（低成 本、標(biāo)新立異 （ 1）產(chǎn)品 生命周期 的設(shè)計考慮因素： 第 103頁 研發(fā)活動新方式：并行工程 （ 2）原有研發(fā)方式（串行工程）及其弊端： 市場調(diào)查與分析 概念設(shè)計 初步設(shè)計 詳細設(shè)計 （串行工程圖示） 串行工程的弊端： （ 1）各下游部門知識難以加入早期設(shè)計； （ 2）各部門銜接松散，容易脫節(jié)，形成局限性。 企業(yè)戰(zhàn)略的過程： 企業(yè)戰(zhàn)略 獨特資源 企業(yè)定位 核心優(yōu)勢 成長差異 推 動 強 化 聚 合 提 升 明 確 造 就 培 育 追 求 （ 1）生產(chǎn)運作戰(zhàn)略的追求： 第 31－ 34頁 （ 2）生產(chǎn)運作戰(zhàn)略的最高境界： 形成具有競爭優(yōu)勢的獨特性 讓顧客成為我們的 ??? ??? ？ 案例： Atlas基于時間的戰(zhàn)略取得了成功 生產(chǎn)運作系統(tǒng)設(shè)計是對生產(chǎn)和服務(wù)所依賴 的條件所進行的籌劃，它主要包括企業(yè)的研發(fā) 及產(chǎn)品和服務(wù)設(shè)計、生產(chǎn)與服務(wù)活動選址、生 產(chǎn)工藝的選擇與布置、工作系統(tǒng)設(shè)計等。 企業(yè)戰(zhàn)略的特征： 以市場為對象、顧客為核心； 以生產(chǎn)為手段、成長為目的。我們需要一種在 變化之中立足更穩(wěn)、在機會到來時最有實力把握、在危險 降臨之前能夠從容避開的能力，因此我們需要戰(zhàn)略。 ? 生產(chǎn)運作戰(zhàn)略的地位如何？ ? 生產(chǎn)運作戰(zhàn)略的內(nèi)容有哪些？ ? 戰(zhàn)略決策的著眼點在哪里？ ? 戰(zhàn)略決策失誤的原因可能有哪些？ ? ??? ??? ??? 第 28－ 45頁 第二講 生產(chǎn)與運作戰(zhàn)略 （ 1）消費多層次與多樣化 （ 2）技術(shù)更新速度加快 （ 3）交易范圍迅速擴大 （ 4）各種關(guān)系交錯融合 市場擴大與縮小并存； 創(chuàng)新與過時都更容易； 盟友與對手同時增加； 機會與陷阱距離愈近。 （ 3）創(chuàng)新思維：基于綜合，發(fā)散性特征強。 （ 5）生產(chǎn)運作管理的目標(biāo)： 第 7－ 8頁 四、謀取生產(chǎn)與運作利益的途徑 生產(chǎn)運作管理競爭的本質(zhì)：方法應(yīng)用的競爭 ? 運作管理者須具備什么樣的素質(zhì)？ （ 1）經(jīng)驗方法：基于實踐，局部性特征明顯。 針對客戶需求優(yōu)化資源配置，把握轉(zhuǎn)換的質(zhì)量、 時間和成本（ QDC） 關(guān)系，滿足市場需求。 ? 速度：響應(yīng)或滿足顧客需求的效率。 ? 質(zhì)量：反映實體滿足明確或隱含需要的能力的 特征總和。 （ 2）學(xué)習(xí)效益 的內(nèi)容與利益 （ 3）學(xué)習(xí)效應(yīng)的提升：培訓(xùn)的作用 勞動耗費 產(chǎn)品數(shù)量 O 培訓(xùn)前的學(xué)習(xí)曲線 培訓(xùn)后的學(xué)習(xí)曲線 生產(chǎn)與運作管理的地位 第 3－ 4頁 三個基本職能之間的關(guān)系 營 銷 財 務(wù) 生產(chǎn)與運作 組 織 財 務(wù) 營 銷 生產(chǎn)運作 企業(yè)組織的三個基本職能 三、生產(chǎn)與運作的管理 生產(chǎn)與運作管理的內(nèi)涵