【正文】 plex of practices. ?一個(gè)重視貢獻(xiàn)的人，為成果負(fù)責(zé)的人，不管他職位多卑微，他仍屬于 高層管理者 . ? The man who focuses on contribution and who takes responsibility for results， no matter how junior， is in the most literal sense of the phrase， top management. ?誰(shuí)必須利用我的產(chǎn)出，以使我的產(chǎn)出卓有成效？ ? Who has to use my output for it to bee effective？ 43 德魯克經(jīng)典管理箴言（ 3） ?有效的管理者在用人所長(zhǎng)的同時(shí)，必須容忍人之所短。 ? Know Thy Time if he wants to， and be well on the road toward contribution and effectiveness. ?卓有成效是可以學(xué)會(huì)的。 40 41 德魯克經(jīng)典管理箴言（ 1） ?管理者，就必須卓有成效。 ?從根本上講，目標(biāo)管理把經(jīng)理人的工作由控制下屬變成與下屬一起設(shè)定客觀標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)，讓他們靠自己的積極性去完成。老福特曾試圖這樣做，結(jié)果福特汽車公司瀕臨倒閉。 ?1954年，德魯克提出了一個(gè)具有劃時(shí)代意義的概念 —— 目標(biāo)管理（ Management By Objectives，簡(jiǎn)稱為 MBO），它是德魯克所發(fā)明的最重要、最有影響的概念，并已成為當(dāng)代管理體系的重要組成部分。如果人際關(guān)系不以達(dá)成出色績(jī)效為目標(biāo)，那么實(shí)際上就是不良的人際關(guān)系，是互相遷就，并會(huì)導(dǎo)致士氣萎靡。重點(diǎn)必須放在一個(gè)人的長(zhǎng)處上 —— 放在他能做什么上，而不是他不能做什么上。組織的任務(wù)還在于使其成員的缺點(diǎn)相抵消。因?yàn)樘觳畔∩偃瑛P毛麟角?！? ?3. 組織對(duì)其完成使命所需的核心競(jìng)爭(zhēng)力的假設(shè) ? 美國(guó) ServiceMaster公司核心競(jìng)爭(zhēng)力：支援管理服務(wù) 38 德魯克談績(jī)效精神 ?德魯克認(rèn)為，組織的目的是使平凡的人做出不平凡的事。因此，有效決策的第一步是確定各種可能的問(wèn)題。人們所提供的答案當(dāng)然是各不相同的。德魯克關(guān)于有效決策的基本概念、方式和方法基于他多年的管理咨詢工作；換言之，他的概念、方式和方法源于實(shí)踐，而非閉門造車。更常見(jiàn)的情況是，在兩種不同行為方案之間進(jìn)行選擇，而這兩者之間很難說(shuō)哪個(gè)更正確。 36 德魯克談決策 ?德魯克認(rèn)為決策就是判斷，是在各種可行方案之間進(jìn)行選擇。 ?在一個(gè)結(jié)構(gòu)快速變遷的時(shí)期，唯一能存活的 ?只有能夠領(lǐng)導(dǎo)變革的人。 ?企業(yè)家精神既不是“自然的”，也不是“創(chuàng)造性的”， ?而是培養(yǎng)出來(lái)的。 34 德魯克談企業(yè)家精神 ?企業(yè)家應(yīng)具備管理能力 ， 管理者要有企業(yè)家精神。 ?管理者必須把社會(huì)的需要轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的盈利機(jī) ?會(huì)。否則，他肯定將成為一個(gè)工作平庸的管理者。德魯克寫道：“一個(gè)人越好，他犯的錯(cuò)誤就越多 —— 因?yàn)樗麜?huì)努力嘗試更多的新東西。人們工作時(shí)，不可避免犯有這樣或那樣的錯(cuò)誤。應(yīng)該為他們提供發(fā)展的機(jī)會(huì)。管理者是否按正確的方向來(lái)培養(yǎng)其下屬，是否幫助他們成長(zhǎng)并成為更高大和更豐富的人，將直接決定著他本人是否得到發(fā)展，是成長(zhǎng)還是萎縮，是更豐富還是更貧乏，是進(jìn)步還是退步。這種培養(yǎng)的方向決定著人—— 既作為人，又作為一種資源 —— 能否變得更富活力，或最終完全失去活力。只要衡量還像這樣被濫用為一種控制的工具，它就將始終是經(jīng)理人工作中最薄弱的領(lǐng)域。德魯克提倡衡量的結(jié)果應(yīng)告知當(dāng)事人。衡量首先要求的是分析能力，但也要求把衡量用來(lái)促使實(shí)現(xiàn)自我控制，而不是用作控制他人的工具。他對(duì)成就進(jìn)行分析、評(píng)價(jià)和解釋。經(jīng)理人要為每一個(gè)人確定一種衡量標(biāo)準(zhǔn)。 29 第四、建立績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn) ?管理者要建立衡量標(biāo)準(zhǔn)。他要把擔(dān)任各項(xiàng)職務(wù)的人組織成為一個(gè)團(tuán)隊(duì)。更為重要的是，身為管理者，一定要相信員工并公平地對(duì)待他們。簡(jiǎn)而言之，激勵(lì)就是鼓舞和指導(dǎo)員工取得好績(jī)效。 28 第三、從事激勵(lì)和信息交流工作 ?人們工作是出于不同的原因，有人為了金錢，有人為了社會(huì)地位，有人為了得到別人的欣賞，也有人是為了在工作中獲得滿足感和自我發(fā)展。因?yàn)樗笞罱?jīng)濟(jì)地利用稀缺資源。 ?管理者選擇人員來(lái)管理這些單位并執(zhí)行這些作業(yè)。他分析所需的各項(xiàng)活動(dòng)、決策和關(guān)系，他對(duì)工作進(jìn)行分類，把工作劃分成各項(xiàng)可以管理的活動(dòng)，又進(jìn)一步把這些活動(dòng)劃分成各項(xiàng)可以管理的作業(yè)。正如一個(gè)外科大夫可以通過(guò)提高縫針打結(jié)技術(shù)來(lái)使自己成為更好的外科大夫那樣，一個(gè)管理者通過(guò)提高其各項(xiàng)工作的技術(shù)和成就，可以使自己成為更好的經(jīng)理人。德魯克認(rèn)為，一個(gè)人能夠制定目標(biāo)，不一定就能成為經(jīng)理人；正如一個(gè)人能在一個(gè)很小的空間范圍內(nèi)縫針打結(jié)，不一定就能成為外科大夫一樣。制定目標(biāo)是進(jìn)行平衡：在企業(yè)成果同一個(gè)人信奉的原則的實(shí)現(xiàn)之間進(jìn)行平衡，在企業(yè)的當(dāng)前需要同未來(lái)需要之間進(jìn)行平衡，在所要達(dá)到的目標(biāo)同現(xiàn)有條件之間進(jìn)行平衡。他決定目標(biāo)應(yīng)該是什么，為了實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)應(yīng)該做些什么，這些目標(biāo)在每一領(lǐng)域中的具體目標(biāo)是什么。它還必須雇用人員為其工作，因此，不可避免地會(huì)對(duì)社會(huì)產(chǎn)生一些影響。第一個(gè)領(lǐng)域討論的是機(jī)構(gòu)能對(duì)社會(huì)做什么，第二個(gè)領(lǐng)域討論的是機(jī)構(gòu)能為社會(huì)做什么。 ?企業(yè)、醫(yī)院或大學(xué)承擔(dān)的社會(huì)責(zé)任可能在兩個(gè)領(lǐng)域中產(chǎn)生：一個(gè)領(lǐng)域是機(jī)構(gòu)對(duì)社會(huì)的影響，另一個(gè)領(lǐng)域是社會(huì)本身的問(wèn)題。每個(gè)組織都是社會(huì)的一個(gè)器官，企業(yè)也不例外。 24 任務(wù)之三：處理對(duì)社會(huì)的影響與承擔(dān)社會(huì)責(zé)任 ?管理的第三項(xiàng)任務(wù)，就是處理對(duì)社會(huì)的影響與承擔(dān)社會(huì)責(zé)任。因此，對(duì)員工和工作的管理是管理層的一項(xiàng)基本職能。 ?人力資源是所有經(jīng)濟(jì)資源中最未有效使用的資源，提高經(jīng)濟(jì)績(jī)效的最大機(jī)會(huì)在于提高人們工作的效率。今天的組織已經(jīng)逐漸變?yōu)閭€(gè)人賴以謀生、取得社會(huì)地位、獲得個(gè)人成就與滿足的工具。企業(yè)只有一個(gè)真正的資源：人。如果管理未能創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)成果，管理就是失敗的；如果管理層不能以顧客愿意支付的價(jià)格提供顧客需要的商品和服務(wù)，管理就是失敗的；如果管理層未能用交付于他的經(jīng)濟(jì)資源提高或至少保持其生產(chǎn)財(cái)富的能力，管理也是失敗的。 ?企業(yè)管理必須始終將經(jīng)濟(jì)績(jī)效放在首位。在這一點(diǎn)上，企業(yè)與非營(yíng)利機(jī)構(gòu)是不同的。 21 22 任務(wù)之一：實(shí)現(xiàn)組織的特定目的和使命 ?一個(gè)組織的存在，是為了特定的目的