【正文】 價(jià)值） ? “ 績效就是組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)度 ” ? … 到底什么是績效？ 59 從個(gè)體層面看： ?“ 績效是個(gè)人工作的行為（符合組織需要的行為） ” ?“ 績效是個(gè)人表現(xiàn)出來的素質(zhì)（符合組織需要的素質(zhì)） ” ?“ 績效是工作成果 ” （符合組織需要的成果） ?… 從內(nèi)容層面看： ?任務(wù)績效：工作結(jié)果 ?周邊績效：包括人際、意志動(dòng)機(jī)等因素； 表現(xiàn)為五大方面：完成非本職任務(wù)；熱情的對(duì)待工作；積極與別人合作；嚴(yán)格遵守公司制度；維護(hù)組織目標(biāo)。 54 ? 績效考核的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)牽引員工的行為取向； ? 績效考核結(jié)果與激勵(lì)，驅(qū)動(dòng)員工文化行為的形成； ? 績效指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)使員工明確組織對(duì)其提出的期望、對(duì)組織的價(jià)值及行為檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)。 中國 石油集團(tuán) 某石油工程公司 部門層級(jí) 員工層次 股東利益最大化 (如： 企業(yè)盈利 、 股市表現(xiàn)等 ) 提供給股東單位價(jià)值 (如 :石油工程設(shè)計(jì)類型 ) 先行指標(biāo)完成率 (如 :工程、設(shè)計(jì) ) 先行指標(biāo)完成率 (如， 員工滿意度） 企業(yè)目標(biāo) 關(guān)鍵成功因素 / 指標(biāo) 關(guān)鍵成功因素 / 指標(biāo) 關(guān)鍵成功因素 / 指標(biāo) 關(guān)鍵成功因素 / 指標(biāo) 關(guān)鍵成功因素 / 指標(biāo) 關(guān)鍵成功因素 / 指標(biāo) 財(cái)務(wù)性指標(biāo) 非財(cái)務(wù)性 指標(biāo) 關(guān)鍵成功因素/指標(biāo) 關(guān)鍵成功因素/指標(biāo) 關(guān)鍵成功因素/指標(biāo) 關(guān)鍵成功因素/指標(biāo) 關(guān)鍵成功因素/指標(biāo) 關(guān)鍵成功因素/指標(biāo) 關(guān)鍵成功因素/指標(biāo) 關(guān)鍵成功因素/指標(biāo) 由上而下的績效目標(biāo)建立 53 ３、企業(yè)的核心價(jià)值觀與戰(zhàn)略是企業(yè)績效管理的價(jià)值取向，績效管理的價(jià)值取向決定著績效管理的方向、決定著組織和員工的文化行為取向。 48 6S管理體系的構(gòu)成 利潤中心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系 利潤中心全面預(yù)算體系 利潤中心管理報(bào)告體系 利潤中心內(nèi)部審計(jì)體系 利潤中心業(yè)績評(píng)價(jià)體系 利潤中心經(jīng)理人考核體系 戰(zhàn)略構(gòu)建工具 戰(zhàn)略落實(shí)工具 戰(zhàn)略監(jiān)控工具 戰(zhàn)略執(zhí)行工具 戰(zhàn)略管理工具 戰(zhàn)略管理系統(tǒng) 49 6S戰(zhàn)略管理模型 長期規(guī)劃 業(yè)績評(píng)價(jià) 經(jīng)理人考核 團(tuán)隊(duì) 管理報(bào)告 內(nèi)部審計(jì) 以 BSC戰(zhàn)略圖 細(xì)化分解戰(zhàn)略 以 BSC關(guān)鍵指標(biāo)評(píng)價(jià)檢討戰(zhàn)略 以評(píng)價(jià)考核激勵(lì)經(jīng)理人和團(tuán)隊(duì) 以人員執(zhí)行力保障戰(zhàn)略實(shí)施 戰(zhàn)略監(jiān)控 經(jīng)理人 全面預(yù)算 戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng) 戰(zhàn)略構(gòu)建 戰(zhàn)略執(zhí)行 戰(zhàn)略落實(shí) 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 戰(zhàn)略核心型組織 50 案例２：中國移動(dòng)的戰(zhàn)略執(zhí)行與績效管理 戰(zhàn)略管理 Strategy 預(yù)算管理 Budget 績效管理 Performance 執(zhí)行力 戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)運(yùn)營之閉環(huán) 資源 人員 運(yùn)營 51 價(jià)值的創(chuàng)造與實(shí)現(xiàn) 市場 運(yùn)營 資源 價(jià)值 科爾尼金字塔分析方法 愿景 戰(zhàn)略 流程 評(píng)估 價(jià)值創(chuàng)造戰(zhàn)略和 統(tǒng)一的衡量體系 + 統(tǒng)一業(yè)績評(píng)估體系 = 公司戰(zhàn)略 業(yè)績評(píng)估 /激勵(lì)機(jī)制 制定 業(yè)績 目標(biāo) 反饋 發(fā)展 計(jì)劃 業(yè)績評(píng)估 激勵(lì)機(jī)制 工作描述 主要任務(wù) : ? 設(shè)計(jì)主要流程 ? 設(shè)計(jì)主要表格 : ? 目標(biāo)管理 ? 持股計(jì)劃 ? 目標(biāo) ２、企業(yè)必須建立一個(gè)統(tǒng)一的業(yè)績評(píng)估及激勵(lì)體系以保持個(gè)人行為和公司戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性，并且為公司創(chuàng)造更高的價(jià)值（績效體系保證個(gè)人目標(biāo)融入組織目標(biāo)）。以 BSC為框架的新的 6S管理體系，仍然是 6個(gè) “ S”，但基本內(nèi)容與以前有了很大變化，變化最大的是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系和業(yè)績評(píng)價(jià)體系。 案例：平衡計(jì)分卡 與企業(yè)戰(zhàn)略落地 46 案例１：華潤 6S管控模型與績效管理 以 BSC戰(zhàn)略圖 細(xì)化分解戰(zhàn)略 以 BSC關(guān)鍵指標(biāo)評(píng)價(jià)檢討戰(zhàn)略 以評(píng)價(jià)考核激勵(lì)經(jīng)理人和團(tuán)隊(duì) 以人員執(zhí)行力保障戰(zhàn)略實(shí)施 戰(zhàn)略監(jiān)控 戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng) 戰(zhàn)略構(gòu)建 戰(zhàn)略執(zhí)行 戰(zhàn)略落實(shí) 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 計(jì)劃預(yù)算 業(yè)績評(píng)價(jià) 經(jīng)理人考核 團(tuán) 隊(duì) 經(jīng)理人 內(nèi)部審計(jì) 管理報(bào)告 47 華潤集團(tuán)的演進(jìn) ? 第一階段寧高寧時(shí)期： “ 集團(tuán)多元化、利潤中心專業(yè)化 ” 投資控股型的集團(tuán)管控體系，并在 1999年，華潤在內(nèi)部設(shè)計(jì)和導(dǎo)入了一套寧高寧視為母子公司運(yùn)行大平臺(tái)的 6S集團(tuán)管理體系。 ? 第五，戰(zhàn)略性績效管理體系是均衡發(fā)展的績效管理體系：平衡考慮財(cái)務(wù)績效與非財(cái)務(wù)績效的關(guān)系、短期績效與長期績效的關(guān)系、過程績效與結(jié)果績效的關(guān)系，將組織的績效成長與個(gè)人的能力提升結(jié)合起來，從而構(gòu)建企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力。 44 ? 第三，通過企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的溝通和分解，形成業(yè)務(wù)單元或部門的工作計(jì)劃，形成部門預(yù)算，并定期召開戰(zhàn)略會(huì)議，檢討戰(zhàn)略實(shí)施情況，最終對(duì)部門績效加以考核和激勵(lì)。其主要內(nèi)容與特點(diǎn)有以下幾個(gè)方面： ? 第一，以戰(zhàn)略性績效目標(biāo)為核心，牽引企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營計(jì)劃、預(yù)算、資源配置與績效管理的有機(jī)結(jié)合。 （１）合理的績效目標(biāo)和指標(biāo)要體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略訴求，而戰(zhàn)略的有效執(zhí)行需要通過績效體系來落實(shí)； （２）要使得員工的績效行為符合企業(yè)的戰(zhàn)略要求，并使員工的績效目標(biāo)與組織的績效目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，關(guān)鍵有以下幾點(diǎn)： ? 要明確組織的使命、愿景、核心價(jià)值觀，并清晰地描述戰(zhàn)略目標(biāo)； ? 要基于企業(yè)的價(jià)值觀與企業(yè)戰(zhàn)略，確立企業(yè)的核心能力與關(guān)鍵價(jià)值貢獻(xiàn)領(lǐng)域與關(guān)鍵績效驅(qū)動(dòng)要素； ? 依據(jù)關(guān)鍵價(jià)值貢獻(xiàn)領(lǐng)域與關(guān)鍵績效驅(qū)動(dòng)要素，確立企業(yè)績效的衡量指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)體系； ? 通過企業(yè)的績效評(píng)價(jià)體系，將組織戰(zhàn)略與變革的需求轉(zhuǎn)化為員工的績效責(zé)任與行為。 ? 產(chǎn)品經(jīng)營能力與資本經(jīng)營能力對(duì)人力資源提出新要求（產(chǎn)品經(jīng)營人才與資本運(yùn)作人才的差異） ? 并購重組中的人力資源整合（與其說是收購企業(yè)，不如說是收購人才） ? 集團(tuán)化管控與集團(tuán)化人力資源管理 ? 企業(yè)重組過程中的裁員與人才退出（國有企業(yè)的人才退出管理） ? 上市公司的績效表現(xiàn)與市值 （七）組織的成長從單一能力驅(qū)動(dòng)到雙重能力（產(chǎn)品經(jīng)營能力與資本經(jīng)營能力） 40 ? 全球化戰(zhàn)略與全球化績效系統(tǒng)的建立 ? 全球視野的績效目標(biāo)與績效標(biāo)準(zhǔn) ? 案例： TCL收購阿爾卡特 （八）從本土化走向國際化 41 二、績效管理是戰(zhàn)略落地的工具 企業(yè)的戰(zhàn)略管理能力體現(xiàn)為企業(yè)戰(zhàn)略性績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)能力，企業(yè)戰(zhàn)略需要通過績效目標(biāo)的層層分解和分擔(dān)實(shí)現(xiàn)傳遞。 ? 企業(yè)整體績效的提升，從單一的考核走向績效管理，事后評(píng)估到全面績效管理。要讓創(chuàng)造性的人才充分發(fā)揮價(jià)值，企業(yè)必須優(yōu)化內(nèi)部的創(chuàng)新環(huán)境：首先是要尊重創(chuàng)造性人才的個(gè)性和價(jià)值；其次要讓人才分享價(jià)值創(chuàng)造的成果；三是塑造一種創(chuàng)新的文化，容忍創(chuàng)新的失敗，創(chuàng)新是有風(fēng)險(xiǎn)的，是要付出代價(jià)和成本的。企業(yè)最深層次的變革與創(chuàng)新是人與文化的變革與創(chuàng)新。 ? 人治到法制，從情理法到法理情，從主觀到客觀。 37 ? 中國商務(wù)運(yùn)作的陰陽八卦法則（陽光規(guī)則與潛規(guī)則并行不悖）。 第三 ， 避免管理階層對(duì)權(quán)力的掠奪與追求 。 企業(yè)在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與管理提升的過程中要注意避免三種傾向： 第一 ， 避免管理階層的平庸化 。 第三個(gè)轉(zhuǎn)型：將個(gè)體的理性與激情轉(zhuǎn)化為組織的理性與激情 。 （四） 企業(yè)家個(gè)人的成功轉(zhuǎn)向企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的成功 36 實(shí)現(xiàn)四個(gè)方面的轉(zhuǎn)型 ： 第一個(gè)轉(zhuǎn)型：如何將個(gè)體的思維轉(zhuǎn)化為組織的思維 。 ? 三大領(lǐng)導(dǎo)力挑戰(zhàn)：可持續(xù)發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力、產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖領(lǐng)導(dǎo)力、全球領(lǐng)導(dǎo)力。 ? 貨幣資本與人力資本的績效責(zé)任受托、信任與績效承諾機(jī)制的建立 ? 企業(yè)經(jīng)營者的選拔、考核、評(píng)價(jià)與激勵(lì)機(jī)制的建立。將人力資源的績效納入到組織績效管理體系之中。 ? 員工績效行為的精細(xì)化與精益化。 ? 經(jīng)營模式創(chuàng)新降低成本；產(chǎn)品與技術(shù)創(chuàng)新提高溢價(jià)能力化解成本；價(jià)值鏈分析和整合提高效率和降低成本；創(chuàng)新融資渠道降低成本；并購重組與產(chǎn)業(yè)整合降低成本。人力資源的投入產(chǎn)出分析。在此期間，工業(yè)企業(yè)的利潤也不過每年 8330億元。此外，還有每年的維護(hù)成本，大概為 2870億元。 ? 環(huán)境成本 ： 2023年由于經(jīng)濟(jì)發(fā)展而對(duì)環(huán)境的破壞大約可折算為5120億元人民幣損失。 33 ? 能源成本 ：中國的能源和金屬成本也受到人為的打壓，比如，國際能源的價(jià)格在 2023~2023年之間每年的漲幅在 29%，而國內(nèi)燃油價(jià)格指數(shù)每年只上升 %，國際資源稅通常在 2%~8%之間，但中國的稅率只有 %，綜合起來，企業(yè)因此而免去了 民幣的成本負(fù)擔(dān)。 ? 土地資源成本 ：為了吸引投資者，很多當(dāng)?shù)卣踔翆⑼恋孛赓M(fèi)送給企業(yè)使用，或者采取比較隱蔽的手法，先向企業(yè)征收使用費(fèi)，然后再以執(zhí)行優(yōu)惠的政策形式將使用費(fèi)返還給企業(yè)。新勞動(dòng)法實(shí)施后，這些工人將獲得應(yīng)得的養(yǎng)老金、事故保險(xiǎn)、健康保險(xiǎn)等補(bǔ)償，平均起來，勞動(dòng)成本將上升20%。綜合各個(gè)生產(chǎn)要素的畸低，我國制造成本大致被人為壓低了，占年度 GDP的%左右，這些 “ 本來都是要還的 ” 。 案例： 華為干部績效考核指標(biāo)的變化 粵美的績效考核價(jià)值取向的變化 31 （三）從依賴非理性的低成本優(yōu)勢到理性的總成本領(lǐng)先優(yōu)勢（成本劫與成本理性回歸） 以往我國制造成本偏低，并非一種正?，F(xiàn)象，也不利于培養(yǎng)真正有競爭力的企業(yè)。人才結(jié)構(gòu)的調(diào)整與優(yōu)化，人才開發(fā)的效率與效益。 做大做強(qiáng)與做強(qiáng)做大 企業(yè)從求生存走向求可持續(xù)性發(fā)展 30 ? 從偏執(zhí)到均衡（從單一的財(cái)務(wù)業(yè)績到非財(cái)務(wù)業(yè)績，從短期業(yè)績到長期業(yè)績）。內(nèi)部成長 +外部擴(kuò)張。 硬發(fā)展績效與軟實(shí)力績效 二、 從單一的硬擴(kuò)張（硬實(shí)力）成長模式到軟硬兼修發(fā)展的（軟實(shí)力）成長模式 （野蠻成長到文明成長的軟發(fā)展績效） 29 ? 中國企業(yè)成長的三大問題：規(guī)模不經(jīng)濟(jì)、規(guī)模不強(qiáng)壯、規(guī)模不具有可持續(xù)性。 ? 軟發(fā)展：長期發(fā)展理念與體現(xiàn)人文關(guān)懷的價(jià)值觀；商業(yè)模式與技術(shù)創(chuàng)新；自主品牌；高素質(zhì)的人力資源；管理能力提升與成本控制；具有凝聚力的文化 ；有效地資本運(yùn)作與財(cái)務(wù)管控能力。 績效管理體系與能力的缺失，使許多企業(yè)新的戰(zhàn)略和新的業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新難以落實(shí)。 ? 企業(yè)的戰(zhàn)略管理能力體現(xiàn)為企業(yè)戰(zhàn)略性績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)能力。價(jià)值鏈分析和整合提高效率和降低成本；創(chuàng)新融資渠道降低成本；并購重組與產(chǎn)業(yè)整合降低成本。人才價(jià)值的評(píng)價(jià)。 25 ? 從依賴非理性的低成本優(yōu)勢到理性的總成本領(lǐng)先優(yōu)勢（成本劫與成本理性回歸）中國企業(yè)面臨全方位成本上升的壓力（勞動(dòng)力成本、資源成本、土地成本、資金成本、環(huán)境成本） ? 企業(yè)的持續(xù)競爭力績效標(biāo)志：總成本領(lǐng)先與人均效率。 軟發(fā)展： 長期發(fā)展理念與體現(xiàn)人文關(guān)懷的價(jià)值觀；商業(yè)模式與技術(shù)創(chuàng)新；自主品牌；高素質(zhì)的人力資源；管理能力提升與成本控制；具有凝聚力的文化 ；有效地資本運(yùn)作與財(cái)務(wù)管控能力。 ） ? 本企業(yè)績效管理所面臨的主要問題與誤區(qū)是什么？主要經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)是什么？ 23 第二單元 績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略的 執(zhí)行與落地 24 一、中國企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與系統(tǒng)變革對(duì)績效管理的需求。 21 新奧在發(fā)展過程中遇到的問題 自 2023年戰(zhàn)略升級(jí)之后，不斷地向新業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)軍，在戰(zhàn)略實(shí)施過程中遇到了許多新的問題。（ 績效改進(jìn)是績效考核與管理的核心內(nèi)容，企業(yè)的經(jīng)營檢討與中期述職報(bào)告與績效管理）； ８、績效考核與管理的信任與承諾關(guān)系難以建立，績效考核結(jié)果沒有成為企業(yè)激勵(lì)系統(tǒng)設(shè)計(jì)的依據(jù)，績效考核缺乏制度保障，使績效考核與管理流于形式，不具有執(zhí)行力（ 績效合同的簽訂與績效承諾 ）； 20 ９、績效管理缺乏制度保障及其它管理系統(tǒng)的支持和配合，沒有堅(jiān)實(shí)的管理基礎(chǔ)作支撐，績效管理孤軍深入，得不到相應(yīng)的支持和幫助，難以持久，執(zhí)行力不足?？冃Ч芾淼慕Y(jié)果導(dǎo)向與過程導(dǎo)向的矛盾，如何平衡結(jié)果與過程、財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)、長期與短期指標(biāo)之間的矛盾（ 由單一結(jié)果到對(duì)過程的關(guān)注，全面績效管理 ）； 組織績效目標(biāo)與部門（團(tuán)隊(duì)）、個(gè)人績效目標(biāo)脫節(jié)，個(gè)人績效考核結(jié)果與企業(yè)績效“兩張皮”；重個(gè)人績效輕組織績效（團(tuán)隊(duì)與流程績效），淡化了員工的合作意識(shí)與團(tuán)隊(duì)精神，如何通過組織績效目標(biāo)層層傳遞到部門與個(gè)體，建立績效責(zé)任體系與團(tuán)隊(duì)績效（ 組織、部