【正文】 救火，最后火被撲滅了，于是主人烹羊宰牛，宴請(qǐng)四鄰，以酬謝他們救火的功勞，但是并沒(méi)有請(qǐng)當(dāng)初建議他將木材移走，煙囪改曲的人。 有位客人到某人家里作客，看見(jiàn)主人家的灶上煙囪是直的，旁邊又有很多木材。， 那麼這也會(huì)一樣如你所願(yuàn)。 ，那麼問(wèn)題就一定會(huì)出現(xiàn)。相反，就會(huì)反感，忽視質(zhì)量工作 ，更談不上把質(zhì)量放在首位。品質(zhì)理念 主要是指質(zhì)量管理的觀念，就是對(duì)質(zhì)量管理的一種總的看法，態(tài)度。如公司信譽(yù)的損失無(wú)法用金錢(qián)來(lái)衡量。 即產(chǎn)品不合格而退換后返工修理或挑選的人工、材料、復(fù)檢及有關(guān)設(shè)備折舊費(fèi)用。 即因產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題而造成的訴訟費(fèi)用。 指由于產(chǎn)品質(zhì)量低于標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)與用戶(hù)協(xié)商同意折價(jià)出售的損失和由此所減少的收益。 指在保修期間或根據(jù)合同規(guī)定對(duì)用戶(hù)提供修理服務(wù)的一切費(fèi)用。 指由于產(chǎn)品缺陷，而造成用戶(hù)退貨、換貨而支付的一切費(fèi)用。 指由于產(chǎn)品質(zhì)量缺陷經(jīng)用戶(hù)提出申訴，而進(jìn)行索賠處理所支付的一切費(fèi)用。 包括以下各項(xiàng)。也就是指產(chǎn)品在用戶(hù)使用中發(fā)現(xiàn)質(zhì)量缺陷而產(chǎn)生的一切費(fèi)用和損失總和。 4 指產(chǎn)品質(zhì)量達(dá)不到原有精度要求因而降低等 級(jí)所造成的損失。 7） 質(zhì)量故障處理費(fèi)。6） 產(chǎn)量損失 。5） 停工損失。4） 復(fù)檢費(fèi)。3） 返工損失。2） 廢品損失。1） 也就是指產(chǎn)品在出廠前由于發(fā)生質(zhì)量缺陷而造成的損失，以及為處理質(zhì)量故障所發(fā)生的費(fèi)用之和。3 試驗(yàn)材料及勞務(wù)費(fèi)。5） 試驗(yàn)設(shè)備、檢測(cè)工具、計(jì)量?jī)x表的日常維護(hù)、校準(zhǔn)所支付的費(fèi)用。 對(duì)完工產(chǎn)品鑒別是否符合質(zhì)量要求而進(jìn)行的檢驗(yàn)或試驗(yàn)所發(fā)生的費(fèi)用，包括產(chǎn)品質(zhì)量審核費(fèi)用。 產(chǎn)品制造過(guò)程中對(duì)在制品或中間品質(zhì)量所進(jìn)行的檢驗(yàn)而支付的費(fèi)用。 對(duì)購(gòu)進(jìn)的原材料、協(xié)作件、外購(gòu)配套件的進(jìn)廠驗(yàn)收檢驗(yàn)費(fèi)用和駐協(xié)作廠的監(jiān)督檢查、協(xié)作配套產(chǎn)品的質(zhì)量審核費(fèi)用。 過(guò)程控制費(fèi)用是為質(zhì)量控制和改進(jìn)現(xiàn)有過(guò)程能力的研究和分析制造過(guò)程 (包括供應(yīng)商的制造工序 )所需全部時(shí)間的費(fèi)用支出；為有效實(shí)施或執(zhí)行質(zhì)量規(guī)劃而對(duì)車(chē)間工作人員提供技術(shù)指導(dǎo)所需的費(fèi)用支出；在生產(chǎn)操作過(guò)程中自始至終進(jìn)行控制所支出的費(fèi)用。 質(zhì)量獎(jiǎng)及質(zhì)量管理小組獎(jiǎng)等用于質(zhì)量（包括安全、節(jié)能）的獎(jiǎng)金。 制定和貫徹各項(xiàng)質(zhì)量改進(jìn)措施計(jì)劃，以達(dá)到提高產(chǎn)品質(zhì)量或質(zhì)量管理水平而職工的進(jìn)行活動(dòng)所發(fā)生的一切費(fèi)用。7） 質(zhì)量培訓(xùn)費(fèi)。 顧客調(diào)查費(fèi)用是為了掌握顧客的需求所開(kāi)展的相關(guān)調(diào)查研究和分析所花費(fèi)的費(fèi)用。 對(duì)質(zhì)量管理體系、工序質(zhì)量和對(duì)供應(yīng)單位的質(zhì)量保證能力進(jìn)行質(zhì)量審核所支付的一切費(fèi)用。 3） 供應(yīng)商評(píng)價(jià)費(fèi)用 。2） 設(shè)計(jì)評(píng)審費(fèi)。1） 質(zhì)量計(jì)劃工作費(fèi)。 利潤(rùn) =銷(xiāo)售額 （質(zhì)量成本 +制造成本 +管理成本）所以降低質(zhì)量成本就能獲得巨額利潤(rùn)，質(zhì)量 利潤(rùn)之源 ！另外，提高質(zhì)量可以增加產(chǎn)品售價(jià)來(lái)獲取更多利潤(rùn) 蓋洛普民意測(cè)驗(yàn)公司調(diào)查顧客愿意為高質(zhì)量額外支付多少錢(qián)？車(chē)： 1/3； 電視機(jī)： 2/3 ；鞋：一倍；所謂的質(zhì)量成本指的是與質(zhì)量有關(guān)的一切成本的總稱(chēng)，它包括不符合質(zhì)量要求而造成的人財(cái)物浪費(fèi)所花的成本，及為了預(yù)防這些浪費(fèi)發(fā)生所花的錢(qián)。 一般地說(shuō)，質(zhì)量成本約相當(dāng)于銷(xiāo)售額的 10％到 30％， 10%較正常， 15%差， 20%以上很差。 對(duì)于很多公司來(lái)說(shuō)，因質(zhì)量問(wèn)題而造成的成本是非?？捎^的，這種成本不僅包括檢驗(yàn)、試驗(yàn)活動(dòng)，以及廢品、返工和投訴等明確應(yīng)計(jì)入的成本，而且還包括發(fā)生在經(jīng)理、設(shè)計(jì)人員、采購(gòu)人員、監(jiān)督者、銷(xiāo)售人員等身上的未能明確計(jì)入的成本，因質(zhì)量的失敗他們不得不耗費(fèi)大量的時(shí)間，如重新計(jì)劃、同顧客磋商、改變?cè)O(shè)計(jì)、召開(kāi)會(huì)議等等，這些不明確的或隱含的成本很高。就提升質(zhì)量的這個(gè)觀點(diǎn)來(lái)講，中外的企業(yè)家觀點(diǎn)差別比較大。，如果出了問(wèn)題，哪怕是一根門(mén)封條，也可以憑著「出廠紀(jì)錄」找到責(zé)任人和原因。來(lái)的 .海爾售後服務(wù)理念 —（ 1）用戶(hù)永遠(yuǎn)是對(duì)的 .（ 2）如果用戶(hù)錯(cuò)了，請(qǐng)參照第一條 環(huán)環(huán)相扣 的品質(zhì)管理質(zhì)控制臺(tái)，一百五十五個(gè)品質(zhì)控制點(diǎn)都有品質(zhì)跟蹤單。所有的員工都知道，我們要拿 奧運(yùn)會(huì)金牌，我們要以質(zhì)量使得我們的產(chǎn)品走向全球 ，質(zhì)量創(chuàng)名牌。拿到金牌之后，張瑞敏又給他的員工說(shuō)， 我們拿到的是一塊全運(yùn)會(huì)的金牌，下一步我們就要拿奧運(yùn)會(huì)金牌。 1985年海爾生產(chǎn)的第一批冰箱不合格，張瑞敏就堅(jiān)決把有毛病的 76臺(tái)冰箱拿出來(lái)，砸掉了。 海爾 — 中國(guó)企業(yè)質(zhì)量管理典范1984年成立 .從單一冰箱發(fā)展到擁有八十六類(lèi) ,一萬(wàn)三千多個(gè)規(guī)格的產(chǎn)品群 .在全球有 7個(gè)工業(yè)園 ,46家工廠 ,15個(gè)設(shè)計(jì)中心 .營(yíng)業(yè)額從虧損 147萬(wàn)人民幣 ,成長(zhǎng)至 2023年 ,營(yíng)業(yè)額為 602億人民幣 .業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng) 1萬(wàn)多倍，并保持年 80%的平均增長(zhǎng)速度。 19871997年 ，每年銷(xiāo)售成長(zhǎng)五倍，淨(jìng)利成長(zhǎng)近 20% 節(jié)省的成本達(dá) 140億美元 平均每年生產(chǎn)力提高 % GE6西格瑪 質(zhì)量成功之路GE公司 總裁 Jack Welch說(shuō)，6西格瑪 “ 是 GE從來(lái)沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)的最重要的發(fā)展戰(zhàn)略。 他們成功的秘密就是 6西格瑪質(zhì)量之路。在其 CEO的領(lǐng)導(dǎo)下，摩托羅拉開(kāi)始了 6西格瑪質(zhì)量之路。顯然問(wèn)題出在摩托羅拉的管理上。經(jīng)過(guò)日本人的改造后，很快投入了生產(chǎn)，并且不良率只有摩托羅拉管理時(shí)的 1/20。 1985年，公司面臨倒閉。中國(guó)能不能發(fā)現(xiàn)戴明 ?日本行，為什么我們中國(guó)不能 ?日本行，我們?yōu)槭裁床荒?? 中國(guó)人不缺乏勤勞智慧， 缺乏的是做細(xì)節(jié)的精神，細(xì)節(jié)決定成?。ǔ纱笫轮痪行」?jié)） 缺乏的敬業(yè)精神，責(zé)任心！ 鄧小平說(shuō)過(guò)， “ 產(chǎn)品質(zhì)量的問(wèn)題從一個(gè)側(cè)面反映出民族素質(zhì) ”海爾張瑞敏曾舉過(guò)一個(gè)經(jīng)典例子： 如果讓一個(gè)日本人每天擦 6遍桌子，他們會(huì)一絲不茍每天擦 6遍，而我們中國(guó)的員工第一天擦 6遍，第二天也會(huì)擦 6遍，第三天擦 5遍，第四天 4遍 …… 張瑞敏曾說(shuō)過(guò)： “ 工藝上的小差距往往顯示民族素質(zhì)上的大差異 ” 這就是為什么我們引進(jìn)的一流設(shè)備，而質(zhì)量卻達(dá)不到原由水平；我們的產(chǎn)品產(chǎn)量能達(dá)世界第一，而我們的價(jià)格只是人家的十幾分之一，甚至幾十分之一MOTORALA質(zhì)量生存之道“ 為什么要開(kāi)展 6西格瑪管理質(zhì)量之路？ ” 摩托羅拉的回答是： “ 為了生存。 摩托羅拉宣稱(chēng)： 通過(guò)戴明指導(dǎo)的質(zhì)量運(yùn)動(dòng)，公司在最近 5年至少節(jié)省了 7億美元。 ” 著名管理大師彼得 “ 他對(duì)日本和美國(guó)都產(chǎn)生了難以估量的影響。 1988年，美國(guó)國(guó)家科學(xué)院向他頒發(fā)杰出科學(xué)家獎(jiǎng)。 1986年，他人選美國(guó)科技榮譽(yù)廳。 他成為美國(guó)人競(jìng)相追逐的圣賢。 摩托羅拉等公司也在戴明持續(xù) 10年的幫助下發(fā)動(dòng) “ 全面質(zhì)量管理運(yùn)動(dòng) ” 。受福特汽車(chē)總裁邀請(qǐng)，戴明來(lái)到底特律。《 日本行，為什么我們不能 ?》 播出后的次日，戴明地下室里電話(huà)鈴聲不斷。那里是他的辦公室。 一夜之間，美國(guó)人重新發(fā)現(xiàn)了戴明。何以求生、災(zāi)難原因是什么，成為美國(guó)朝野的焦慮。戴明是我們管理的核心。 到了 70—80 年代，不只是產(chǎn)品質(zhì)量，而是整個(gè)日本工業(yè)打得美國(guó)公司在地上翻滾掙扎 。 此后 30年，戴明在日本舉辦全面質(zhì)量管理培訓(xùn)及咨詢(xún) ，日本各地自發(fā)組織 “ 戴明研究學(xué)習(xí)會(huì) ” ，戴明成功地影響了日本戰(zhàn)后新起的一代青年商業(yè)領(lǐng)袖。 ” 1951年，日本科工協(xié)會(huì)設(shè)立日本全面質(zhì)量管理最高獎(jiǎng) “ 戴明獎(jiǎng) ”，以獎(jiǎng)勵(lì)質(zhì)量管理方面的杰出企業(yè)及個(gè)人。 戴明接著告訴他們： “ 體制和質(zhì)量都需要不斷改進(jìn)，提高是無(wú)止境的。 ” 當(dāng)時(shí)無(wú)人相信這一斷言，他們最大的夢(mèng)想不過(guò)只是想恢復(fù)戰(zhàn)前的生產(chǎn)水平。 ” 所以，當(dāng)他回答 “ 日本企業(yè)應(yīng)該如何向美國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)管理 ” 時(shí)，便直言相告： “ 不要復(fù)制美國(guó)模式。日本最有實(shí)力的 21位企業(yè)家全部到場(chǎng)，無(wú)一缺席。 1950年 6月，戴明到達(dá)東京。在此之前，美國(guó)政府為表示支持日本戰(zhàn)后重建，曾派遣包括戴明在內(nèi)的大批專(zhuān)家，到日本做過(guò)一般性訪(fǎng)問(wèn)?！?的日本小村莊開(kāi)廠，因?yàn)檫@樣他們的產(chǎn)品就可以打上 “ Made in USA(美國(guó)制造 )” 標(biāo)記。 當(dāng)然，他們的企業(yè)家也在試圖做艱辛的嘗試，把產(chǎn)品輸入海外市場(chǎng)，但產(chǎn)品上的 “ Made in Japan(日本制造 )” 標(biāo)記成了國(guó)際上的大笑話(huà)，因?yàn)樗橇淤|(zhì)產(chǎn)品的代名詞。曰本發(fā)現(xiàn)戴明 戰(zhàn)敗后的日本，經(jīng)濟(jì)一片狼藉。相反，日本人卻發(fā)現(xiàn)了他，在這 30年里，經(jīng)常打電話(huà)請(qǐng)教他，拜訪(fǎng)他，在他不是太衰老之前，每年請(qǐng)他到日本，仔細(xì)傾聽(tīng)他說(shuō)的每一句話(huà)，并用于實(shí)踐。 他是一名大學(xué)的統(tǒng)計(jì)學(xué)教授，兼管理咨詢(xún)專(zhuān)家。 戴明。質(zhì)量管理之父－－戴明 50年前一名美國(guó)人教給日本企業(yè)用以打垮美國(guó)產(chǎn)品的 “ 招數(shù) ” 在20世紀(jì) 80年代美國(guó)對(duì)他的重新發(fā)現(xiàn)，不但扭轉(zhuǎn)了在日本產(chǎn)品緊逼下行將破產(chǎn)的美國(guó)經(jīng)濟(jì)，并且為今天美國(guó)經(jīng)濟(jì)的持續(xù)增長(zhǎng)和新經(jīng)濟(jì)奠定了基礎(chǔ)。 人的質(zhì)量的決定了產(chǎn)品質(zhì)量也決定了國(guó)家的經(jīng)濟(jì)。先是從美國(guó)請(qǐng)來(lái) 戴明 博士等質(zhì)量管理專(zhuān)家講學(xué)，向美國(guó)虛心學(xué)習(xí) 統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制理論和技術(shù) ，并造就了 石川馨 等一批優(yōu)秀的質(zhì)量人才，又把 質(zhì)量培訓(xùn)與教育貫穿于質(zhì)量管理始終 。質(zhì)量管理，要以人為本，人是最關(guān)鍵的因素，只有不斷提高人的質(zhì)量，才能不斷提高工作的質(zhì)量、產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)的質(zhì)量，這就是以人為本的質(zhì)量管理方法。質(zhì)量管理，以人為本工作質(zhì)量工作質(zhì)量工作質(zhì)量 是指與產(chǎn)品或服務(wù)有關(guān)的工作對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的保證程度，工作質(zhì)量質(zhì)量越高則相應(yīng)的產(chǎn)品質(zhì)量也越高。 例如醫(yī)療保健，質(zhì)量參數(shù)與 治療的效果、診斷的可靠性、護(hù)