【正文】 過程繪制u 業(yè)務(wù)流程圖表示了企業(yè)各部門的業(yè)務(wù)處理過程與它們之間的業(yè)務(wù)分工與聯(lián)系，以及聯(lián)系各部門的物流、信息流的傳遞和流通關(guān)系，體現(xiàn)了現(xiàn)行系統(tǒng)的界限、環(huán)境、輸入、輸出、處理和數(shù)據(jù)存儲等內(nèi)容u 優(yōu)點：符號簡單明了，易于閱讀和理解業(yè)務(wù)流程u 缺點：對一些專業(yè)性較強的業(yè)務(wù)處理細節(jié)缺乏足夠的表現(xiàn)手段繪制業(yè)務(wù)流程圖的基本符號業(yè)務(wù)處理單位 業(yè)務(wù)處理 單證報表核對審查 文檔資料 流程線業(yè)務(wù)流程圖舉例領(lǐng)料人 領(lǐng)料單發(fā)料修改庫存有關(guān)部門料單統(tǒng)計報表 匯總統(tǒng)計審核無貨庫存數(shù)據(jù) 料單管理業(yè)務(wù)流程圖練習(xí)采購員需要把采購回來的原材料入庫。u 為了彌補不足，一般用組織 功能關(guān)系圖來反映組織內(nèi)部各部門在處理業(yè)務(wù)時的具體管理職能組織結(jié)構(gòu)圖舉例一組織結(jié)構(gòu)圖舉例（二）某企業(yè)銷售部門業(yè)務(wù)功能匯總表功能序號 組織 業(yè)務(wù)計劃科質(zhì)量科設(shè)計科工藝科機動科總工室研究所生產(chǎn)科供應(yīng)科人事科總務(wù)科銷售科倉庫功能與業(yè)務(wù)1 計劃 ＊ 　 　 　 　 √ 　 　 　 2 銷售 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 ＊　 3 供應(yīng) √ √ 　 　 　 　 　 ＊ 　 　 　 √4 人事 　 　 　 　 　 　 　 　 　 ＊ √ 　 　5 生產(chǎn) √ 　 ＊ 　 ＊ 　 　 √ √6 設(shè)備更新 　 　 　 ＊ √ √ √ 　 　 　 　 　7 …… 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 ?。罕硎驹擁棙I(yè)務(wù)是對應(yīng)組織的主要業(yè)務(wù)；：表示該單位是參加協(xié)調(diào)該項業(yè)務(wù)的相關(guān)單位√：表示該單位是該項業(yè)務(wù)的相關(guān)單位；空格：表示該單位與對應(yīng)業(yè)務(wù)無關(guān)組織 功能關(guān)系圖舉例銷售部門銷售計劃管理 銷售合同管理 銷售核算與統(tǒng) 計 市場預(yù)測成品庫管理銷售歷史資料管理編制年度銷售大綱編制銷售計劃合同有效性審查合同執(zhí)行情況分析合同登記與變動銷售統(tǒng)計分析銷售利潤核算銷售收入核算庫存統(tǒng)計出入管理市場分析市場預(yù)測業(yè)務(wù)流程分析業(yè)務(wù)流程分析業(yè)務(wù)流程分析包括兩大部分：u 現(xiàn)場工作流程的調(diào)查u 業(yè)務(wù)流程分析現(xiàn)場工作流程調(diào)查要了解企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程就需要調(diào)查系統(tǒng)屬下各部門現(xiàn)場工作的情況通常以現(xiàn)場工作流程圖為工具，以工作現(xiàn)場為背景，在工作場所的平面圖上，描繪出業(yè)務(wù)工作的空間位置和時間順序，給出各個工作崗位及其相互的信息交流與伴隨的物流與資金流配送中心現(xiàn)場工作流程展示161。是否參與這種協(xié)調(diào)在很大程度上是由業(yè)務(wù)集團而非公司總部確定并資助。同時，職能網(wǎng)絡(luò)也開展一系列計劃以便就一些關(guān)鍵問題，如錄用和組織效能，實現(xiàn)全球協(xié)調(diào)。研究和發(fā)展有國際網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)新中心負責(zé)實施，其領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任通常屬于中心的專家而不是自動的屬于英國或者荷蘭的總部機構(gòu)。 聯(lián)合利華公司組織結(jié)構(gòu) 161。 全球戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)被明確的至于執(zhí)委會一級161。 向他們報告的是 13位（后來是 12位）負有明確盈利責(zé)任的業(yè)務(wù)集團總裁，后者在特定地區(qū)對其管理的產(chǎn)品類別負有完全的利潤責(zé)任。 杰出績效塑造計劃廢除了特別委員會和地區(qū)經(jīng)理這一層級，代之以一個 8人（后變?yōu)?7人）的董事會，由董事長加上職能和大類產(chǎn)品（即食品、家庭和個人衛(wèi)生用品）的經(jīng)理組成。l 責(zé)任經(jīng)常是模糊不清的，根據(jù)一部分內(nèi)部報告，聯(lián)合利華的董事會使自己過多地卷入了運營，從而對戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)造成了損害，需要明確的目標(biāo)和角色。 聯(lián)合利華公司組織結(jié)構(gòu) 161。在 80年代后期和 90年代初，公司開始引入新的創(chuàng)新和戰(zhàn)略流程，同時清理其核心業(yè)務(wù)。該集團在 1990年代經(jīng)過了徹底重組。聯(lián)合利華公司組織結(jié)構(gòu) 161。這一結(jié)構(gòu)實行到 1989年；l 由于規(guī)模的擴張以及電氣和電子市場的快速變化，西門子與 1989年采納了一種修正結(jié)構(gòu)，即引入更小、更為專業(yè)化的 “ 事業(yè)部 ” 。l 第一次結(jié)構(gòu)變化發(fā)生在 1966年 —1969 年，起初組建了 6個事業(yè)部，后來增加到了 7個。161。 西門子公司于 1874年成立，它在德國電氣工業(yè)史上發(fā)揮著核心作用，并成為德國工業(yè)最具聲望的品牌。這種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)，在設(shè)計上往往設(shè)有中央服務(wù)部門，如采購 、人事、財務(wù)、廣告等，向各區(qū)域提供專業(yè)性的服務(wù)，這種組織結(jié)構(gòu)見圖 5。其原則是把某個地區(qū)或區(qū)域內(nèi)的業(yè)務(wù)工作集中起來，委派一位經(jīng)理來主管其事。161。 適用：面對多個不同市場大規(guī)模組織 ?事業(yè)部制的分類 161。 缺點：存在分權(quán)帶來的不足：指揮不靈，機構(gòu)重疊；對管理者要求高。 優(yōu)點：有利于發(fā)揮事業(yè)部積極性、主動性，更好地適應(yīng)市場；公司高層集中思考戰(zhàn)略問題；有利于培養(yǎng)綜合管理人員。是一種分權(quán)化體制。 主要適用于新產(chǎn)品開發(fā)或新工程等突擊性、臨時性項目矩陣制組織結(jié)構(gòu)形式總經(jīng)理總經(jīng)理職能部門職能部門I總經(jīng)理總經(jīng)理職能部門職能部門II總經(jīng)理總經(jīng)理A項目項目小組小組B項目項目小組小組C項目項目小組小組事業(yè)部制 161。 優(yōu)點：縱橫結(jié)合，有利于配合；人員組合富有彈性161。項目小組和負責(zé)人也是臨時組織和委任的。 一般是圍繞某項專門任務(wù)而成立的跨職能部門的專門機構(gòu)。 缺點：直線與參謀間的矛盾；職能部門之間的協(xié)作和配合性較差，職能部門的許多工作要直接向上層領(lǐng)導(dǎo)報告請示才能處理，這一方面加重了上層領(lǐng)導(dǎo)的工作負擔(dān)；另一方面也造成辦事效率低直線 職能制組織結(jié)構(gòu)形式職能科室班組長職能組車間主任職能科室職能科室職能科室車間主任車間主任職能組班組長 班組長廠 長矩陣制 161。161。 含義：直線職能制是指在組織內(nèi)部，既設(shè)置縱向的直線指揮系統(tǒng)，又設(shè)置橫向的職能管理系統(tǒng)，以直線指揮系統(tǒng)為主體建立的兩維的管理組織。 優(yōu)點：分工細，職責(zé)明確，彌補行政領(lǐng)導(dǎo)的不足；員工了解本身的任務(wù)；組織的穩(wěn)定性高161。 適用于生產(chǎn)規(guī)模小、生產(chǎn)非常簡單的工業(yè)企業(yè) 直線制組織結(jié)構(gòu)形式員工 員工 員工職能制 161。 優(yōu)點：溝通迅速；指揮統(tǒng)一；責(zé)權(quán)明確；管理成本低 161。廠部不另設(shè)職能機構(gòu)，一切管理職能基本上都由行政主管自己執(zhí)行。 事業(yè)部制直線制 161。 直線 職能制組織結(jié)構(gòu)161。 直線制組織結(jié)構(gòu)161。 組織成員有沒有完全負責(zé)的動力161。責(zé)、權(quán)、利、能相對應(yīng)的原則161。 直線關(guān)系是一種指揮和命令的關(guān)系，授予直線人員的是決策和行動的權(quán)力，同樣直線人員也承擔(dān)與此相應(yīng)的責(zé)任；216。 統(tǒng)一指揮原則 —— 上級和下級間的關(guān)系l 與權(quán)力原則直接相關(guān)：必須建立從上到下的不間斷的指揮系