【正文】 有 /潛 在 ) ? 生產(chǎn) 技術(shù) 和 設(shè)備 ? 可 靠 性 ? 生產(chǎn) 員 工 素 質(zhì) ? 過程 文件 的 完備 性 ? 研發(fā)業(yè)績 ? 技術(shù) 開發(fā) 手段 的 先進性 ? 樣品 ? 技術(shù) 參數(shù) ? 技術(shù) 資料 的 完備 性 ? 客戶服務(wù) ? 質(zhì)量體系認證情況 ? 質(zhì)量 過程 控制 ? 質(zhì)量改進計劃 ? 產(chǎn)品質(zhì)量 ? 客戶服務(wù) 58 根據(jù)重要性的程度，八大因素分別賦予不同的分值，并細化為多項指標 (2) 權(quán)重和細化指標 評價因素 權(quán)重 細化指標 物流和交貨 原材料采購 生態(tài) 合作 5 6 7 8 15 5 5 10 ? 交貨 ? 運輸 ? 庫存 ? JIT的 可能 ? 供應(yīng)商 管理 ? 原材料 的 使用 ? 原材料降低成本的可能和相關(guān)的改善計劃 ? 預(yù)警系統(tǒng) ? 緊急訂單 ? 環(huán)境 認證 ? 環(huán)境 保護 ? 危險 的流程方案安排 1) 具體是 ABC類產(chǎn)品分類表 ? 鋁板 ? 塑料 ? 優(yōu)質(zhì)紙張 ? A、 B類產(chǎn)品中除了適合方案一之外的其它產(chǎn)品 1) (閥門等 ) 47 未來的發(fā)展目標應(yīng)該是絕大部分 A、 B類產(chǎn)品實現(xiàn)流程方案二或方案三 降低供應(yīng)商的數(shù)量 現(xiàn)在 未來 與主要供應(yīng)商建立起戰(zhàn)略聯(lián)盟 加強供應(yīng)市場的分析和預(yù)測 減少專用 均可以采取標準合同的方式采購設(shè)計流程 AB合成 ABC三大類，五種類型的產(chǎn)品 ABC產(chǎn)品分類 瓶頸 產(chǎn)品 非關(guān)鍵 產(chǎn)品 ? ??！ A類 產(chǎn)品 核心 產(chǎn)品 杠桿 產(chǎn)品 ? ？？ C類 產(chǎn)品 ? 壓鑄件 ? 話筒 ? 油墨 ? 化學(xué)試劑 ? 膩子 ? 色圖料 ? 涂料 ? 玉米淀粉 ? 打包帶 ? 本包裝 ? … ? 國產(chǎn)集成電路 46 適合流程方案一的產(chǎn)品 ? 專用進口集成電路 適合流程方案二的產(chǎn)品 與采購人員初步研討的結(jié)果顯示：大部分的 AB類 實現(xiàn)差異化策略，并開始實施標準合同管理 說明 差異化的采購流程 流程步驟 適合的 產(chǎn)品類型 ? 每一單詢價、談判、下單、結(jié)算 ? 供應(yīng)商的數(shù)量較多 ? 通過多個供應(yīng)商的價格比較降低價格和采購風(fēng)險 流程 方案 一 需求 分解 核算 物料 需求 計劃 詢 價 談 判 選擇 供應(yīng) 商 下 訂 單 運 輸 結(jié) 算 ? 部分核心產(chǎn)品 (A類 ) ? 瓶頸產(chǎn)品 (B類 ) 流程 方案 三 ? 標準合同 ? 與供應(yīng)商簽訂 1年的供貨合同 ? 供應(yīng)商數(shù)量較少且穩(wěn)定 (1~2家 ) ? 通過管理庫存安排供應(yīng) 長期 供貨 合同 (如 :1年 ) 供應(yīng) 安排 運 輸 結(jié) 算 ? 部分關(guān)鍵產(chǎn)品 (B類 ) ? 大部分 C類產(chǎn)品 流程 方案 二 ? 標準合同 ? 與供應(yīng)商簽訂較長期的標準合同 (3個月，半年或 1年 ) ? 供應(yīng)商的數(shù)量較少，也比較穩(wěn)定 (1~3家 ) 物料 需求 計劃 簽訂 標準 合同 下 訂 單 運 輸 定期 結(jié)算 ? 杠桿產(chǎn)品 (A類 ) ? 部分核心產(chǎn)品 (A類 ) ? 部分非關(guān)鍵產(chǎn)品 (B類 ) ? 部分 C類產(chǎn)品 1) 可以通過戰(zhàn)略聯(lián)盟實現(xiàn) 43 供應(yīng)商 1 供應(yīng)商 2 供應(yīng)商 3 供應(yīng)商 4 標準合同的條款可以根據(jù)不同的供應(yīng)商而有所不同 全部覆蓋 部分覆蓋 沒有覆蓋 供應(yīng)商 標準合同的主要條款 合同雙方的定義和業(yè)務(wù)描述 合同內(nèi)容定義 價格 /折扣 支付條件 幣種 交貨條款： 運輸方式 包裝形式 交貨期協(xié)議 質(zhì)量協(xié)議 法律問題 海關(guān)、稅務(wù)及支付程序 排它性 解約規(guī)定 專有技術(shù)保護 /保密協(xié)議 Backup 44 實行標準合同管理可以降低采購成本，并促使產(chǎn)品質(zhì)量的提高和穩(wěn)定 標準合同對產(chǎn)品價值的影響 ? 批量效應(yīng) – 平均每個供應(yīng)商更大的采購量 – 更大的運輸單位 ? 更好的對采購能力的應(yīng)用：管理資源的合理配置 ? 計劃的安全性 ? 提高討價還價的能力 ? 質(zhì)量安全和控制能夠較好地實施，可以降低質(zhì)量風(fēng)險 價值上升 成本下降 質(zhì)量 價格 = 45 B類 產(chǎn)品 根據(jù)價值和風(fēng)險可以把生產(chǎn)性 采購朝著“集團指導(dǎo)下分散采購”的全球性采購組織模式過渡 “集團引導(dǎo)下分散采購”的全球性采購組織模式 說明 ? 戰(zhàn)略采購屬于各事業(yè)部操作采購由各事業(yè)部下的工廠負責(zé) ? 集團設(shè)立全球性采購部門，負責(zé)做全球市場的研究和分析，識別關(guān)鍵的品類，并對各個事業(yè)部的戰(zhàn)略采購提供指導(dǎo) ? 該組織模式的運用前提：事業(yè)部制比較完善；已經(jīng)實現(xiàn)全球化采購，生產(chǎn)基地相對分散 集團 采購部 人事 財務(wù) … … 事業(yè)部 1 事業(yè)部 2 事業(yè)部 N … … 戰(zhàn)略采購 人事 財務(wù) … 工廠 1 工廠 2 工廠 N … 操作采購 ? 品類專家 ? 全球性供應(yīng)商基礎(chǔ)管理 ? 全球化采購支持 .… .… 41 流程優(yōu)化的方案建議 42 采購流程應(yīng)該根據(jù)不同類型的 實行集中采購可以獲得協(xié)同 (人力、時間上的節(jié)省 ) ？？的特點 ? 生產(chǎn)基地比較集中 ? 事業(yè)部制尚未成熟 ? 部分事業(yè)部的市場化可能需要比較長的時間 采取這種模式主要考慮兼顧靈活性和協(xié)同性，并適應(yīng)？？的特點 選擇這種模式的原因 37 ―完全集中采購”模式：戰(zhàn)略性采購和操作性采購都在集團總部 集團總部 事業(yè)部 戰(zhàn)略采購部門 供應(yīng)商 操作采購部門 使用方 (生產(chǎn) /技術(shù)等 ) ? 與供應(yīng)商談判 ? 確定采購關(guān)鍵條款 ? 具體的訂單 ? 物流 ? 信息 ? 支付 ? 技術(shù)交流 ? 提供技術(shù)采購支持 ? 反饋業(yè)務(wù)實施情況 ? 提供具體的采購需求 ? 采購要求 (技術(shù)、交貨等 ) 38 ―集中協(xié)調(diào)、分散實施”模式：戰(zhàn)略性采購集中于總部、操作性采購在事業(yè)部 集團總部 事業(yè)部 戰(zhàn)略采購部門 供應(yīng)商 使用方 (生產(chǎn) /技術(shù)等 ) ? 與供應(yīng)商談判 ? 確定采購關(guān)鍵條款 ? 訂單、物流、信息、支付、參與談判 ? 采購要求 (技術(shù)、交貨等 ) 操作采購部門 ? 采購指導(dǎo) ? 技術(shù)交流 ? 談判支持 ? 具體采購需求 39 ―完全分散”模式：戰(zhàn)略性采購和操作性采購均由事業(yè)部負責(zé) 集團總部 事業(yè)部 采購部門 供應(yīng)商 ? 采購指導(dǎo) ? 技術(shù)交流 ? 采購要求 (技術(shù)、交貨等 ) 戰(zhàn)略采購部門 操作采購部門 使用方 (生產(chǎn) /技術(shù)等 ) ? 采購要求 ? 具體采購需求 ? 與供應(yīng)商談判 ? 確定采購條款 ? 采購指導(dǎo) ? 流程優(yōu)化支持 40 隨著？？的進一步發(fā)展，可以考慮使 的下放可以縮短流程，減少跨部門之間的聯(lián)系，提高售后服務(wù)、日常工作的效率 協(xié)同性 ? 、 **的供應(yīng)商存在交叉現(xiàn)象，戰(zhàn)略采購在一起可以取得協(xié)同效應(yīng) ? 材料屬于大宗 不存在供應(yīng)商交叉 ? NPR和工程準備件的分散采購可以減少流程，提高效率 理由 36 靈活性 ? 操作采購的下放使得采購行為與生產(chǎn)能夠更緊密的協(xié)作，提高整個供應(yīng)鏈 (采購 生產(chǎn) 銷售 )的反應(yīng)速度 ? 非生產(chǎn)性 大多屬于專用 ? 所采購的 可以由集團統(tǒng)一實現(xiàn)戰(zhàn)略性管理，實現(xiàn)集團的戰(zhàn)略意圖 ? 供應(yīng)商交叉的問題可以得到解決 ? 其它生產(chǎn)性 集中采購有協(xié)同效應(yīng) ? 其它事業(yè)部的材料需求可以委托其采購 ? 關(guān)鍵的 ? 零件 /包裝事業(yè)部是主要使用者，暫時仍未做為真正的事業(yè)部 ? 材料屬于大宗 采購分工 + + 適合 的 ( NPR) ? 工程、準備件 未來產(chǎn)品事業(yè)部制下的 分散采購 概念定義 ? 戰(zhàn)略采購和操作采購均在股份公司 ? 戰(zhàn)略采購在股份公司，操作采購在各個事業(yè)部 ? 戰(zhàn)略采購和操作采購都在各個事業(yè)部 ? 非生產(chǎn)性 的采購行為 ? 月、季、年的匯報 書面 操作采購組組長 部長 /副部長 ? 總體采購的具體操作情況 ? 存在的問題和改進意見 ? 月、季、年的匯報 書面 口頭 計劃員 操作采購組長 ? 計劃下達情況 ? BOM表的完善程度 ? 月、季、年的匯報 書面 32 流程上的各個環(huán)節(jié)必須文件化、程序化，以規(guī)范內(nèi)部的控制制度 輸入 處理 輸出 流程控制文件編寫的一般準則 ? 來源是否經(jīng)過授權(quán)？ ? 程序是否被處理？ ? 是否與所批準的相符？ 授權(quán) ? 是否準確和完整？ ? 是否及時？ ? 是否有文件證明？ ? 由誰處理？ ? 何時處理？ ? 是否遵循程序？ ? 是否可恢復(fù)？ ? 管理人員的審查是否充分？ ? 是否準確和完善？ ? 是否有審計線索？ ? 管理人員的審查是否充分？ ? 是否平衡？ 記錄 ? 應(yīng)由誰控制？ ? 職責(zé)是否劃分？ ? 誰可進入？ ? 職責(zé)是否劃分？ ? 遵循的程序是否完善？ ? 是否有保密性？ ? 誰應(yīng)持有？ ? 差異是否得以妥善解決？ 保護 / 安全 ? 來源是否正當(dāng)？ ? 關(guān)于差異的調(diào)查和審查是否充分？ ? 管理人員的審查是否充分？ 驗證 33 流程程序文件的編寫必須包括內(nèi)部控制標準和可能存在的風(fēng)險兩部分 流程：供應(yīng)商選擇和管理程序文件 步驟 內(nèi)部控制標準 1. 供應(yīng)商選 擇原則 2. 供應(yīng)商考 察、評估 3. 供應(yīng)商數(shù) 據(jù)維護 ? 必須按照公司確定的供應(yīng)商資格確認程序，并經(jīng)過批準 ? 選擇供應(yīng)商的過程涉及采購、技術(shù)、質(zhì)量、成本等方面，選擇供應(yīng)商不得只由采購部門或采購人員負責(zé) ? 選擇和確認供應(yīng)商過程中所使用的所有標準必須形成文件并妥善保存 ? 選擇 /資格認定的標準應(yīng)該包括： – 到供應(yīng)商現(xiàn)場進行考察 – 供應(yīng)商的技術(shù)能力 – 評價供應(yīng)商現(xiàn)行的質(zhì)保體系 – 按時交貨記錄 – … ? 必須按照公司的規(guī)定確定供應(yīng)商名錄 /數(shù)據(jù)庫，并經(jīng)過批準 ? … 未達到標準存在的風(fēng)險 采購可能： ? 未經(jīng)授權(quán)或授權(quán)不當(dāng) ? 購自未經(jīng)批準的供應(yīng)商 ? 由未經(jīng)授權(quán)的人員訂貨和接收貨物 所采購貨物可能不符合質(zhì)量標準 ? 可能接受了未經(jīng)核準的價格或條款 ? 對供應(yīng)商的評估不全面 ? … 例 子 34 未來產(chǎn)品事業(yè)部制下的采購分工和協(xié)調(diào) 35 適應(yīng)未來產(chǎn)品事業(yè)部制的要求，在實現(xiàn)的前期可以采取三種采購分工模式相結(jié)合的方式進行 集中采購 ? 材料 – 金屬材料 – 化工材料 – 絕緣材料 集中協(xié)調(diào)、分散實施 ? 業(yè)部的生產(chǎn)性 的采購行為 (價格、交貨期、批量、批次、付款期、庫存、資金占用、采購數(shù)量、采購金額 ) ? 月、季、年的匯報 書面 操作采購業(yè)務(wù)員 操作采購組長 ? 各類 的采購行為及其變動 ? 存在的問題和改進意見 ? 月、季、年的匯報 書面 分析員 部長 /副部長 (戰(zhàn)略采購組長 /戰(zhàn)略采購經(jīng)理 /操作采購組長 ) ? 所有 的具體采購條款、方式、特點 ? 月、季、年的匯報 ? 非正式的匯報 (不定期 ) 書面 口頭 各戰(zhàn)略采購經(jīng)理 戰(zhàn)略采購組長 ? 所負責(zé) 采購策略和采購行為 ? 存在的問題和改進意見 ? 關(guān)鍵 采購降低成本的指標： x% ? 每年各個品種供應(yīng)商數(shù)量降低的指標： y個 ? 每年各個品種交貨期縮短的指標： z天 ? 每年各個品種付款期延長的指標： m天 ? 各品種年 /季平均庫存水平的降低指標： n% ? 各品種齊套率指標 (偏差 )： k%(1~2%) 量化的考核指標 與業(yè)績考核掛鉤 與業(yè)績考核掛鉤