【正文】 每個供應商能獲得自己的庫存數(shù)據(jù) ? 庫存由？？統(tǒng)一管理 ? 實時地根據(jù)各生產(chǎn)線的生產(chǎn)安排進行配送 ? 避免運輸車隊的交叉而導致的 效率損失 ? 快速反應 說明 供應商 I 供應商 II 供應商 III 生產(chǎn)線 I 生產(chǎn)線 II 生產(chǎn)線 III I II III … … I II V VI IV I II III VI IV I II III VI 50 可以通過目前比較適合“供應商管理庫存”模式的 C類產(chǎn)品的試點來逐步推廣應用 產(chǎn)品種類 條件完全具備 基本具備，尚需改善 尚不具備條件 1)包含部分 B類產(chǎn)品 ? 油墨 ? 化學試劑 ? 座 ? 等 C類產(chǎn)品 1)實行“供應商管理庫存”的可行性分析 51 簡單、標準化的采購流程可以大大節(jié)省 C類產(chǎn)品的采購時間和流程成本 供應商選擇、訂立長期的合同 供應計劃安排和實施 支付和結算 C類產(chǎn)品的采購流程 采購控制 ? 選擇和評價供應商、確定供應商(1~2家 ) ? 簽訂長期的供貨合同 (價格、質(zhì)量、付款、結算 ) ? 與供應商一起確定最高 /最低的安全庫存 ? 業(yè)務員把年、季、月、日的需求計劃提供給供應商 ? 供應商根據(jù)需求計劃，并在最高 /最低庫存的約束下自己安排配送計劃 ? 供應商可以獲得庫存數(shù)據(jù) ? ？？從集中庫領取時才發(fā)生采購行為，以領取的的時點做好付款結算的時間起點 ? 月度的結算 ? 質(zhì)量協(xié)議的執(zhí)行情況 (產(chǎn)品質(zhì)量檢驗 /下線合格率 ) ? 最高 /最低庫存線的執(zhí)行情況 ? 與？？的配合情況 (如：緊急訂貨等 ) 52 長期供貨標準合同的物流實現(xiàn)還可以通過“交叉站臺”和“直配”兩種方式進行 “交叉站臺”的物流模式 “直配”的物流模式 ? 供應商在生產(chǎn)的當天往生產(chǎn)線配貨 持續(xù)補貨 ? 貨物在“交叉站臺”倉庫上不停留 ? 供應商的生產(chǎn)節(jié)奏與？？的生產(chǎn)節(jié)奏相匹配 ? 供應商獲得各生產(chǎn)線每月、周、日的需求計劃安排 ? 供應商直接配上生產(chǎn)線 ? 適用于供應商與生產(chǎn)線 1對 1的方式 ? 供應商獲得相應生產(chǎn)線的月、周、日需求計劃安排 供應商 I 供應商 II 生產(chǎn)線 I 生產(chǎn)線 II I II III I II I 供應商 III 生產(chǎn)線 III 生產(chǎn)線 I 生產(chǎn)線 II I II III 供應商 I 供應商 II 供應商 III II III III 生產(chǎn)線 III III 53 通過鑒定較長期的標準合同，可以縮短內(nèi)部的采購流程時間，從而部分達到縮短采購周期的目的 采購流程時間的縮短 [天 ] ? 流程中存在不必要的環(huán)節(jié)，如：調(diào)度 ? 每一筆合同均需要詢價、談判、選擇供應商 ? 訂單的處理程序比較繁煩，需要與供應商反復簽字確認 需求 分解 核算 調(diào)度 貨源 確定 訂單 生成 訂單 確認 現(xiàn) 在 將 來 ? 流程比較精簡 ? 訂單根據(jù)標準合同的內(nèi)容生成，訂單很大程度上僅充當要貨單的作用 ? 訂單不需要反復確認 ? 可以縮短采購周期約 12~14天 生產(chǎn)計劃 2~3 2~3 7 2~3 3~4 16~20 需求 分解 核算 調(diào)度 貨源 確定 訂單 生成 訂單 確認 生產(chǎn)計劃 2~3 2~3 4~6 54 供應商評價和管理體系建議 55 優(yōu)先分供方首先必須改變原有的“合格分供方”的思維模式，而采取 ABC的管理方式 現(xiàn)有分供方管理思路：“合格分供方” 理想的管理方式： ABC分供方管理 特點 ? 供應商的資格認定著眼于“合格與否” ? 供應商數(shù)量多 ? 具體給哪個供應商下訂單的權力掌握在采購人員手上 特點： ? 通過多因素評估和比較對供應商進行排序，選擇最佳分供方 ? 供應商數(shù)量少 ? 供應關系相對穩(wěn)定且可以 控制 缺點： ? 供應商的數(shù)量無法加以控制 ? 供應商的情況掌握不全 ? 每次合同的供應商選擇浪費許多精力、時間 ? 實際供貨不一定是最優(yōu)的分供方 優(yōu)點： ? 保證實際供貨的是最佳的分供方 ? 長期的合同可以實施 ? 流程得以簡化 模式： 實際供貨商 合格分供方 技術上是否合格？ 質(zhì)量上是否合格？ 標準一 標準二 標準三 采購人員通過價格比較進行選擇 模式： 供應市場 ABC類分供方 量化的指標體系 多因素評估和比較 分供方 類型 描述 供貨比例 I II III A B C 最佳的分供方 合適的分供方 某種條件下合適的分供方 大部分 (如： 70%) 一部分 (如： 30%) 正常情況下不供貨 供應市場 56 對供應商的評估將涵蓋八大因素，并以量化的打分方式對供應商進行全面評價 八大因素 擬采取的評估方式 1) ? 各因素細化為多項指標，每項指標賦予一定的分值和評分的標準 ? 供應商評估由技術、戰(zhàn)略采購、質(zhì)量工程師、成本工程師所組成的小組一起開研討會確定 ? 評估的結果為 ABC類分供方的確定 ? 評估必須撰寫總結報告，與結果一起報部長審批，其結果再抄送技術、質(zhì)量、生產(chǎn)部門 公司總體情況 合作 生產(chǎn) 物流 研發(fā) 采購 生態(tài) 質(zhì)量體系 ? ? ? 1) 尚在討論中，具體指標在 11月 15日提交 57 根據(jù)重要性的程度，八大因素分別賦予不同的分值，并細化為多項指標 (1) 權重和細化指標 評價因素 權重 細化指標 總體情況 生產(chǎn)制造 研究開發(fā) 質(zhì)量管理 1 2 3 4 15 15 15 20 ? 企業(yè) 知 名 度 ? 供 貨 能力 ? 地 理 位置 ? 市場 地 位 ? 管理 層 的 穩(wěn)定 性 ? 市場 的 接受 程度 ? 生產(chǎn) 能力 (現(xiàn) 有 /潛 在 ) ? 生產(chǎn) 技術 和 設備 ? 可 靠 性 ? 生產(chǎn) 員 工 素 質(zhì) ? 過程 文件 的 完備 性 ? 研發(fā)業(yè)績 ? 技術 開發(fā) 手段 的 先進性 ? 樣品 ? 技術 參數(shù) ? 技術 資料 的 完備 性 ? 客戶服務 ? 質(zhì)量體系認證情況 ? 質(zhì)量 過程 控制 ? 質(zhì)量改進計劃 ? 產(chǎn)品質(zhì)量 ? 客戶服務 58 根據(jù)重要性的程度，八大因素分別賦予不同的分值，并細化為多項指標 (2) 權重和細化指標 評價因素 權重 細化指標 物流和交貨 原材料采購 生態(tài) 合作 5 6 7 8 15 5 5 10 ? 交貨 ? 運輸 ? 庫存 ? JIT的 可能 ? 供應商 管理 ? 原材料 的 使用 ? 原材料降低成本的可能和相關的改善計劃 ? 預警系統(tǒng) ? 緊急訂單 ? 環(huán)境 認證 ? 環(huán)境 保護 ? 危險 實現(xiàn)差異化策略，并開始實施標準合同管理 說明 差異化的采購流程 流程步驟 適合的 產(chǎn)品類型 ? 每一單詢價、談判、下單、結算 ? 供應商的數(shù)量較多 ? 通過多個供應商的價格比較降低價格和采購風險 流程 方案 一 需求 分解 核算 物料 需求 計劃 詢 價 談 判 選擇 供應 商 下 訂 單 運 輸 結 算 ? 部分核心產(chǎn)品 (A類 ) ? 瓶頸產(chǎn)品 (B類 ) 流程 方案 三 ? 標準合同 ? 與供應商簽訂 1年的供貨合同 ? 供應商數(shù)量較少且穩(wěn)定 (1~2家 ) ? 通過管理庫存安排供應 長期 供貨 合同 (如 :1年 ) 供應 安排 運 輸 結 算 ? 部分關鍵產(chǎn)品 (B類 ) ? 大部分 C類產(chǎn)品 流程 方案 二 ? 標準合同 ? 與供應商簽訂較長期的標準合同 (3個月，半年或 1年 ) ? 供應商的數(shù)量較少，也比較穩(wěn)定 (1~3家 ) 物料 需求 計劃 簽訂 標準 合同 下 訂 單 運 輸 定期 結算 ? 杠桿產(chǎn)品 (A類 ) ? 部分核心產(chǎn)品 (A類 ) ? 部分非關鍵產(chǎn)品 (B類 ) ? 部分 C類產(chǎn)品 1) 可以通過戰(zhàn)略聯(lián)盟實現(xiàn) 43 供應商 1 供應商 2 供應商 3 供應商 4 標準合同的條款可以根據(jù)不同的供應商而有所不同 全部覆蓋 部分覆蓋 沒有覆蓋 供應商 標準合同的主要條款 合同雙方的定義和業(yè)務描述 合同內(nèi)容定義 價格 /折扣 支付條件 幣種 交貨條款： 運輸方式 包裝形式 交貨期協(xié)議 質(zhì)量協(xié)議 法律問題 海關、稅務及支付程序 排它性 解約規(guī)定 專有技術保護 /保密協(xié)議 Backup 44 實行標準合同管理可以降低采購成本，并促使產(chǎn)品質(zhì)量的提高和穩(wěn)定 標準合同對產(chǎn)品價值的影響 ? 批量效應 – 平均每個供應商更大的采購量 – 更大的運輸單位 ? 更好的對采購能力的應用：管理資源的合理配置 ? 計劃的安全性 ? 提高討價還價的能力 ? 質(zhì)量安全和控制能夠較好地實施，可以降低質(zhì)量風險 價值上升 成本下降 質(zhì)量 價格 = 45 B類 產(chǎn)品 根據(jù)價值和風險可以把生產(chǎn)性 不存在供應商交叉 ? NPR和工程準備件的分散采購可以減少流程，提高效率 理由 36 靈活性 ? 操作采購的下放使得采購行為與生產(chǎn)能夠更緊密的協(xié)作，提高整個供應鏈 (采購 生產(chǎn) 銷售 )的反應速度 ? 非生產(chǎn)性 集中采購有協(xié)同效應 ? 其它事業(yè)部的材料需求可以委托其采購 ? 關鍵的 分散采購 概念定義 ? 戰(zhàn)略采購和操作采購均在股份公司 ? 戰(zhàn)略采購在股份公司，操作采購在各個事業(yè)部 ? 戰(zhàn)略采購和操作采購都在各個事業(yè)部 ? 非生產(chǎn)性 的具體采購條款、方式、特點 ? 月、季、年的匯報 ? 非正式的匯報 (不定期 ) 書面 口頭 各戰(zhàn)略采購經(jīng)理 戰(zhàn)略采購組長 ? 所負責 齊套得到較大程度的保證 的 3個月滾動需求： – 0~4周確定 – 5~8周可調(diào)整 (一般為 ?20%~30%) – 9~12周完全可調(diào) ? 每個月對下面 3個月的需求計劃作滾動預估 交貨周期在系統(tǒng)中加以維護 (交貨周期：供應商的交貨期 +運輸時間 +海關的正常時間 ) ? 交貨周期在系統(tǒng)中加以維護，并做為評價供應商的一項重要指標 ? 操作業(yè)務員在做訂單計劃安排時考慮所負責 代碼 新品開發(fā)，技術信息 行業(yè)情況，供應商能力 供應商數(shù)據(jù)更改通知 分析報告 錄入和維護 各種 一般采購流程 相關部門 主要流程步驟 財務 海關組 戰(zhàn)略采購 操作采購 簽合同 辦理批文 提出需求 下單 信用證 單據(jù)接收和傳遞 關稅及支付 組織運瑜 簽定年度 /季度合同 通關商檢 按一定提前期提出 辦理批文需求 需求核算 訂單生成 /確認 填寫信用證 接收供應商的單據(jù) 接收單據(jù) 計算關稅，辦理支付 組織運輸 通關手續(xù) 開證辦理 批文辦理 傳遞 27 審批 批準 A、 B類 的齊套情況 內(nèi)外部的協(xié)調(diào)和溝通 ? 與各戰(zhàn)略采購組組長開月溝通會議，解決可能出現(xiàn)的沖突，并協(xié)商流程改善方案 ? 參與生產(chǎn)計劃制定會議 ? 與技術部門溝通解決可能出現(xiàn)的沖突或脫節(jié) 人數(shù) 1人 (可以考慮設立 1名副組長 ) 21 操作采購業(yè)務員的主要職責是日常的采購需求預測和采購訂單，保證生產(chǎn)的順利進行并維持比較合理的庫存水平 操作采購業(yè)務員的設立和崗位職責 崗 位 描 述 主要工作 ? 日常的需求預測和采購訂單，保證供貨和生產(chǎn)的協(xié)調(diào) ? 維持較合理的庫存水平 ? 制定物流改善的計劃并實施 ? 物料需求的滾動預測并提交給供