【正文】 審閱、修改并推薦組織結(jié)構(gòu)的績效目標(biāo)n 監(jiān)控經(jīng)營和財(cái)務(wù)績效，并在績效不佳時(shí)采取適當(dāng)?shù)难a(bǔ)救措施n 確定、聘用和培訓(xùn)關(guān)鍵職位的管理人員n 制定有效的政策，以促進(jìn)創(chuàng)造價(jià)值的業(yè)務(wù)活動并對業(yè)務(wù)績效的改進(jìn)給予獎勵n 制定改進(jìn)基礎(chǔ)設(shè)施的計(jì)劃和項(xiàng)目，為提高績效提供所需決策信息n 制定有效的轉(zhuǎn)移價(jià)格政策，通過傳遞正確的經(jīng)濟(jì)信息來促進(jìn)業(yè)務(wù)績效n 解決日常的經(jīng)營問題n 建立制度框架，在集中經(jīng)營管理的組織結(jié)構(gòu)下合理下放決策權(quán)力n 建立并保持有效的財(cái)務(wù)控制和運(yùn)營控制n 為公司制定以下策略提出建議和方法：l環(huán)境、健康和安全生產(chǎn)的法律、法規(guī)l政府法規(guī)和稅收制度n 管理事業(yè)部的日常運(yùn)營并解決它們之間的沖突執(zhí)行副總裁制冷事業(yè)部n 制定制冷事業(yè)部的業(yè)務(wù)策略n 管理日常運(yùn)營n 解決業(yè)務(wù)部之間的沖突執(zhí)行副總裁廚具事業(yè)部n 制定廚具的生產(chǎn)和營銷策略n 管理日常運(yùn)營n 解決業(yè)務(wù)部之間的沖突組織策略和組織設(shè)計(jì)的原則及建議169。廚具事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)組織策略和組織設(shè)計(jì)的原則及建議169。董事會首席執(zhí)行官(CEO)首席運(yùn)營官(COO) 監(jiān)事會股東大會制冷事業(yè)部空調(diào)事業(yè)部股份公司職能中心洗衣機(jī)事業(yè)部廚具事業(yè)部非核心業(yè)務(wù)集團(tuán)公司目標(biāo)狀態(tài)組織策略和組織設(shè)計(jì)的原則及建議169。 Andersen Consulting 2023II24股份公司的組織基本框架股份公司的重點(diǎn)應(yīng)是整合、發(fā)展核心業(yè)務(wù)。核心業(yè)務(wù)現(xiàn)況與特征 組織與管理模式重點(diǎn)n 以洗衣機(jī)為例： 99年銷售收入為 26億 6千萬元，其利潤占公司利潤總額的 %*n 核心業(yè)務(wù)為企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵，并且具市場潛能和競爭力n 核心業(yè)務(wù)間因市場客戶極為相似，在生產(chǎn)技術(shù)、銷售渠道、運(yùn)輸、品牌形象、定價(jià)與促銷上，有資源共享的綜合效應(yīng)n 為使各核心業(yè)務(wù)能快速反應(yīng)其所在市場的發(fā)展和客戶需求，各核心業(yè)務(wù)必須具備獨(dú)立的市場發(fā)展和管理機(jī)制n 總部職能中心提供關(guān)鍵性管理機(jī)制：l策略規(guī)劃和重大投資決策協(xié)調(diào)l人力資源政策制定及關(guān)鍵管理人員任命l財(cái)務(wù)集中管控l集中物資采購n 各核心事業(yè)部的日常經(jīng)營決策應(yīng)不受總部干預(yù)n 相當(dāng)部分是與核心業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)的多元化業(yè)務(wù)n 各非核心業(yè)務(wù)之間也不存在關(guān)聯(lián)共通性，不影響核心業(yè)務(wù)的成敗，但牽扯股份公司的管理精力*資料來源： 1999年度報(bào)告非核心業(yè)務(wù)n 集團(tuán)應(yīng)擔(dān)負(fù)非核心業(yè)務(wù)的協(xié)調(diào)發(fā)展n 集團(tuán)制定統(tǒng)一政策，綜合協(xié)調(diào)非核心業(yè)務(wù)的投資及重大經(jīng)營決策n 集團(tuán)以財(cái)務(wù)控制為主要管理手段實(shí)現(xiàn)核心業(yè)務(wù)和非核心業(yè)務(wù)的分離以后，下一步可考慮通過資產(chǎn)和業(yè)務(wù)重組將非核心業(yè)務(wù)納入集團(tuán)的統(tǒng)一規(guī)劃和管理。非核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)集團(tuán)職能中心集團(tuán)業(yè)務(wù)規(guī)劃小天鵝品牌形象集團(tuán)財(cái)務(wù)...集中采購組織策略和組織設(shè)計(jì)的原則及建議169。股份公司定位組織策略和組織設(shè)計(jì)的原則及建議169。非核心業(yè)務(wù)部分應(yīng)考慮通過資產(chǎn)重組的方式向集團(tuán)公司轉(zhuǎn)移，由集團(tuán)公司統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理n 為了符合現(xiàn)代企業(yè)的管理規(guī)范和避免集團(tuán)和股份公司之間的管理出現(xiàn)混亂，應(yīng)當(dāng)盡快改變 “ 一套班子、兩塊牌子 ” 的現(xiàn)狀，逐步做實(shí)集團(tuán)總部職能中心，使其發(fā)揮綜合管理集團(tuán)整體業(yè)務(wù)并提供資源共享服務(wù)的功能n 應(yīng)逐步將股份公司和集團(tuán)的資產(chǎn)、管理活動和人員進(jìn)行分離n 在目標(biāo)組織架構(gòu)中，股份公司的管理人員 (包括高層管理人員 )都應(yīng)獨(dú)立于集團(tuán)公司并只為股份公司所雇用n 對于服務(wù)和行政管理功能，集團(tuán)與股份公司可共同設(shè)置發(fā)揮綜合效應(yīng)的管理功能和共享式服務(wù)組織n 集團(tuán)與股份公司之間的交易 (包括共享式服務(wù) )都應(yīng)遵循同任何其它獨(dú)立單位交易時(shí)采用的商業(yè)原則。 Andersen Consulting 2023II21n 公司高層管理應(yīng)盡快明確股份公司的定位。 Andersen Consulting 2023II20n 盡快明確股份公司的組織定位，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司與股份公司總部功能的分離和獨(dú)立運(yùn)作n 實(shí)施集團(tuán)范圍的核心業(yè)務(wù)與非核心業(yè)務(wù)的重組，以集中股份公司的資源發(fā)展核心業(yè)務(wù)n 整合核心業(yè)務(wù)的市場營銷體系，以實(shí)現(xiàn) “ 以市場為導(dǎo)向，以客戶為中心 ” 的經(jīng)營理念n 明確管理職責(zé)權(quán)限的劃分，建立授權(quán)制度n 建立規(guī)范的報(bào)告關(guān)系和管理流程n 在公司范圍全面建立客觀有效的績效評估體系 根據(jù)組織現(xiàn)狀調(diào)查分析，項(xiàng)目小組提出組織策略及設(shè)計(jì)的原則及建議，以便指導(dǎo)我們下一步的工作。其它問題n 員工職業(yè)發(fā)展缺乏系統(tǒng)性的規(guī)劃，導(dǎo)致技術(shù) /知識性人員流失n 公司仍然缺乏具有專業(yè)管理特長的人力資源，可能影響一些專業(yè)管理功能的建立n 缺乏系統(tǒng)的，有針對性的人員培訓(xùn)，影響人才培訓(xùn)的有效性n 公司整體尚未建立起有效的員工激勵機(jī)制組織現(xiàn)狀調(diào)查的主要發(fā)現(xiàn)169。在有的情況下，由于考核者不是被考核者的直接管理者和沒有人事權(quán)，不但會對同一個員工產(chǎn)生不同的考核結(jié)果，而且考核與獎勵也不互相關(guān)，如財(cái)務(wù)部對銷售分公司財(cái)務(wù)人員進(jìn)行考核，但對分公司財(cái)務(wù)人員的工資、獎金和升遷沒有直接的權(quán)力169。 Andersen Consulting 2023II17公司整體沒有建立客觀有效的績效評估體系。報(bào)告關(guān)系及管理流程對公司發(fā)展帶來的影響n 當(dāng)公司規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大時(shí)，缺乏明確的匯報(bào)關(guān)系和管理流程會使管理陷于混亂，制約業(yè)務(wù)的發(fā)展n 會降低制度的權(quán)威，增加管理和決策過程中的人為因素和隨意性，影響員工積極性n 不利于集中統(tǒng)一管理，發(fā)揮綜合效應(yīng)n 我們的調(diào)查發(fā)現(xiàn)員工對公司的文化，銷售業(yè)績，品牌形象和公司最高領(lǐng)導(dǎo)層多持肯定態(tài)度，而對于公司的上、下級匯報(bào)關(guān)系不是十分肯定，對管理流程肯定的程度也不高，尤其在沖突解決、資源分配和溝通等方面n 越級匯報(bào)和越級指揮的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生n 銷售公司，分公司和洗衣機(jī)廠等下屬部門自有一套職能功能，股份公司的職能部門對它們的管理功能不強(qiáng)n 總部各職能部門一般而言仍以事后反應(yīng)，匯總，計(jì)劃為主。又如技術(shù)中心的品質(zhì)管理部和洗衣機(jī)廠的質(zhì)量檢測部門之間的職責(zé)劃分也不是很清楚169。在中層干部這一層面尤為突出n 員工對于自己職責(zé)范圍和所擔(dān)負(fù)的工作在整個公司經(jīng)營中的地位不是十分清楚n 部門之間職能存在重合交叉，如企業(yè)發(fā)展部制定生產(chǎn)計(jì)劃，營銷規(guī)劃部也制定產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃。組織與管理人員職責(zé)劃分對公司發(fā)展帶來的影響n 職責(zé)不清，直接影響管理人員和一般員工的積極性和主動性，使員工在很多情況下不能獨(dú)立主導(dǎo)地完成一件工作。“ 人治 ” 與 “ 法治 ”對公司發(fā)展帶來的影響n 依靠個人魅力的公司管理缺乏持久發(fā)展的動力，也給公司的未來帶來不穩(wěn)定性和不確定性n 管理和決策權(quán)限的過分集中不能發(fā)揮公司各級管理層的杠桿作用，從而制約了公司的快速發(fā)展和有可能阻礙 “十五 ”業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃制定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)n 缺乏充分的授權(quán)制度影響各級管理人員的工作積極性和主動性，從而可能導(dǎo)致管理效率的低下n “人治 ”的結(jié)果也導(dǎo)致績效評估缺乏客觀性和難以有效實(shí)施n 公司的發(fā)展和管理在很大程度上依靠高層管理者的個人魅力n 管理和決策權(quán)限過分集中n 公司決策及許多業(yè)務(wù)和管理沒有健全和規(guī)范的組織和管理體制，受人為和隨機(jī)因素的影響n 公司管理人員的職責(zé)、權(quán)限劃分不明確，或者由于沒有充分的授權(quán)制度，造成這些管理人員無實(shí)際管理權(quán)限和沒有實(shí)際發(fā)揮其應(yīng)有的作用n 越級匯報(bào)發(fā)生頻繁，各級特別是公司中層管理缺乏對工作的掌握，造成被動應(yīng)付和難以發(fā)揮應(yīng)有的管理功能組織現(xiàn)狀調(diào)查的主要發(fā)現(xiàn)169。市場為導(dǎo)向，客戶為中心對公司發(fā)展帶來的影響n 生產(chǎn)與市場的脫節(jié)將導(dǎo)致公司市場優(yōu)勢的丟失，更無法實(shí)現(xiàn) “十五 ”業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃中制定的經(jīng)營目標(biāo)n 產(chǎn)品和技術(shù)的開發(fā)不能及時(shí)適應(yīng)市場及客戶的需要而可能使公司喪失市場良機(jī)n 營銷規(guī)劃和銷售部門的職責(zé)模糊和重疊現(xiàn)象有可能削弱市場營銷的有效性技術(shù)中心營銷規(guī)劃部企業(yè)發(fā)展部洗衣機(jī)事業(yè)部股份公司銷售生產(chǎn)n 事業(yè)部組織仍停留在概念階段，尚無實(shí)現(xiàn)使生產(chǎn)與市場一體化的管理功能n 生產(chǎn)和銷售之間尚未建立規(guī)范有效的管理和業(yè)務(wù)流程以及信息溝通渠道n