【正文】 高。時間在物流系統(tǒng)中的重要性，就在于物流成本與服務質量都與時間要素直接相關。 2）倉庫的固定費用在解中沒有反映出來。也就是說，還可能有倉庫數(shù)更少、總費用更小的解存在。 模型的缺點： 1）由于采用的是逐次逼近法，所以，不能保證必然會得到最優(yōu)解。 使用鮑姆爾－沃爾夫模型時應注意的問題 這個模型有廣泛的應用范圍，例如，在選擇企業(yè)的配送中心地點、銷售地點和公共流通中心、儲備中心（或倉庫）的地點時，都可以應用這個模型。對此問題一般只考慮運費最小的運輸規(guī)劃。由此可見，雖然離散型模型在數(shù)據(jù)準備方面很麻煩，但是，倘若數(shù)據(jù)準備好了，由此計算出來的結果在實際應用中的可靠性較高?？墒?，由于實際距離與直線距離往往是不一致的，實際運行時間也會因交通環(huán)境的不同而變化。這在備選地點數(shù)目很多時，是很難做到的。 對于連續(xù)型模型可應用數(shù)值分析法來求解，離散型模型可用整數(shù)規(guī)劃法、鮑姆爾 — 沃爾夫法、反町氐法等來求解。 對這些問題，現(xiàn)在已經(jīng)研究出了多種方法，它們大致可歸納為連續(xù)型和離散型選址兩大類。因此，在物流系統(tǒng)中，最重要的是從需求者要求的物流服務水平出發(fā)，以盡可能小的物流費用，來實現(xiàn)物流網(wǎng)絡結構的合理化。配送中心的選址通常必須通過外部條件的論證、內部業(yè)務量的預測，地址的選定等三個基本過程，如圖所示。為了達到供應鏈一體化營運的戰(zhàn)略目標，最佳的物流戰(zhàn)略應在配送中心經(jīng)營的經(jīng)濟性與競爭性之間求取最佳的平衡。 二、配送中心戰(zhàn)略策劃的要素 銷售提供了配送中心運作的外部環(huán)境，而生產(chǎn)則提供了運作的內部環(huán)境。發(fā)展性是根據(jù)產(chǎn)品或服務的特征，分析產(chǎn)品或服務所處的生命周期階段，明確產(chǎn)品或服務開發(fā)計劃的支撐點，適時開發(fā)推出新產(chǎn)品或服務，確定產(chǎn)品或服務的市場引入期；收益性，主要看產(chǎn)品或服務的利潤率即獲取收益的能力；競爭性，主要圍繞產(chǎn)品或服務的競爭要素進行分析。其中產(chǎn)品戰(zhàn)略處于主導地位，投資戰(zhàn)略是一種保障戰(zhàn)略，市場戰(zhàn)略是一種支持戰(zhàn)略。 第一節(jié) 配送中心的戰(zhàn)略策劃 一般的企業(yè)戰(zhàn)略分為總戰(zhàn)略和分戰(zhàn)略。配送中心的選址要遵循戰(zhàn)略性、經(jīng)濟性和協(xié)調性原則，其中經(jīng)濟性原則是首要的。對于配送穩(wěn)定的客戶，定量、定次的配送，則僅僅是計費形式的不同．否則，則是對于基本客戶的優(yōu)惠，或者是對極小量的協(xié)同配送收費。此種收費方式相當于包車配送，一般有每次配送最大量的限制，如每次不超過一整車。所以，按配送量收費還可分為按所配供貨物體積的計費、按件數(shù)收費方式等。如采用重量單位，總收費即為總配送量與單位價格的乘積。收費方式有按配送量收費、按配送次數(shù)收費或按期收費等。只要是屬于該線路的配送，就使用該線路價格，而無論是否達到該設計線路的基點。 3）分線價格。將配送覆蓋區(qū)劃分成若干個價格區(qū)間，對運送到不同區(qū)間的配送采用不同的價格。采用單一價格一般需要有對配送品的規(guī)格限定來配合，如每件不超過 5公斤或者 1個立方米。在一個配送區(qū)域內不論配送到哪兒，對同一計費單位采用同一個價格。設計基于獲取長期競爭優(yōu)勢的配送價格時，應注意如下基本原則： ●價格應與成本相適應，應杜絕“傾銷”價格； ●績效價格必須要透明、要公正和要為客戶設身處地設想； ●績效的范圍和價格應用文件形式，通過價格表，讓客戶隨時隨地曉； ●績效價格必須與客戶的利益相互制約，它不應包含不必要的附加績效 或服務績效，但必須說明具有法律約束力的附加績效； ●客戶特殊的績效要求、擔保和特殊服務，每次都要得到相應的委托， 其所產(chǎn)生的費用單獨處理； ●基本績效的價格應是長效的，只能在有充分理由時才可變更； ●回扣、打折或框架協(xié)議只能與一定的配送量相適應，或與一定的時間 相適應； ●價格的計算過程要簡單易行，并只針對經(jīng)過協(xié)商的和有相應委托的績 效； ●績效價格應包含相應的績效質量。 降低配送成本的技術措施 1）開發(fā)新型的績效設備，提高企業(yè)的競爭地位，促進銷售，提高服務價格； 2）提高設備的績效能力，如在運輸工具數(shù)不變的情況下，通過提高速度、加速度，減少等待時間，縮短行駛時間，提高系統(tǒng)的通過能力；或通過引進先進的物流裝備，如堆垛機、自動分揀機和 AGV，提高系統(tǒng)的反應速度，降低配送服務的績效成本； 3）在通過率較大的場合，應建設大型的轉運中心、物流中心和貨物的分撥中心，降低倉儲成本； 4）在運輸單元解體較少的情況下，應采用大型的裝卸單元，降低裝卸成本、倉儲成本和運輸成本； 5）提高配送系統(tǒng)的標準化水平，如通過產(chǎn)品包裝、裝卸單元和運輸工具的標準化，降低人力操作成本，并提高系統(tǒng)績效。 相應的策略有： ⑴ 優(yōu)先權：對于緊急配送任務 、 快遞任務和其它類型的優(yōu)先任務 ，優(yōu)先安排 ， 馬上執(zhí)行；其它任務僅在配送能力許可的情況下 ， 安排同時進行； ⑵ 備貨順序優(yōu)化：在配送節(jié)點 ， 客戶的配送申請和發(fā)貨單元的準備 ， 按備貨成本和備貨秩序進行； ⑶ 反序裝車：發(fā)貨單元裝車時 ， 應按運輸工具到達目的地順序反序裝車 ， 使其與卸車順序相符； 降低配送成本的供應鏈管理策略 1）在對供應商進行綜合性評估的基礎上，把供應商的數(shù)量控制在一定的范圍內。 策劃的內容是裝卸單元的填充能力； ⑶ 發(fā)送時間捆綁：給定一個集貨時間段，將發(fā)送貨物送到中間節(jié)點集合，構成較大發(fā)貨單元。 相應的策略有： ⑴ 任務捆綁：將多個客戶的配送申請集中到生產(chǎn)性的配送點 、 倉儲性的配送點及具有分揀功能的中間節(jié)點 。該項工作的啟動不需要追加投資并能在短期內取得成效。因此要降低配送成本，必須從提高績效入手，圍繞配送組織、設備配置和供應鏈管理等幾個方面開展工作。 三、降低配送成本的途徑 根據(jù)配送成本的結構分析，其固定成本的高低與配送中心所追求的服務水平的高低有關，并表現(xiàn)為配送中心的機會成本；其變動成本隨績效的提高而降低。 二、配送成本與價格 配送服務需要資本和勞動的投人，這些資本和勞動的投人就構為成了配送的成本。如果采取切實有效的措施，將物流成本降低10 萬元，則等同于間接增加了 100萬元的銷售收入。 4）配送成本削減的乘法效應。 2）配送成本中有不少是配送部門不能控制的，受商品市場交易、交通運輸條件的直接影響。 配送成本的一般特征： 1）配送成本與服務水平密切相關。因此有必要權衡配送服務的費用和成本，開發(fā)特定的服務機制確保系統(tǒng)的有效性。當問題相對復雜時，為了取得較好的效果（不同的排序規(guī)則單獨作用所能取得的效果見表 24，往往采用兩種不同的排序規(guī)則綜合的方法，其中最簡單的綜合方式就是分別對兩個排序規(guī)則加權，詳細內容見德國亞琛 大學 Graessler 的博士論文 “生產(chǎn)計劃中的優(yōu)先規(guī)則與任務數(shù)據(jù)的影響”（ 1968） 第五節(jié) 配送成本及收費 成本最低、資源配置最少、服務質量最優(yōu)，這三個目標幾乎對所有企業(yè)的物流領域都是合適的。即任務的價值越高或任務處理成本越大的任務具有最高的優(yōu)先權。即距履約期最近的任務，最先處理； 松弛時間規(guī)則。即處理時間剩余最多的任務具有最高的優(yōu)先權，其目的是減少任務的等待時間，滿足任務的履約時間要求； 最少剩余處理時間規(guī)則。根據(jù)先到先服務的規(guī)則，在時間順序上最先到達中心的生產(chǎn)任務，在處理順序上具有最高的優(yōu)先權。這些目標可以是生產(chǎn)時間的最小、生產(chǎn)能力的最大化或履約偏差最小等。 生產(chǎn)任務排序是在對生產(chǎn)的履約期進行控制的要求下，保證生產(chǎn)過程順利進行的一項重要措施。應通過調整配送任務進入流程的批量大小和順序，減少任務積壓，才能提高工位的績效水平。 第四節(jié) 配送任務的計劃與調度 一、任務批量的計算 根據(jù)漏斗理論，離散系統(tǒng)中任務的批量大小和順序直接影響系統(tǒng)的任務積壓。通過職能分析，可以確定企業(yè)所應具備的基本職能和實現(xiàn)基本職能的業(yè)務內容。業(yè)務流程設計或優(yōu)化的重點就是要消除價值傳遞過程中的非增值活動，相應的方法有消除、簡化和整合等 。在配送的執(zhí)行過程中，業(yè)務流程由運輸、儲存、包裝、裝卸、流通加工、信息處理等環(huán)節(jié)組成，其中的運輸環(huán)節(jié)，又由組配、裝車、駕駛、卸貨等作業(yè)組成，按照動作研究的方法，還可以把以上作業(yè)劃分為具體的動作，如組配作業(yè)可以劃分為集中貨物發(fā)運單、計算貨物數(shù)量和流向、辦理托運、確定裝車時間和貨物集中五個動作。 EMOC分析是動素（ Element of movement）、動作（ Motion）、作業(yè)（ Operation）和作業(yè)環(huán)節(jié)（ Chain of Operation）分析的簡稱。 三、配送中心業(yè)務流程設計 根據(jù)配送中心的作業(yè)目標，按照配送系統(tǒng)的輸入和輸出，可將配送活動分解成多個相互之間按一定約束條關聯(lián)起來的可執(zhí)行的作業(yè)環(huán)節(jié)。運用流程圖可對業(yè)務流程的規(guī)則與過程進行描述，其目標不僅是過程的處理，而且還能管理那些引導作業(yè)運作的規(guī)則和過程，以便使事務從一個環(huán)節(jié)流向另一個環(huán)節(jié)。因此，系統(tǒng)流程圖可以用于描述物流系統(tǒng)的業(yè)務流程以及處理功能。一個系統(tǒng)可以包含人員、設備和軟件等多個子系統(tǒng)。 圖 24 就是使用這三種成分所表示的程序基本結構，可以把它們進行組合和嵌套，建立各種復雜的框圖以表示流程的復雜邏輯關系。 二、 業(yè)務流程的表達方式 框圖（ Flow Chart） 這是歷史上最悠久、最常使用的流程細節(jié)描述工具。 通過業(yè)務流程管理固化流程，還可以讓那些隨著流程流動的知識固化在企業(yè)里，并且隨著流程的不斷執(zhí)行和優(yōu)化，形成企業(yè)自己的知識庫，讓企業(yè)向“有生命會呼吸”的知識型和學習型企業(yè)轉變。通過流程管理，能自動地串起各部門，達到業(yè)務流程運作良好的目的。 配送作業(yè)流程的流程可根據(jù)各環(huán)節(jié)之間的時間順序和邏輯聯(lián)系 ， 用框圖和流程圖表示 。 三、配送合理化 配送合理化的指標 庫存指標 成本和效益指標 配送供給保證指標 社會運力節(jié)約指標 物流合理化指標。 （ 2） 以物流業(yè)者為主體的協(xié)同配送 由提供配送的物流業(yè)者，或以它們組建的新公司或合作機構為主體進行合作，克服個別配送的效率低下等問題。 2）協(xié)同配送的兩種類型 （ 1）以貨主為主體的協(xié)同配送 由有配送需求的廠家、批發(fā)商、零售商以及它們組建的新公司或合作社機物，作為主體進行合作，解決配送的效率低下問題。 還可以去除多余的交叉運輸 ， 并取得緩解交通 、 保護環(huán)境等社會效益 。 其實質是配送捆綁策略的一種應用 。 即協(xié)同配送就是把過去按不同貨主 、 不同商品分別進行的配送 ， 改為不分貨主和商品集中運貨的 “ 貨物及配送的集約化 ” 。 按配送中心的經(jīng)濟功能分類 1）流通配送中心 2）倉儲型配送中心