【正文】 要性上升 /下降 ?市場和客戶變化，引起各主要因素對資信表現影響程度的變化 ?影響資信表現的因素發(fā)生變化 ?評定客戶信用風險的標準 /公式有所不同 負責人 ?分公司經理 ?分析人員 ?分公司經理 ?分析人員 ?分公司經理 主要活動 ?調整客戶的信用等級 ?調整信用評級公式中主要因素的權數 ?重新設計信用評級模型 調整頻率 舉例 73 客戶資信管理組織屬于獨立的風險管理組織 后臺 財務部 風險管理部 業(yè)務 單元 總裁 風險管理委員會 客戶資信 風險管理 科 市場風險 管理科 業(yè)務單 元分部 前臺 中臺 各業(yè)務 單元的 風險管理部 74 客戶資信風險管理組織的職責是圍繞著兩個管理流程定義的 ?建立和修訂評級辦法，并對系統(tǒng)預測資信風險的能力進行評估并對系統(tǒng)加以調整 ?制定基于資信評級的客戶分類，并授以不同的信用政策 ?制定基于資信評級的客戶總的授信額度上限 ?定期通報和即時提供客戶資信評級 資信風險評級 單項交易的 授信審批 職責描述 監(jiān)督執(zhí)行 報告風險動態(tài) 資信信息數據庫的建立和維護 ?對單項交易中客戶授信額度是否超標進行確認 ?對重要的授信額度超標的交易進行授信審批 ?收集和更新下屬風險管理部提供的客戶資信信息 ?建立和維護資信數據庫，對信息進行標準化 ?管理下屬各業(yè)務單元的資信風險管理工作 ?監(jiān)督資信風險評級和審批流程的有效執(zhí)行情況 ?定期報告每個客戶的信用評級的更新情況 (包括黑名單 )，每個客戶授信額度使用情況和提供授信額度的預警信號 75 前中后臺有不同的業(yè)績指標 前臺： 中臺： 后臺： 交易部門 風險管理部 財務部 ?交易額 ?市場份額 ?投資資本回報率 ?交易壞帳率 ?總壞帳率的控制 ?市場風險損失率的控制 ?財務費用 硬指標 ?客戶關系的穩(wěn)定性 ?向風險管理部提供客戶信息的及時性 ?操作的準確性 (如單證審查 ) ?市場預測的準確性 ?信息公布和評級更新的及時性 ?對交易部門的申請回應的及時性 ?為貿易活動提供所需資金的及時性 ?收付資金的準確性 軟指標 76 資金管理的基本原則 ?資金管理程序的目的是控制信用的過度發(fā)放，降低融資費用，和提高資金的使用效率 ?資金管理程序必須以整體利益為出發(fā)點，使整體利益最大化 ?資金管理程序的實施同時會增加各業(yè)務部門資金使用的計劃性，保障其資金需求，提高其資金使用效率，有效利用其閑置資金，因而也給各業(yè)務部門帶來收益 ?資金委員會是資金管理的最高決策機構，總公司財務部是公司資金管理的直接負責部門 ?各業(yè)務單元的財務部負責匯總資金需求及使用情況，按程序要求向總公司財務部匯報，并負責執(zhí)行總公司財務部發(fā)出的資金管理指令 77 資金管理分為信貸資金管理和現金集中調劑兩個流程 兩個程序是聯系在一起的：即部門閑置現金的一個來源是信貸資金 總部統(tǒng)一管理各業(yè)務部門資金需求量的評定、資金的取得和分配以及資金使用的跟蹤監(jiān)控 ?總部制定各業(yè)務部門的資金需求量定額 ?總部統(tǒng)一協調與主要金融機構的框架性融資協議，并審定各業(yè)務單元關于資金來源結構、融資主體和信用種類的方案 ?信用線的取得必須由總部審批 ?總部跟蹤監(jiān)控資金使用情況，并調整資金的供應及分配 總部建立有效機制來調劑各業(yè)務部門的現金存量，以降低全公司融資費用，并使各業(yè)務部門受益 ?總公司調劑各業(yè)務部門的現金余缺 ?各業(yè)務部門必須及時執(zhí)行總公司的現金調劑要求 ?現金調劑采用有償方式，通過提供比銀行更優(yōu)惠的存貸利率使業(yè)務部門直接受益 信貸資金管理程序 現金集中調劑程序 78 資金需求申請和審批的流程 業(yè)務部門 提交資金需求量的預算和增加需求量的申請 財務計劃科 資金科 資金科從融資可行性角度做出進一步分析： ?分析總公司是否有能力提供融資渠道或提供擔保 ?判斷填補資金缺口可能的方式，包括可能的資金來源、融資主體和信用種類 將分析結果和建議傳遞給資金科 財務計劃科應從經營的角度做出分析： ?根據業(yè)務情況判斷該部門的經營狀況是否良好 ?根據資產負債情況判斷該部門的資產 /負債比率是否合理 ?分析業(yè)務部門的資金需求量預測報告是否合理 資金委員會 分析結果和建議提交資金委員會 分析結果和建議提交資金委員會 意見返回給資金科，執(zhí)行融資計劃 意見返回給財務計劃科，調整資金需求量定額 79 公司總部 公司總部 資金的管理與資金的籌集的主體是不同的 資金的管理 (包括預算、分配、使用與調劑 ) 公司總部 業(yè)務單元 公司總部 公司總部 業(yè)務單元分部 公司總部 公司總部 公司總部 子公司 ?資金的預算、分配、使用和調劑按照總 部、業(yè)務單元、業(yè)務單元分部的經營體系進行 ?業(yè)務單元負責匯總其下屬各分部的資金需求及使用情況，協助總部財務部進行日常的資金管理工作 ?業(yè)務單元分部是總部資金管理的最基本層次，是資金預算、分配、使用和調劑的基本單位 ?資金的籌集是按照總公司 — 子公司的法人體系進行管理的 ?子公司是總部下屬任何具有法人地位的機構 ?子公司在總公司財務部的領導下，具體落實各項融資工作 ?資金的分配、使用和調劑完全由總部財務部來決定，子公司不參與任何決策過程 資金的籌集 80 財務部的兩個部門與資金管理程序相關 ?匯總、分析各業(yè)務部門的資金需求預算 ?跟蹤各業(yè)務部門預算執(zhí)行的情況 ?分析業(yè)務部門提交的定額調整申請是否合理 ?跟蹤和分析信用線的使用情況 ?判斷業(yè)務部門是否有資格進入資金集中調劑系統(tǒng) ?制定各業(yè)務部門在總公司集中帳戶的透支額度 ?分析業(yè)務部門現金使用是否合理 ?對全公司的資金進行統(tǒng)一管理，保證有效的內部調劑 ?根據年初全公司和各業(yè)務部門的資金需求量定額計劃擬定全年的信用供應計劃 ?對資金需求定額進行定期調整，并針對突發(fā)事件采取及時措施 ?選擇優(yōu)秀的銀行進行業(yè)務往來，并同其保持良好的合作關系 ?從銀行獲取良好的信用線，并協助各業(yè)務部門落實信用線的取得 ?根據財務部計劃部門對信用線使用情況的分析及時調整信用供應 財務計劃科 資金科 職責 81 由于職責不同，財務計劃科和資金科在資金管理程序中的關鍵業(yè)績指標不同 ?對業(yè)務部門資金使用狀況分析評價的準確性和及時性 ?傳遞分析結果的及時性 ?公司總體融資成本 ?公司支付安全性 ?閑置資金的使用效率 ?同金融機構的關系 財務計劃科 資金科 關鍵業(yè)績指標 82 聯想集團面臨的議題 說明 ?集團是否具有以價值為導向的管理戰(zhàn)略思想？ ?集團應該如何定義價值？ 清晰的 遠景目標及戰(zhàn)略 合理的組織結構及決策體系 有效的管理程序 優(yōu)秀的核心經營程序 嚴格的內控程序 ?集團目前的財務組織結構是否明晰？財務管理政策。可是，這種指標可能使目前某些信息管理數據輸出變得冗余 財務與非財務指標 除了一般的財務衡量指標 (如銷售回報率、資產利用率 )以外，關鍵業(yè)績指標一般也包括一些有形的或經營業(yè)績的指標 (如每位銷售人員平均拜訪的客戶數字，每位客戶平均購買的產品數量，每人平均處理的事項 ) 包括外部衡量指標 關鍵業(yè)績指標往往會包括能顯示相對于競爭或市場的衡量指標 (如市場份額、與競爭對手的定價比較、與競爭對手的參照 ) 易于理解、富有意義 很多關鍵業(yè)績指標是能顯示各個可變因素之間有意義的關系。 原則 ? “前 100名”管理者的考核明確地由高級管理層進行，同時由人力資源經理積極支持，并最終獲得執(zhí)行管理層的贊同 /接受 ? 總裁撥出一大部分時間，與“前 100名”經理中的優(yōu)秀者進行一對一或集體會談，提供指導和評估其潛力 ? 所有高級管理層的成員都非常了解個人在“前 100名”管理者中的審閱對象 (雖然在第一輪高級管理層考核時可能需要其它總經理的意見 ) 3. 年中評估“前 100名”經理的業(yè)績 1. 年終評估“前 100名”經理的業(yè)績 2. 持續(xù)評估管理潛力 主要內容 1. 描述實運作計劃所需的高級管理層職位 *及對關鍵崗位的要求 2. “前 100名”管理者的個人資料，包括個人情況、教育、以往工作經驗、評估 (由相關總經理進行 )，在下一階期望獲得的發(fā)展 3. 用業(yè)績潛力對“前 100名”管理者進行分類，使用人員評估矩陣 (見后附模型) 4. 各層級、部門的強 /弱項評估 (所附模型 ) 5. 優(yōu)先排序需補 /替換的崗位(使用矩陣圖和個人印象 ) 6. 推薦調動 /專門項目的候選人 7. 匯報最近的活動以供管理層了解并找到議題 54 我們將定義 “前 100名 ”管理者業(yè)績評估流程 審閱評估結果并將員工分類，決定將采取的行動 業(yè)務集團 總經理 / 項目小組經理 人力資源經理(程序領導人 ) 高級管理層 董事會 修改 /批準總結報告 “前 100名”管理者年中評估 管理潛力持續(xù)評估 “前 100名”管理者年終評估 推動評估準備，給予意見 增加對“前 100名”下屬的了解 與所有“前 100名”管理者 /管理小組進行一對一的會議 解答疑問，將總結報告提交董事會 修改評估結果 對比評估結 果，準備組織結構圖 準備提交給董事會的總結報告 采取后續(xù)行 動，實施管 理層的決策 審閱評估結果并將員工分類，決定將采取的行動 對比評估結 果，準備組織結構圖 將決策包括在年終評估結果中 準備評估 將決策包括在年中評估的結果中 根據執(zhí)行管理層的決策解聘、招聘和提升 準備評估 總裁 55 關鍵業(yè)績指標的特色 補一般會計數據之不足 很多關鍵業(yè)績指標是來自財務與管理會計系統(tǒng)里已有的更詳細的數據。這個合同同時被用作業(yè)務單元領導之責任以及權力的依據 ? 公司領導通過對各業(yè)務單元經營 /預算計劃的嚴格質詢和考核，指導各業(yè)務單元的經營運作 人才資源管理 (包括考核及薪酬、激勵機制 ) ? “前 100名”管理者的業(yè)績考核計劃為了確保有恰到好處的管理力量，可成功地實施集團戰(zhàn)略并發(fā)展未來的中堅力量 ? 有效的薪酬及激勵系統(tǒng)是吸引及保留高素質人才，發(fā)揮員工積極性，建立業(yè)績至上的企業(yè)文化的重要保證 KPI RL 53 “前 100名 ”經理的業(yè)績考核程序 目的 “前 100名”管理者的業(yè)績審閱計劃為在確保有恰到好處的管理力量，可成功地實施集團戰(zhàn)略并發(fā)展未來的中堅力量。這個合同同時被用作業(yè)務單元領導之責任以及權力的依據 ? 公司領導通過對各業(yè)務單元經營 /預算計劃的嚴格質詢和考核，指導各業(yè)務單元的經營運作 人才資源管理 (包括考核及薪酬、激勵機制 ) ? “前 100名”管理者的業(yè)績考核計劃為了確保有恰到好處的管理力量，可成功地實施集團戰(zhàn)略并發(fā)展未來的中堅力量 ? 有效的薪酬及激勵系統(tǒng)是吸引及保留高素質人才，發(fā)揮員工積極性，建立業(yè)績至上的企業(yè)文化的重要保證 KPI RL 45 戰(zhàn)略規(guī)劃中的第一年目標要被具體化為當年的經營預算計劃 公司戰(zhàn)略規(guī)劃 未來 3~5年的規(guī)劃 粗略的 3~5年的財務預測 各年度的總體目標 總體的業(yè)績評估參照 每年更新 1次 公司經營預算計劃 當年的計劃 詳細的當年預算 詳細的當年業(yè)績目標 重要的業(yè)績評估工具 也許每季隨時更新 46 經營規(guī)劃程序 目的 ? 將戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標轉化為一個詳細的經營計劃以及相應的財務預算計劃，作為公司最高領導和各業(yè)務單元領導之間的“管理合同”。建立成功的財務管理體系 企業(yè)成功的要素分為必不可少的四個層次 清晰的 遠景目標及戰(zhàn)略 合理的組織結構及決策體系 有效的管理程序 優(yōu)秀的核心經營程序 說明 ?明確的、鼓舞人心的公司發(fā)展遠景目標 ?實現遠景目標所需的積極的致勝戰(zhàn)略 ?雄心勃勃的業(yè)績目標