【正文】 360度績效反饋的優(yōu)缺點(diǎn) 360度考核法的優(yōu)點(diǎn)在于，能夠使上級更好地了解下級，鼓勵員工參與管理和管理自己的職業(yè)生涯，同時也促使上級幫助下屬發(fā)展、培養(yǎng)員工的責(zé)任心和改善團(tuán)隊合作狀態(tài)。 一是收集和處理的信息數(shù)量將大大增加； 二是管理人員和人力資源管理人員的反饋能力直接關(guān)系到績效評估反饋系統(tǒng)的效能； 三是績效評估的內(nèi)容和形式設(shè)計要復(fù)雜得多。公司可以使用通用的評分表格和軟件來分析數(shù)據(jù)。一般情況下，評分表都是以無記名的方式收集的，以便使信息提供者能輕松誠實(shí)地評分。在分析討論考核結(jié)果的基礎(chǔ)上，雙方一起討論，定出被考核者下年度的績效目標(biāo)、評價標(biāo)準(zhǔn)和事業(yè)發(fā)展計劃。 ? 上述方法是對各個考核者的打分進(jìn)行平均的簡單例子，實(shí)際上，根據(jù)考核項目的不同對各個考核者得分規(guī)定不同的系數(shù)權(quán)重，是更加合理的方法。聽取意見和自我評價的方法，是填寫調(diào)查表。中心的被考核者自己也可以對自己進(jìn)行考核，各考核者用量化考核表對被考核者進(jìn)行考核，采用五分制將考核結(jié)果記錄，同時用坐標(biāo)圖來表示?？珊喕闯?上下左右?、?上?是被考核者的上級，?下?是被考核者的下級，?左?是其同事，?右?是外部客戶，相關(guān)的人員。這種方法是選取與被考核者聯(lián)系緊密者來考察，由上級、同事（以及外部客戶）、下級和被考核者本人做考核者。其缺點(diǎn)在于：員工的那些與行為?錨定?最為近似的行為，往往是考評者容易被回憶起來的信息，因此受到評價者的主觀影響。評價者根據(jù)每一維度分別考察員工的績效，然后以行為?錨定?為指導(dǎo)，確定與員工情況最相符的每一維度的關(guān)鍵事例，這種評價就成為員工在這一績效維度上的得分。在同一個績效維度中存在著一系列的行為事例，每一種行為事例分別表示某一維度中的一種特定績效水平。行為錨定評分法是建立在關(guān)鍵事件法基礎(chǔ)之上的。 —個行為觀察評價體系可能會涉及到 80種或80種以上的行為，評價者在評價時，還必須回憶每一位員工在 6個月或 12個月的評價期間內(nèi)所表現(xiàn)出的每一種行為的發(fā)生頻率。另外，它能夠?qū)⒏呖冃д吆偷涂冃д邊^(qū)分開來；能夠維持客觀性；便于提供信息反饋；便于確定員工的培訓(xùn)需求。 ? 目前在考評職員時，大量運(yùn)用的評定量表是美國人力資源管理專家拉薩姆和瓦克斯雷于1981年提出的行為觀察量表，該表既具有評定量表的優(yōu)點(diǎn)，又克服了各種主觀判斷所造成的偏誤。 ? 其次，它并不是要評價哪一種行為最好地反映了員工的績效，而是要求評價者或管理者對員工在評價期內(nèi)表現(xiàn)出來的每一種行為的頻率進(jìn)行評價。行為觀察量表法也是從關(guān)鍵事件中發(fā)展而來的方法，但與行為錨定等級評價法不同。一個 5分的量被分為?極少?或從不是（ 1）到總是（ 5），通過將員工在每一行為項上的得分相加得到總評分，高分意味著一個人經(jīng)常出－現(xiàn)合乎希望的行為。是由考評者根據(jù)量表，對員工每一個考評項目的表現(xiàn)做出評價和記分。同時，將標(biāo)準(zhǔn)分為幾個等級選項，如?優(yōu)、良、合格、不合格?等，考評人根據(jù)被考評人的實(shí)際工作，對每個模塊的完成情況進(jìn)行評估。根據(jù)工作分析，將被考評崗位的工作內(nèi)容劃分為相互獨(dú)立的幾個模塊。 但關(guān)鍵事件法也存在不足之處：管理者往往拒絕每天或每周對其下屬員工的行為進(jìn)行記錄，因為每一個事件對于每一位員工來說都是特定的，要對不同員工進(jìn)行比較通常也是很困難的。 ? 關(guān)鍵事件法中的?事件?在對被考評者進(jìn)行反饋時，可以被用來向員工提供明確的反饋，讓員工清楚地知道自己哪些方面做得好，哪些方面做得不好，并加深被考評者對事件的理解，有利于員工進(jìn)行改進(jìn)，員工也易于接受，而且還可充實(shí)那些抽象的評語。但需要說明的是，所記載的事件既有?好?事也有?壞?事；所記載的必須是較突出的、與工作績效直接相關(guān)的事，而不是一般的、瑣碎的、生活細(xì)節(jié)方面的事；所記載的應(yīng)是具體的事件與行為，而不是對某種品質(zhì)的判斷，如?他很認(rèn)真?。經(jīng)理負(fù)責(zé)組織和實(shí)施，直到最后生成一個員工名次的?龍虎榜?。 ? 在過去，英特爾公司將員工區(qū)分為常見的 A、B、 C、 D、 E五個等級，結(jié)果被評價為 C的員工最多，但是他們并不被視做有成就的員工，這嚴(yán)重影響了員工的心理。對員工排序的方式是主管人員在一起開會，對承擔(dān)相同工作的員工，根據(jù)他們各自對部門或組織的貢獻(xiàn)大小進(jìn)行排序。所以韋爾奇表示：發(fā)現(xiàn)一個清除一個！可見，其潛在危害之大，已如洞中觀火。 ? 左上角是 Ⅲ 類人員（能人），這部分人能量很大，但心態(tài)不好，不能與企業(yè)同心同德，沒有使命感，有的只是個人小算盤。 ? 左下角是 Ⅳ 類人員（差人）。這樣的員工同樣可貴，應(yīng)安排適合他們的崗位發(fā)揮作用，但在能力上要培養(yǎng)他們，使這些人也有能力。 右上角是 I類（完人），屬于文化親合力高、能力又強(qiáng)的人，即德才兼?zhèn)?，是企業(yè)離不開的骨干，這部分人雖然一般只占員工總數(shù)的 20%，但它起到 80％的作用，是企業(yè)存在與發(fā)展的支柱。 ? 韋爾奇框架，是把員工分為四類。 ? 兩位美國著名企業(yè)家關(guān)于員工分類有獨(dú)到見解，一位是通用電氣前總裁韋爾奇，另一位是英特爾前總裁葛羅夫，他們在酒吧喝酒時對比進(jìn)行討論。由于員工擔(dān)心因多次落入績效最低區(qū)間而遭解雇，因而具有強(qiáng)制激勵和鞭策功能。所以，各部分之間差異的含義，仍需要用具體的工作信息作出補(bǔ)充說明。 ? 強(qiáng)制分布法迫使考評者（或管理者）根據(jù)分布規(guī)則的要求，而不是根據(jù)員工的績效進(jìn)行歸類。 例如，按照下面比例原則來確定員工的績效分布情況：?績效最高的? 10％，?績效較高的? 20％，?績效一般的? 40％，?績效較低的? 20％，?績效很低的? 10％。然后，我們就可以按照每位員工?勝出?的次數(shù)來對他們進(jìn)行排列，得到另一個排名表。這一方法的比較標(biāo)準(zhǔn)往往不是籠統(tǒng)不具體的工作行為或是工作成果，而是考評者對被考評者的整體印象。 ? （三）成對比較法 成對比較法是評價者根據(jù)某一標(biāo)準(zhǔn)將每一員工與其他員工進(jìn)行逐一比較，并將每一次比較中的優(yōu)勝者選出。這種方法所需要的時間成本很少，簡單易行，一般適合于員工數(shù)量比較少的評價需求。 簡單排列法就是考評者將所有被考評（或本部門）的員工從績效最高者到績效最低者（或從最好者到最差者）排出一個順序來。它是一種很簡單的也是很粗糙的方法。 目標(biāo)管理也有一定的局限性。還要制定計劃，來幫助員工改進(jìn)下一階段的工作。有些組織制定了專門的目標(biāo)管理表格，供員工自我評價用。匯報情況使主管有機(jī)會深入了解計劃的偏離情況，給予一定的幫助，并且在需要時采取適當(dāng)措施。 ? 在該階段，目標(biāo)的執(zhí)行者要定期（通常是每季度）以及不定期向上級主管人員匯報進(jìn)展情況。上級應(yīng)當(dāng)進(jìn)行有效的控制，而不是放任自流。 ? （ 4）實(shí)施目標(biāo) 這一階段是目標(biāo)管理的推進(jìn)階段。 ? （ 3）審閱確定目標(biāo) 設(shè)定目標(biāo)后，員工將其送交上級主管進(jìn)行審閱，這時主管要幫助下級對目標(biāo)進(jìn)行評估并最后確定指導(dǎo)方針。 ? 第三，目標(biāo)的數(shù)目不宜太多，并且要有針對性。 ? 在目標(biāo)的確定中要注意以下幾點(diǎn)： 第一，員工的個人績效目標(biāo)必須依據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)及本部門的分目標(biāo)確定，應(yīng)當(dāng)使個人的目標(biāo)與這兩個大目標(biāo)盡可能一致。員工以書面形式寫下自己應(yīng)達(dá)到的全年的主要業(yè)績目標(biāo)，目標(biāo)清單應(yīng)該既包括定量目標(biāo)，也包括定性目標(biāo)，還應(yīng)體現(xiàn)出責(zé)任、承諾和義務(wù)、優(yōu)先順序以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的日期。員工要弄清楚自己的職責(zé)，這決定了他的工作具體內(nèi)容。使用該方法可使工作者得到更大的自主權(quán)，以便選擇其達(dá)成目標(biāo)的最好路徑。目標(biāo)管理要符合? SMART?的原則，其含義是： ? S： SPECIAL（具體的、明確的） M： MEASURABLE（可衡量的） A： ATTAINABLE（可達(dá)到的） R： RELATIVE（相關(guān)的） T： TIME—BASED（有時間要求的） ? 目標(biāo)管理法在管理者中十分流行，主要?dú)w功于它對結(jié)果目標(biāo)的重視。在進(jìn)行目標(biāo)制定時，上級和下屬依據(jù)自己的經(jīng)驗和手中的材料，各自確定一個目標(biāo)，然后雙方進(jìn)行溝通協(xié)商，找出兩者之間的差距以及差距產(chǎn)生的原因；然后重新確定目標(biāo)，再次進(jìn)行溝通協(xié)商，直至取得一致意見，即形成了目標(biāo)管理的期望值。衡量一個員工是否合格，關(guān)鍵要看他對于企業(yè)目標(biāo)的貢獻(xiàn)如何。德魯克在《管理實(shí)踐》一書中提出的。 ? 二 績效考評的方法 （一）目標(biāo)管理 目標(biāo)管理的含義 目標(biāo)管理（ management by objectives，MBO）是一種綜合性的績效管理方法。 ? 問題 ⒈你認(rèn)為第一個候選人應(yīng)該被評為優(yōu)秀嗎？ ⒉你能為部門主任出個主意嗎？ ? 在業(yè)績評價過程中，有許多方法，可供選擇，它們有各自的優(yōu)點(diǎn)和不足。如果一個都不評又不可能，但評上第一個候選人，他怕第二個人想不通；要想評第二個人為優(yōu)秀，又沒有通過。 ? 部門主任想評出兩名優(yōu)秀，但受到名額的限制只能評一個。 ? 部門主任便向單位領(lǐng)導(dǎo)建議把另兩個人都評上，否則就一個都不要評。但評選優(yōu)秀的名額有限，一個部門只能評出一名優(yōu)秀員工。 ? 按說，由 4個人來完成這些任務(wù)是不太容易的，但是部門主任極大地發(fā)揮主觀能動性，犧牲了許多休息時間，制定了比較完善的計劃，從而圓滿完成任務(wù)。有一個部門這一年的工作成績比較突出，主要因為該部門這一年的人手特別少，原來需 8個人干的工作都壓在了僅有的 4個人身上，同時該部門還單獨(dú)承擔(dān)了三項大的工作?？己四芊裢嬲谋憩F(xiàn)結(jié)合起來，則是考核技巧問題。 ? 為了考核而考核，還是為了工作而考核，是管理者對待考核的態(tài)度問題；為了個人的權(quán)力、利益而考核，還是為了單位的發(fā)展而考核，則是管理者的品德問題。 ? 第二節(jié) 績效考評的程序和方法 一 績效考評的程序 （一） 制定績效考評標(biāo)準(zhǔn) （二） 評定績效 （三） 績效考評反饋 （四）考評結(jié)果的運(yùn)用 ? 不能為考核而考核 考核評估一定不要單純依據(jù)考核結(jié)果，因為有時考核會受到其他因素的影響而出現(xiàn)偏差。因為不同的考核方法各有優(yōu)缺點(diǎn)，各自的適用性和區(qū)分性也有差異，將不同方法結(jié)合應(yīng)用有助于消除單一方法可能導(dǎo)致的誤差，提高考核結(jié)果的準(zhǔn)確性和敏感性。被考核者個人也可以向上級主管機(jī)關(guān)申訴。 ? 及時反饋原則 在現(xiàn)代人力資源管理系統(tǒng)中，缺少反饋的績效考核必然使得考核目的無法順利達(dá)到，激勵機(jī)制無法運(yùn)行。其二，可以防止考核中可能出現(xiàn)的主觀偏見等誤差，保證考核的公平與合理。 ? 公開性原則 考核的內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)和考核結(jié)果，都應(yīng)當(dāng)向本人公開，特別是要進(jìn)行考核面談，這是保證考核民主性的重要手段。 實(shí)行立體考核的目的，是為了使考核盡可能地客觀和全面，以防止主觀片面性。就是運(yùn)用多種方式，從多層次、多角度、全方位進(jìn)行考核。另一方面，同一個考核主體對相同（或相近）崗位上的不同員工考核，應(yīng)當(dāng)運(yùn)用相同的評估標(biāo)準(zhǔn)。 ? 敏感性原則 敏感性原則也稱區(qū)分性原則，是指考核的結(jié)果應(yīng)當(dāng)能夠有效地對員工的工作效率高低予以區(qū)分。 （ 3）考核方法科學(xué)。為了達(dá)到考核的客觀準(zhǔn)確性，要注意以下四個方面： （ 1）考核標(biāo)準(zhǔn)明確。 ? 客觀準(zhǔn)確原則 考核必須客觀、準(zhǔn)確。 ? 三 績效考評的原則 公平公正原則 ?公平?是建立考核制度和實(shí)施考核工作的前提。也有一些員工平時勞動態(tài)度好，只因為不善與顧客溝通表達(dá)而銷售業(yè)績不突出，被排在了末檔上，感到很委屈；排在后面的員工覺得沒面子，心理壓力較大。 10月份銷售額連續(xù)增長 20%。不難看出，新方案與過去最大的不同是突出了員工的銷售業(yè)績，并把每個人的業(yè)績擺在明處。 ? 再其次是拿出總獎金的 5%作為領(lǐng)班獎，獎勵領(lǐng)班分配的一些臨時性的、不能進(jìn)入業(yè)績考核的工作。具體地說，就是首先把總獎金的 40%提出來，作為銷售獎金，按銷售業(yè)績排序分檔，第一名拿一檔；第二名拿二檔 … ；最后一名，如果是有客觀原因（如生病、事假等）而排在最后一名，則可以按序拿最后一名的獎金，如果沒有客觀原因而排在最后一名，則不能按序拿最后一名的獎金，而是直落到底，拿收底獎金 50元。這樣就可能出現(xiàn)銷售業(yè)績單項突出的個別因素，最后綜合評價分?jǐn)?shù)不一定高，獎金不一定拿得多，嚴(yán)重影響了員工的積極性。 ③長期考核，如對管理干部任期業(yè)績的考核 ④不定期考核，如為選拔人才而進(jìn)行的考核、培訓(xùn)前后進(jìn)