【正文】 斯與奧運(yùn)會的聯(lián)系歷史悠久，最早在1928年的奧運(yùn)會上就出現(xiàn)過阿迪達(dá)斯的運(yùn)動(dòng)鞋。尤其隨著中國女排在2003年世界錦標(biāo)賽上重新奪得世界冠軍，2004年又重新奪回奧運(yùn)會冠軍，中國排球的身價(jià)水漲船高，直線上升。雖然阿迪達(dá)斯也曾贊助過古巴女排，這次對中國排球隊(duì)的贊助規(guī)模，一舉超過了對古巴隊(duì)的贊助。這個(gè)數(shù)字是國家排球隊(duì)以往接受贊助的數(shù)十倍。另外在2004年到2009年期間，中國隊(duì)的比賽任務(wù)不僅包括了2006年世界杯，更重要的是2008年奧運(yùn)會，這兩大賽事屆時(shí)均將成為阿迪達(dá)斯品牌在中國本土區(qū)域的強(qiáng)勢資源。同時(shí)，阿迪所能獲得的回報(bào)也比以前有很大增加，包括在中國之隊(duì)比賽的場地廣告、球衣版權(quán)等。由于阿迪達(dá)斯1999年與中國足協(xié)所簽定的５年合同將在2004年到期，為了讓其中華區(qū)市場發(fā)展能夠擁有堅(jiān)實(shí)的本土傳播推廣資源，阿迪達(dá)斯在中華區(qū)機(jī)構(gòu)成立之時(shí)即提前與中國足協(xié)接觸。” 說到這里，大家可以觀察到，在阿迪達(dá)斯統(tǒng)一管理華語區(qū)經(jīng)營工作以來，除了不斷推出高科技運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品外，其在市場推廣層面也已經(jīng)按此奮斗目標(biāo)在中國體育用品行業(yè)的上空不斷拋出一顆顆足以帶動(dòng)行業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的強(qiáng)攻式炸彈。阿里而設(shè)計(jì)出的具備科學(xué)含量的時(shí)尚運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品，也已經(jīng)在中國各專賣店上柜…… 只是阿迪達(dá)斯在戰(zhàn)略防守階段不能夠基于堅(jiān)實(shí)的產(chǎn)品實(shí)力本身，深入提高品牌滲透率。今年11月，阿迪達(dá)斯又專門為拳壇傳奇人物穆罕默德amp。同年又推出阿迪達(dá)斯“ClimaCool”系列360度透氣運(yùn)動(dòng)鞋。 同時(shí)，阿迪達(dá)斯又習(xí)慣于不斷更新產(chǎn)品技術(shù)與提高產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力。世界的阿迪達(dá)斯，更是中國的阿迪達(dá)斯 了解阿迪達(dá)斯品牌的同仁應(yīng)該清楚，阿迪達(dá)斯從來不缺少優(yōu)秀的高科技產(chǎn)品，因?yàn)榘⒌线_(dá)斯一直視“運(yùn)動(dòng)科技”為品牌發(fā)展原始動(dòng)力與根本，這也是阿迪達(dá)斯品牌之所以長期抗戰(zhàn)體育用品市場的重要原因。不管其市場現(xiàn)狀怎樣，但阿迪達(dá)斯始終還是位處中國體育用品競爭陣營的前列，其品牌地位與市場影響作用更不容競爭品牌與體育經(jīng)濟(jì)環(huán)境所忽視。 最后，對于阿迪達(dá)斯、耐克的這兩大國際運(yùn)動(dòng)品牌而言，現(xiàn)實(shí)競爭環(huán)境中，耐克在全球各市場區(qū)域均不斷領(lǐng)先于阿迪達(dá)斯，但想徹底打敗阿迪達(dá)斯，也并非易事，因?yàn)榘⒌线_(dá)斯與全球體育運(yùn)動(dòng)及體育產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)的關(guān)系淵源甚深，與耐克一樣在全球消費(fèi)者及體育運(yùn)動(dòng)領(lǐng)域均擁有著刻骨銘心的品牌印象，均成為體育運(yùn)動(dòng)發(fā)展的兩大精神信仰。 其次，就是中國北京2008年奧運(yùn)會的舉辦，將會成為體育用品品牌最佳的品牌推廣時(shí)機(jī)，他所帶來的不僅僅是在中國區(qū)域內(nèi)的品牌拉動(dòng)與品牌影響，而是涉及全球市場推廣的急速擴(kuò)張。阿迪達(dá)斯之所以會在大中華區(qū)機(jī)構(gòu)統(tǒng)一管理的基礎(chǔ)之上制定以上經(jīng)營思路，主要是以下幾點(diǎn)市場要素對其十分有利： 首先，隨著中國全民運(yùn)動(dòng)的興盛，中國體育產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)環(huán)境將得到極大改變，相關(guān)數(shù)據(jù)表明：到2010年，被認(rèn)為是僅次于美國最有潛力的體育用品消費(fèi)市場（日本第三）。阿迪達(dá)斯的總體思路是：旨在充分利用亞太地區(qū)的發(fā)展機(jī)遇，促進(jìn)華語地區(qū)市場的優(yōu)勢互補(bǔ)，加速這一全球性品牌在亞太區(qū)的發(fā)展。對此，2003年阿迪達(dá)斯建立在原有市場基礎(chǔ)上，正式成立新公司統(tǒng)一管理整個(gè)華語地區(qū)市場工作。在體育用品市場快速發(fā)展的競爭面前，阿迪達(dá)斯如果不能夠化悲痛為動(dòng)力，不能夠拉近與耐克這一對手的競爭距離，其現(xiàn)有市場地位或許即將不保，同時(shí)新盛起來的中國本土品牌及部分國際品牌也開始成為阿迪達(dá)斯另一路隱形殺手。2）防守后的強(qiáng)攻戰(zhàn)略阿迪達(dá)斯不再擁有體育用品行業(yè)的“第一領(lǐng)跑者”地位，已成不爭之事實(shí)。中國本土品牌低價(jià)策略恰恰迎合了中國消費(fèi)者）。阿迪達(dá)斯品牌在全球市場定位于高端市場，其每雙運(yùn)動(dòng)鞋一般定價(jià)均在近千元，甚至千元以上，對于中國普通消費(fèi)者而言，只是一種奢望。以上是阿迪達(dá)斯失落中國市場的主要因素。然而，耐克卻能依托不斷更新的叛逆化產(chǎn)品主題及牛仔式品牌形象深入影響與感動(dòng)中國年輕的消費(fèi)者（譬如：耐克“數(shù)碼人”成為中國消費(fèi)者最喜愛的時(shí)代符號之一）。毫無疑問，中國快速發(fā)展的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，更會歡迎耐克這樣善于“制造生意機(jī)會”的市場挑戰(zhàn)者。這或許與阿迪達(dá)斯上世紀(jì)八十年代落敗耐克的事件有關(guān)，但最終降低了阿迪達(dá)斯在中國市場的反映能力及品牌互動(dòng)溝通能力，從而不能更深入地為市場競爭服務(wù)。一個(gè)值得注意的細(xì)節(jié)是：甚至連來自中國本土品牌李寧都更加愿意宣稱自己的主要競爭對手是耐克，而非阿迪達(dá)斯。七． 發(fā)展戰(zhàn)略阿迪達(dá)斯防守中國二十年到強(qiáng)攻戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型1）防守中國市場二十年阿迪達(dá)斯于1980年開始關(guān)注中國體育用品市場，且在國內(nèi)設(shè)立品牌推廣機(jī)構(gòu)。社會目標(biāo)方面，阿迪達(dá)斯采用了一套以系統(tǒng)為基礎(chǔ)的方法來管理供應(yīng)鏈和自己的生產(chǎn)設(shè)備所帶來的環(huán)境問題。設(shè)立鮮明的目標(biāo)，明確制定計(jì)劃，并且全程監(jiān)測。以客戶為導(dǎo)向 / 創(chuàng)新與設(shè)計(jì)的領(lǐng)導(dǎo)者 / 全球性的機(jī)構(gòu) / 不斷提升我們的品牌.(二) 企業(yè)目標(biāo)阿迪達(dá)斯的核心價(jià)值觀是: 成績 / 熱情 / 正直 / 多樣性,使我們企業(yè)的原則具有可持續(xù)性,同時(shí)為我們在社會和環(huán)境保護(hù)方面設(shè)立了標(biāo)準(zhǔn)。阿迪達(dá)斯的使命類型是發(fā)展自身。我們對我們從事的商務(wù)活動(dòng)負(fù)責(zé)任。2. 企業(yè)的使命 致力于成為世界體育用品行業(yè)中的領(lǐng)軍企業(yè)，這就需要極其豐厚的利潤回報(bào)。實(shí)現(xiàn)企業(yè)方向的方式：adidas不斷與世界頂尖的運(yùn)動(dòng)家與教練交換心得，不斷研發(fā)測試，不僅在設(shè)計(jì)上、功能上有新突破，代表性的三條線設(shè)計(jì)概念亦在流行趨勢中掀起另一股風(fēng)潮，席卷時(shí)下的年輕新世代形成流行新風(fēng)格。企業(yè)的方向：加強(qiáng)在企業(yè)和供應(yīng)鏈中的社會和環(huán)保的表現(xiàn)，以此來改善生產(chǎn)我們產(chǎn)品的人們的生活質(zhì)量，使之更能滿足一般市場消費(fèi)者對高品質(zhì)運(yùn)動(dòng)商品的需求。六. 戰(zhàn)略指導(dǎo)文件（一）遠(yuǎn)景和使命1. 企業(yè)的遠(yuǎn)景阿迪達(dá)斯的遠(yuǎn)景基本屬于理智的遠(yuǎn)景，其遠(yuǎn)景反映了阿迪達(dá)斯能清楚的認(rèn)識自己的發(fā)展方向和實(shí)現(xiàn)方向的途徑，理解技術(shù)和市場的發(fā)展趨勢。因此需要提高產(chǎn)品的質(zhì)量，這樣才能促使消費(fèi)者心甘情愿地從口袋里掏錢購買。因此主要通過財(cái)務(wù)管理來合理配置資源，創(chuàng)新技術(shù)來研發(fā)新材質(zhì)，降低成本。O6——SSS4：各種生產(chǎn)活動(dòng)或多或少都會給環(huán)境帶來危害，阿迪達(dá)斯集團(tuán)一直致力于環(huán)境保護(hù)的研究，希望生產(chǎn)出的產(chǎn)品無論是材質(zhì)還是回收都能做到環(huán)境傷害最小。O4——SSS9：運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品市場上產(chǎn)品內(nèi)在性能的差異性很小，要使品牌之間有差異化，必須加大高科技研發(fā)的投入，通過傳達(dá)各品牌之間理念不同的營銷活動(dòng)來區(qū)分消費(fèi)者。O2——SS4：穩(wěn)定可靠的質(zhì)量和功能不斷完善技術(shù)性更強(qiáng)的產(chǎn)品讓消費(fèi)者滿意。五. 綜合分析（一）業(yè)務(wù)組合分析使用發(fā)展——份額矩陣來對ADIDAS的業(yè)務(wù)組合進(jìn)行分析，該方法主要是通過分析企業(yè)所在行業(yè)的發(fā)展?jié)摿推髽I(yè)目前業(yè)務(wù)在此行業(yè)中的地位，確定目前業(yè)務(wù)組合的合理性程度以及各項(xiàng)業(yè)務(wù)從現(xiàn)金上反映對企業(yè)價(jià)值的貢獻(xiàn)程度，從而決定未來的業(yè)務(wù)組合和發(fā)展戰(zhàn)略。對于OW象限來說，要利用機(jī)會來改變ADIDAS內(nèi)部的劣勢；對于ST象限來說，要利用自身的優(yōu)勢消除環(huán)境中的威脅。四. 內(nèi)部能力分析在本次的企業(yè)內(nèi)部量化分析中，我們選擇了以下幾個(gè)標(biāo)準(zhǔn)作為量化企業(yè)運(yùn)營能力的因素，以及這些因素所占的權(quán)重：9大決定產(chǎn)業(yè)目前和未來成功型的內(nèi)部要素： 權(quán)數(shù)：（企業(yè)文化） 15%（人力資源） 10%（內(nèi)部管理） 10% 20% 5% 5%（市場占有率） 10%（采購功能） 10% 15%內(nèi)部能力分析：企業(yè)名稱追求質(zhì)量人力資源雇員關(guān)系創(chuàng)新技術(shù)財(cái)務(wù)管理制造設(shè)施分銷管道原材料營銷手段權(quán)數(shù)彪馬45424耐克阿迪達(dá)斯444444銳步4444Kappa232333李寧43242 進(jìn)行加權(quán)平均：企業(yè) 3分以上3分以下彪馬 2耐克阿迪達(dá)斯0銳步0Kappa李寧2．375根據(jù)以上所做的加權(quán)平均，結(jié)合阿迪達(dá)斯的外部環(huán)境分析，可以畫出阿迪達(dá)斯的SWOT圖：5421T1245OWS=機(jī)會的加權(quán)分?jǐn)?shù)綜合除以機(jī)會的權(quán)重=威脅的加權(quán)分?jǐn)?shù)綜合除以威脅的權(quán)重=優(yōu)勢的加權(quán)分?jǐn)?shù)綜合除以優(yōu)勢的權(quán)重0=劣勢的加權(quán)分?jǐn)?shù)綜合除以劣勢的權(quán)重根據(jù)所作的SWOT分析圖可以看出，面積最大的三角形在WT象限，意味著阿迪達(dá)斯要盡量多削減自身的劣勢和降低來自同行業(yè)的威脅，意味著做大做強(qiáng)，做成壟斷來發(fā)展環(huán)境中的機(jī)會。（二）EFE 模型在本次的企業(yè)外部量化分析中，選擇了以下幾個(gè)標(biāo)準(zhǔn)作為量化企業(yè)運(yùn)營環(huán)境的因素，以及這些因素所占的權(quán)重： 10% 20% 15% 15% 10%6競爭實(shí)力水平 10%（股票） 5% 5% 5% 5%外部量化分析：企業(yè)名稱消費(fèi)者可支配收入技術(shù)發(fā)展消費(fèi)者價(jià)值觀成本結(jié)構(gòu)產(chǎn)品差異性競爭實(shí)力水平資本市場環(huán)保意識人口與教育水平政治環(huán)境權(quán)數(shù)彪馬443344耐克4阿迪達(dá)斯22434銳步4334Kappa1333李寧344443進(jìn)行加權(quán)平均：企業(yè)3分以上3分以下彪馬耐克阿迪達(dá)斯銳步0Kappa李寧根據(jù)以上的分析我們可以看出，在外部環(huán)境中，同行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)相比，阿迪達(dá)斯占有絕對的市場機(jī)會，關(guān)鍵是要降低產(chǎn)品的成本從而降低價(jià)格來提高市場份額。另一方面，當(dāng)除了高度市場集中但沒有任何壟斷力量時(shí)，區(qū)域里的對抗十分激烈。耐克、阿迪達(dá)斯和銳步，這些主要品牌搶占了超過一半的市場份額并保持相對穩(wěn)定?！　〉谒?，因?yàn)槠渌惗疾贿m宜運(yùn)動(dòng)，所以現(xiàn)在還沒有運(yùn)動(dòng)鞋類的完全替代產(chǎn)品。因?yàn)槿绻嬖诶麧櫟臏p少，那么這將通過降低在發(fā)展中國家的生產(chǎn)來彌補(bǔ)。因?yàn)榇蠖鄶?shù)運(yùn)動(dòng)鞋產(chǎn)業(yè)的投入都是同質(zhì)的，特別是在耐克發(fā)起了外購浪潮后，超過90％的生產(chǎn)都集中在低工資、勞動(dòng)力遠(yuǎn)遠(yuǎn)供過于求的國家。更重要的是，品牌個(gè)性與消費(fèi)者忠誠度都給潛在的進(jìn)入者設(shè)置了無形的屏障?！　∈紫?，這個(gè)領(lǐng)域存在較高的進(jìn)入壁壘。三. 外部環(huán)境分析（一）產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析波特在其經(jīng)典著作《競爭戰(zhàn)略》中，提出了行業(yè)結(jié)構(gòu)分析模型，即所謂的“5力模型”，他認(rèn)為：行業(yè)現(xiàn)有的競爭狀況、供應(yīng)商的議價(jià)能力、客戶的議價(jià)能力、替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅、新進(jìn)入者的威脅這5大競爭驅(qū)動(dòng)力，決定了企業(yè)的盈利能力。他們所涉及的領(lǐng)域和市場存在著差異性，阿迪的產(chǎn)品在歐洲足球和田徑運(yùn)動(dòng)領(lǐng)域擁有優(yōu)勢，銳步在美國籃球和橄欖球領(lǐng)域具有相當(dāng)?shù)奈?。阿迪和銳步在世界上的知名度都非常大，并購所產(chǎn)生的影響的廣告效益不言而喻。面對世界體育用品三足鼎立的局面，阿迪并購銳步的行為減少了具有可與之競爭的有相當(dāng)實(shí)力的企業(yè)，從而能夠雙方聯(lián)手共同抗衡耐克。其次，減少經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的動(dòng)因。這種情形就限制了阿迪公司進(jìn)入那些已經(jīng)被耐克、銳步占領(lǐng)的大片市場,特別是美國市場,即使進(jìn)入了也很難