【正文】 具有一定的時效性，即有一個發(fā)生、發(fā)展的過程； － 不僅要從數(shù)量上解決好人力資源的配置，而且還要從質(zhì)量上確定使用人員的標準，從素質(zhì)結構上實現(xiàn)人力資源的合理配備。它要求根據(jù)企業(yè)當時的業(yè)務方向和規(guī)模 ,在一定的時間內(nèi)和一定的技術條件下 ,本著精簡機構 ,節(jié)約用人 ,提高工作效率的原則 ,規(guī)定各類人員必須配備的數(shù)量。所謂定編定員 ,就是采取一定的程序和科學的方法 ,對確定的崗位進行各類人員的數(shù)量及素質(zhì)配備。 ? 崗位設計 成功 的關鍵是不停 地 把一些變革交流給組織中每一個可能會受到崗位重新設計影響的人 ，讓大家了解 : – 我們?yōu)槭裁匆兏铮? – 變革對我意味著什么？ – 變革對組織會帶來什么 好處 ? – 我需要準備什么 ? 目的是讓大家了解變革的意義，共同促進變革成功。 ? 有些國家的政府部門（如美國勞工部）每年對本國主要行業(yè)的崗位、人數(shù)、營業(yè)額及本崗位的平均工資等情況進行統(tǒng)計并公開發(fā)布，這些數(shù)據(jù)也可成為企業(yè)進行崗位設計的參考。 標桿對照法 要求 ：需要對標桿企業(yè)或參考數(shù)據(jù)有比較透徹的了解，否則參考意義有限。 時間 成本 風險 結果 優(yōu)點 簡單易行，可以由企業(yè)自身人員設計； 設計成本低 ，能夠很快幫助企業(yè)完成工作崗位設計 。因此要想讓流程合理、高效并達到目的，除了對其結果進行控制之外，還需要對其過程中的所歷經(jīng)的時間、所花費的成本、所可能產(chǎn)生的風險進行控制，才能保證流程最終促成企業(yè)的關鍵成功因素的實現(xiàn)。 －確定瓶頸； －剔除多余的和無價值的活動 。但是，參與人員又必須能跳出原有的、已經(jīng)十分習以為常的工作流程，否則也很難提出改進意見。 缺點 并沒有真正投入大量的資源進行崗位設計； 可能會導致較差的 結果 。 關鍵使命法 要求 ：對管理和支持部門內(nèi)關鍵崗位的認定要有判斷力和決心，否則很難在這些部門運用本辦法。 最后，在部門內(nèi)部對職責、任務再進行細化分類，再分解到各個崗位上 總公司 子公司 子公司 市 場 營 銷 網(wǎng) 絡 市場策劃員 市場調(diào)研員 品牌管理員 客 服 新 產(chǎn) 品 示例 品牌管理員 優(yōu)點 注意力集中于關鍵崗位，可以用較少的投資得到較高的回報 ； 注意力集中于關鍵業(yè)務領域，可以確保得到業(yè)務利益； 這種方法可以比較靈活 地用于 不同 的 組織中。 某移動通信總公司市場部的使命與職責 使命 ? 鞏固并發(fā)展用戶群，并以有價值的重點客戶為核心； ? 保持并發(fā)展品牌形象； ? 保持在個人與企業(yè)市場地位的雙重領先，并不斷提升公司收入； ? 有力地支持分公司的營銷運作，但保持營銷規(guī)劃的整體性以及關鍵職能的集中管理 ? 品牌管理； ? 基礎與專項市場研究； ? 營銷戰(zhàn)略規(guī)劃； ? 年度 /月度具體營銷計劃制定與執(zhí)行監(jiān)控； ? 對分公司日常業(yè)務管理： ?市場推廣規(guī)劃與控制； ?銷售規(guī)劃與控制； ?定價管理； ?產(chǎn)品組合規(guī)劃與控制； ?客戶關系管理； ?業(yè)務流程制定與監(jiān)控。 分權 集權 管理模式中，除了受權方式之外，還應考慮總部服務實現(xiàn)的不同方式 管理模式 授權方式 服務實現(xiàn)方式 ?財務管理型 ?戰(zhàn)略指導型 ?操作管理型 ?總部直接處理； ?共享服務中心； ?外包或與外界合作； ?業(yè)務單元共享中心； ?業(yè)務單元內(nèi)部 授權方式 指在集團總部與下屬經(jīng)營機構之間在管理上權限的劃分，它反映了集團對經(jīng)營機構的管控程度。 – 財務控制； – 戰(zhàn)略規(guī)劃與控制； – 人力資源。 – 公司業(yè)務組合的協(xié)調(diào)發(fā)展； – 投資業(yè)務的戰(zhàn)略優(yōu)化與協(xié)調(diào)； – 戰(zhàn)略協(xié)同效應的培育 – 各子公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化； – 公司整體協(xié)調(diào)成長； – 對行業(yè)成功因素的集中控制與管理。 – 通過總部業(yè)務管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運作進行管理。 組織設計的目標是為每個組織單元制定清晰的績效目標，并協(xié)助組織作出高效的決策以實現(xiàn)整體業(yè)務目標 組織設計需考慮的主要問題 ?最適合的組織結構是什么？戰(zhàn)略性的業(yè)務單元？以產(chǎn)品為主？以職能為主？以區(qū)域為主？對于每個組織單元的績效期望是什么？ ?高級管理層的職責和角色是什么？ ?要制定的關鍵決策是什么？商業(yè)模式？業(yè)務計劃？營銷計劃？財務計劃？人力資源計劃？ ?這些決策如何執(zhí)行？如何協(xié)調(diào)？ ?每個組織單元的績效如何評估？ 理順組織結構的第一步需要在總部和分支機構之間選擇合理的管理模式，理順其中的集、分權關系 三 種 不 同 的 管理模 式 對比 總部的核心職能 管理目標 總部與下屬分公司的關系 財務管理型 戰(zhàn)略管理型 – 以財務指標進行管理和考核，總部無業(yè)務管理部門。而現(xiàn)實情況往往不是這樣 ； 崗位設計 往往會 過于復雜和具體 ； 需要客戶的大力支持 。 缺點 往往會成為 基于對一個比較理想的組織的模型的設計。 ? 標桿對照法 ：適用于不太精確的項目范圍。 ? 關鍵使命法 : 通常適用由于時間和預算的限制、對整個組織的崗位設計不可行的情況時。 ? 標桿對照法 ：參照本行業(yè)典型企業(yè)現(xiàn)時的崗位設置進行設計。 ? 流程優(yōu)化法 : 根據(jù)新的信息系統(tǒng)或新的流程對崗位進行優(yōu)化。然后根據(jù)具體的業(yè)務流程需要，設計不同的崗位。 確定需要彌補差距的主要方面并選擇適當?shù)膷徫辉O計方法 ? 組織分析法 : 這是一個廣泛的崗位設計方法。 與有關人員進行交流，進行新的方案試點。企業(yè)所處的發(fā)展階段直接影響到其管理管理模式，從而影響到具體的組織形式 組織結構形式 地區(qū)分布 業(yè)務種類/數(shù)量 近 遠 產(chǎn)品組織結構 地區(qū)組織結構 混合組 織結構 矩陣組織結構 事業(yè)部制結構 集權 分權 子公司結構 多 少 直線職能組織結構 ? 各類組織結構與其集權 /分權程度、業(yè)務種類 /數(shù)量多少、以及地區(qū)距離遠近還有直接關系 組織結構的演變 業(yè)務重點 起步期 快速增長期 成熟期 客戶增長率 市場飽和度 市場飽和度 市場飽和度 客戶增長率 客戶增長率 組織結構 核心能力 ? 爭奪市場份額 ? 技術能力 /網(wǎng)絡計劃與建設能力 ? 渠道開發(fā)能力 總經(jīng)理 網(wǎng)絡 市場 銷售 ? 爭奪高端市場份額 ? 保持市場份額 ? 市場研究 /能力 ? 市場細分 /營銷能力 ? 網(wǎng)絡成本控制能力 總經(jīng)理 網(wǎng)絡 市場 銷售 新產(chǎn)品 客戶發(fā)展 ? 開發(fā)在網(wǎng)客戶的價值 ? 控制成本 ? 深層服務能力 ? 新技術開發(fā)能力 ? 新產(chǎn)品開發(fā)能力 ? 網(wǎng)絡成本控制能力 總經(jīng)理 網(wǎng)絡 市場 客服 新產(chǎn)品 客戶發(fā)展 客戶保留 客服 銷售 客戶保留 ? 各類組織結構與其集權 /分權程度、業(yè)務種類 /數(shù)量多少、以及地區(qū)距離遠近還有直接關系 ? 崗位 的 概念 ? 影響崗位 設計的 基本要素 ? 定崗 ? 定編 ? 操作示例 目錄 公司的組織結構設計應該明確公司的管理模式、各級部門職責劃分和匯報關系，并最終要落實到崗位設計上。而這些活動共同構成企業(yè)的流程 邁克、波特教授的企業(yè)價值鏈 什么是管理信息系統(tǒng)？ ? 企業(yè)任何時候都離不開信息，每天都會產(chǎn)生大量的信息，但往往不能將它們轉(zhuǎn)換成對經(jīng)營有用的東西。合理的流程應該使輸出價值大于輸入，而不是等于甚至小于輸入。 在所選市場中，我們將如何取勝 ? 需要實施哪些管理體系? 我們的目標和期待是什么 ? 為了在市場取勝需要具備哪些能力? 我們將在哪些方面參與競爭 ? 戰(zhàn)略 制定框架 什么是流程？ 輸入 輸出 ? 流程是一個或一系列連續(xù)的、有規(guī)律的活動，這些活動以確定的形式進行，并實現(xiàn)特定的目標。 ? 個人領域 : HNWI ? 商業(yè)領域 : 細分市場 (比如跨國公司 )； ? 占據(jù)主導地位的金融專業(yè)； ? 在最具潛力的市場強化我們的存在，脫離無利可圖的市場。戰(zhàn)略不是來自于主觀想象，也不是來自某一個方面的考慮，它是多種因素的綜合 ? 客戶滿意的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務 ? 通過與本公司保持特殊關系的經(jīng)紀人進行產(chǎn)品和服務銷售； ? 其他形式的銷售； ? 保險業(yè)的卓越性，其將處于我們業(yè)務的中心位置； ? 積極 /主動地利用再保險、以調(diào)節(jié)市場保險行業(yè)需求和我們的風險欲望。 定崗定編只可能是一種參考，只有短暫的意義 ? 崗位 的 概念 ? 影響崗位 設計的 基本要素 ? 定崗 ? 定編 ? 操作示例 目錄 崗位不是孤立存在的，它取決于公司集成的業(yè)務模式 組織結構： ? 職能設計； ? 管理幅度； ? 權力架構； ? 組織形式； ? 業(yè)務流程： ? 技術流程； ? 價值鏈； ? 業(yè)務流程； ? 公司策略： ? 遠景、使命 ? 市場策略 /目標客戶； ? 競爭戰(zhàn)略； ? 業(yè)務組合； ? 信息系統(tǒng)： ? 數(shù)據(jù)庫和信息系； ? 網(wǎng)絡管理 ? 企業(yè)戰(zhàn)略 業(yè)務流程 信息系統(tǒng) 組織架構 集成的業(yè)務模式 Results 目標市場 自己的核心能力 企業(yè)戰(zhàn)略 企業(yè)遠景和使命 企業(yè)環(huán)境 什么是企業(yè)戰(zhàn)略？ ? 戰(zhàn)略是目標、意圖或目的以及為達到這些目的而制定的主要方針和計劃的一種模式。 ? 定崗定編是企業(yè)所有部門的事，而不是人力資源一個部門的事。因此，企業(yè)希望找到一種辦法來控制這些部門的人數(shù)。一旦某些因素產(chǎn)生新的變化，它必須跟著進行再調(diào)整。由于人的主觀能動性是難以預測的，所以，在任何時候，定崗定編都不可能是絕對準確的，只可能是一種參考。目的是提高實施層面的工作效率。 ? 崗位職責調(diào)整的主要內(nèi)容是對具體崗位所承擔的任務、行使的職權、考核的指標等進行變革、調(diào)整。它發(fā)端于為改進內(nèi)部效率，對企業(yè)業(yè)務流程的基本問題進行反思和重新設計。組織重組必須與業(yè)務重組以及公司的戰(zhàn)略相配合。而造成績效低下的原因是多方面的，主要可分為組織、流程和崗位三個層面。 ? 崗位設計的中心任務是要為企業(yè)提供完成戰(zhàn)略目標的保證，并為人力資源管理提供基本的依據(jù)，保證事得其人、人盡其材，人事相宜。 ? 工作分析也可以為崗位設計提供驗證。 ? 能力要求 : 做本崗位工作的應具備何種條件 ? 知識、能力、品質(zhì)；人際交往、教育水平、背景與經(jīng)驗等。例如， 90%情況下這個崗位需要多少工作量，多少工作強度。 ? 一般性原則。 ? 客戶導向原則。 崗位名稱及職責范圍均應規(guī)范。 既考慮到最大限度地節(jié)約人力成本，又要盡可能地縮短崗位之間信息傳遞時間，減少“濾波”效應，提高組織的戰(zhàn)斗力和市場競爭力。 在企業(yè)組織整體規(guī)劃下應實現(xiàn)崗位的明確分工，又在分工基礎上有效地綜合，使各崗位職責明確又能上下左右之間同步協(xié)調(diào)，以發(fā)揮最大的企業(yè)效能。按照企業(yè)各部門職責范圍劃定崗位，而不應因人設崗；崗位和人應是設置和配置的關系，而不能顛倒。 從“理清該做的事”開始，“以事定崗、以崗定人”。 成本與 效益 的壓力會推動公司營運更有效率， 并 最大限度的利用資源 ， 尤其是 人力 資源 。 ?在各個業(yè)務之間提高標準化程度，增強相互之間的協(xié)調(diào)性 ； ?使 過去 手 工 的流程自動化 ； ?增加相關的數(shù)據(jù)