【正文】 理公司及大型媒介購買公司，從事媒介計劃、購買、評估等專業(yè)業(yè)務(wù)，站在廣告主的立場與媒體聯(lián)系，洽談廣告事宜；特別是實力等媒體購買公司，操作著大筆媒體交易，其對媒體資源的認(rèn)可和推介成為影響媒體廣告經(jīng)營成效的重要因素。研究表明，近年來很多廣告公司承攬媒體外包業(yè)務(wù)，參與媒體內(nèi)容的策劃、設(shè)計、制作，媒體銷售服務(wù)，給媒體帶來良好廣告經(jīng)營業(yè)績的同時，也促進(jìn)了自身營業(yè)利潤的提升，實現(xiàn)公司實力、規(guī)模的發(fā)展壯大。 第一，廣告公司，如媒體銷售公司，銷售媒體廣告資源，由媒體支付傭金，或賺取媒體廣告資源的批零差價。 研究表明，廣告公司與媒體的合作呈現(xiàn)多元態(tài)勢。 由于我國廣告市場門檻較低，一些廣告公司的發(fā)展還處于低水平擴(kuò)張階段，無論在社會地位、人才素質(zhì)和資源整合利用方面，與媒介相比都處于劣勢。被訪者認(rèn)為，媒體在廣告市場中處于強市、主導(dǎo)地位。 案例1： 上海某知名本土廣告公司。 上述種種使得大量的廣告公司難以從媒介代理服務(wù)中獲取利潤，在競爭中處于劣勢。 媒體在廣告經(jīng)營中傾向于與多家代理公司合作，分散代理權(quán)的做法也導(dǎo)致單一廣告公司難以承攬媒體大部分廣告業(yè)務(wù)，與媒體的合作關(guān)系較不穩(wěn)定，使得部分媒體代理公司在與媒體的對話中處于劣勢，須謹(jǐn)慎維系與媒體的關(guān)系以確保對媒體資源的持續(xù)性占有。 首先，媒體在廣告經(jīng)營中日趨加強與廣告主的直接聯(lián)系和溝通，積極了解廣告主需求動向，為其提供及時行業(yè)資訊等專業(yè)服務(wù)支持，甚至介入廣告主的經(jīng)營行為，提供媒體廣告乃至營銷解決方案建議。 2. 強勢媒體資源的稀缺性另一方面，媒體擁有操控、影響整個廣告市場的力量，因為媒體作為廣告刊播的平臺，自身做得好不好直接影響到廣告發(fā)展、創(chuàng)意的空間的大小，平臺做的不好的話有再好的廣告也不能收到效果。被訪者認(rèn)為，廣告市場中媒體較為強勢。 1. 媒體掌握廣告資源 三、廣告公司與媒體的合作關(guān)系被訪者談到，隨著市場的發(fā)展和變化，企業(yè)營銷領(lǐng)域中將會不斷出現(xiàn)新的營銷課題，需要廣告公司解決的問題也越來越復(fù)雜，可能會涵蓋產(chǎn)品、經(jīng)銷商、消費者等各個方面，這要求公司全面提升自身的綜合服務(wù)水平。廣告主往往要求廣告公司為其廣告部提供培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容包括行銷策略、廣告、促銷、PR等（廣東移動就要求廣告公司每年為其提供六次培訓(xùn)），廣告主實際上是用這種方法來了解廣告公司的運作流程，并考察廣告公司的能力。 案例1： 廣州某大型本土廣告公司。其次，成功的個性化服務(wù)將構(gòu)成廣告公司的核心競爭力，使得競爭對手難以模仿，客戶也很難再去選擇其他的廣告公司。 隨著競爭日趨白熱化，廣告主對廣告公司的服務(wù)效率也提出更高要求，提供專業(yè)化的貼身服務(wù)。 （1） 服務(wù)中未能切實遵循客戶導(dǎo)向 隨著廣告主營銷廣告活動的運作逐漸走向了專業(yè)化、理性化和規(guī)范化的良性循環(huán)，廣告公司的服務(wù)理念、專業(yè)素質(zhì)、資源掌控等多個方面面臨新的挑戰(zhàn)。 表322　廣告主選擇廣告公司的標(biāo)準(zhǔn)排序 廣告主在選擇廣告公司作為合作伙伴時，通常從專業(yè)能力、資源掌控力、代理經(jīng)驗、經(jīng)營理念、費用等幾個方面進(jìn)行綜合考量。 （三） 廣告主營銷廣告趨勢變化給廣告公司帶來諸多挑戰(zhàn)被訪者談到如果客戶確實在付款方面有困難的話可以緩付，公司會從企業(yè)角度考慮，與企業(yè)共同渡過難關(guān)。被訪者談到，當(dāng)公司被要求為廣告主墊資時，通常根據(jù)客戶的資質(zhì)進(jìn)行風(fēng)險評估。廣告公司畢竟不是金融機構(gòu)，資金有限，不愿再承擔(dān)這樣的風(fēng)險。 案例2： 廣州某本土廣告公司。（3）以客戶利益為先，為廣告主墊資，與其共渡難關(guān)。 目前對于廣告主欠款問題，廣告公司主要有以下幾種應(yīng)對方式： （1）甘冒流失客戶的風(fēng)險，堅決拒絕墊資，以保證自身形成健康、安全的資金流。墊款的問題對于本土廣告公司造成很大資金壓力，并受到資金實力雄厚的4A公司的打壓。企業(yè)不希望在廣告上一次性投款太多，因此常常希望廣告公司可以無償為廣告主墊款。 案例1： 深圳某本土廣告公司。某些跨國廣告公司則憑借其在全球范圍內(nèi)代理品牌的優(yōu)勢以及全球廣告集團(tuán)背景的支持，能夠暫時不顧利潤攤薄的壓力為廣告主墊資，以爭奪客戶資源，或是通過零代理來累積大買單獲取與媒體的談判優(yōu)勢。 客戶由于各種原因拖延付款，導(dǎo)致廣告公司不得不為客戶墊資。調(diào)查表明，%的被訪廣告公司強調(diào)服務(wù)中常遇到“廣告主不能及時付款”的問題，選擇率位居第二。 3. 廣告主欠款問題嚴(yán)重，為廣告公司的生存帶來壓力 如圖326所示，2004年，被訪廣告公司談及為廣告主服務(wù)過程中遇到的困難和挑戰(zhàn)時，前五位依次排名為“廣告主缺乏投放的明確目標(biāo)和規(guī)劃”（%）“廣告主不能及時付款”（%）“雙方對廣告效果的評判標(biāo)準(zhǔn)不同”（%）、“雙方對市場的認(rèn)知和判斷不同”（%）及“雙方在策略執(zhí)行上很難達(dá)成一致”（%）。其中，合作時間在2～%，3～%，而2年以下或5年以上的比例都比較低。 合作時間較短、合作關(guān)系不穩(wěn)定是目前廣告公司與廣告主合作的主要問題之一。 （三） 廣告公司為廣告主服務(wù)過程中遇到的問題和困難跨國廣告公司對大客戶的依賴度高于本土廣告公司。 在被訪廣告公司最大客戶帶來的營業(yè)額占總營業(yè)額的比例集中在20%以下和21%～40%兩個階段。 除了調(diào)整不同行業(yè)、規(guī)模、地域等方面的客戶分布以外，廣告公司還進(jìn)一步優(yōu)化客戶結(jié)構(gòu)，減輕其對大客戶的依賴度，從而分散經(jīng)營風(fēng)險。 自2003年以來，跨國廣告公司已經(jīng)逐漸不滿足于只據(jù)守在京、滬、穗三地，開始通過與本土廣告公司進(jìn)行區(qū)域結(jié)盟或者直接并購的方式，積極向二線城市滲透，開發(fā)新的客戶源。在這一形勢下，為了更好地拓展客戶構(gòu)成、構(gòu)建健康的盈利模式，廣告公司逐漸打破地域限制，通過設(shè)立異地分公司、并購或是聯(lián)盟的方式，整合客戶資源。 2. 突破地域局限，整合客戶資源因為國際客戶信譽好，品牌知名度高，擁有成功的運作模式，廣告公司在與他們的合作中能夠相互帶動，共同發(fā)展。 案例： 上海某大型本土廣告公司。本土廣告公司也通過與跨國品牌的合作，借助國際成熟的運作模式和品牌附加價值，提升服務(wù)水平、積累運營經(jīng)驗。 隨著跨國公司的本土化和本土公司的國際化進(jìn)程加速，廣告公司紛紛立足自身現(xiàn)有資源優(yōu)勢，開拓客戶范圍，以降低經(jīng)營風(fēng)險。 （二） 廣告公司進(jìn)一步優(yōu)化客戶結(jié)構(gòu) 除了對企業(yè)客戶資源進(jìn)行開發(fā)以外，廣告公司還逐漸將服務(wù)觸角延伸到媒體、政府、社會團(tuán)體等領(lǐng)域，提供諸如媒體品牌形象傳播策劃、媒體經(jīng)營策略咨詢、地方宣傳活動規(guī)劃、政府機構(gòu)新聞發(fā)言人培訓(xùn)等等服務(wù)。 10旅游飯店餐飲計算機及互聯(lián)網(wǎng)（%） 8保健品金融保險服務(wù)（%） 6酒類家電（%） 4藥品機動車（%） 2通訊產(chǎn)品及服務(wù)房地產(chǎn)（%） 排名2003年2004年二是銀行等金融保險業(yè)，目前國內(nèi)的銀行廣告行為還處于較低層次，缺乏品牌建設(shè)意識，仍然單純以名稱提示性廣告為主，具有開發(fā)空間。就未來具有開發(fā)潛力的客戶領(lǐng)域而言，被訪者認(rèn)為，除了公司現(xiàn)在擁有的機動車行業(yè)的客戶以外，其他主要還有以下幾種。 2004年廣告公司生態(tài)研究數(shù)據(jù)顯示，當(dāng)問及“對公司而言，最具開發(fā)潛力的廣告主來自哪些行業(yè)”時，通訊產(chǎn)品及服務(wù)、房地產(chǎn)和食品飲料三大行業(yè)的提及率最高，%、%%.另外，機動車（%）、酒類產(chǎn)品（21%）、家電（%）等行業(yè)的選擇率也超過了總樣本量的1/. 廣告公司生態(tài)研究顯示，與2003年相比，2004年被訪廣告公司主要客戶的行業(yè)構(gòu)成在基本穩(wěn)定的基礎(chǔ)上略微向一些處于高速成長階段、市場競爭激烈、廣告活動日趨頻繁的行業(yè)傾斜。 （一） 廣告公司客戶行業(yè)構(gòu)成特征 案例2： 杭州某戶外廣告公司。一方面協(xié)調(diào)廣告主的品牌及廣告投放策略，廣告公司越來越成為廣告主不可缺少的營銷尖兵；另一方面協(xié)調(diào)媒體的行為。 案例1：上海某本土廣告公司。由上圖可見，認(rèn)為“廣告公司是廣告市場的主導(dǎo)力量”的被訪者中，%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于廣告主和媒體的比例。 （二） 廣告公司的自我評價之所以說廣告行業(yè)是市場的晴雨表，正是指廣告公司、媒體都是為廣告主服務(wù)的，因為企業(yè)代表了市場，廣告主就是市場。 案例2： 上海某大型本土廣告公司。因為一方面廣告主自身廣告意識的提升會促進(jìn)整體廣告環(huán)境質(zhì)量的提高，同時廣告主是廣告運作中的最終決定者，多么好的創(chuàng)意一旦廣告主不同意誰也沒辦法實施。 案例1： 上海某4A廣告公司。如圖311，調(diào)查三方各有接近50%的被訪者將廣告主視為主導(dǎo)。 （一） “廣告主是廣告市場的主導(dǎo)力量”選擇率最高而本土廣告公司也通過區(qū)域化經(jīng)營拓展客戶結(jié)構(gòu)，比如一些本來據(jù)守北京、上海或者廣州一個城市的公司開始逐漸向其他兩個城市擴(kuò)張，在當(dāng)?shù)亟⒎止净蜣k事處；而一些二線比 合作關(guān)系篇 屬性全年用于員工培訓(xùn)的費用均值（萬元）如圖255所示，培訓(xùn)費用分布在1～5萬之間的比例最大，%，其次是1萬元以下和5～10萬元兩個區(qū)間，%%.%. 3. 全年培訓(xùn)費用 研究結(jié)果顯示，小型公司以內(nèi)部培訓(xùn)為主，中型公司聘請專業(yè)培訓(xùn)公司的比例高于大型公司，而大型公司更多地采用外請業(yè)界/學(xué)界專家的方式。 公司內(nèi)部人員培訓(xùn)、外請業(yè)界/學(xué)界專家依然是被訪廣告公司最常采用的兩大培訓(xùn)方式，%%； 聘請專業(yè)培訓(xùn)公司也是廣告公司較為常見的培訓(xùn)方式，%； 此外，被訪廣告公司使用的培訓(xùn)方式還有參加廣告行業(yè)專業(yè)活動、購買征訂大量專業(yè)書刊、戶外拓展式團(tuán)隊培訓(xùn)等。 比較2003年與2004年廣告公司生態(tài)研究的數(shù)據(jù)可以發(fā)現(xiàn)，被訪公司采用的培訓(xùn)方式日趨多元豐富——各種培訓(xùn)方式的選擇率均有所提高。而不同規(guī)模的廣告公司在培訓(xùn)頻率上也有所不同：大多數(shù)小型廣告公司只實行不定期培訓(xùn)； 中型廣告公司定期、不定期培訓(xùn)的比例相近； 大型公司提供定期、不定期培訓(xùn)的比例約為4： 6. 從頻率上看，被訪廣告公司為員工提供的專業(yè)培訓(xùn)以不定期培訓(xùn)為主。 具體而言，現(xiàn)階段廣告公司的員工培訓(xùn)主要呈現(xiàn)出以下三大特征：目前采用的培訓(xùn)方式主要有三種： ： 請社會有知名度、有特點、有成果的專家及公司外圍智囊團(tuán)專家教授來公司授課； ： 到廣告業(yè)發(fā)達(dá)的國家和地區(qū)針對性考察，到國內(nèi)名牌學(xué)府高級研修班學(xué)習(xí)、進(jìn)修； ： 公司內(nèi)部員工開展相互交流學(xué)習(xí)心得、工作體會的懇談會。該公司建有自己的培訓(xùn)中心，定期為員工提供專業(yè)培訓(xùn)，時間最長為半個月，最短也有一個星期。其中對新員工的培訓(xùn)，主要由各部門總監(jiān)來進(jìn)行，對于中層員工和總監(jiān)的培訓(xùn)則主要是外請專家講課的形式來進(jìn)行。 案例1： 廣州某知名本土廣告公司。 2004年廣告公司生態(tài)研究表明，越來越多的廣告公司將人才培訓(xùn)發(fā)展戰(zhàn)略提上日程，積極制定與公司目標(biāo)相符的人力資源管理系統(tǒng)及員工培訓(xùn)措施，以求打造學(xué)習(xí)型組織、完善動態(tài)知識體系、提高公司的人才競爭力。跨國廣告公司之所以以先進(jìn)的理念和科學(xué)規(guī)范的運作著稱，很大一部分原因就在于他們始終堅持并實施著規(guī)范的員工培訓(xùn)制度，從而保證服務(wù)水準(zhǔn)的穩(wěn)定與規(guī)范，體現(xiàn)出較強的組織優(yōu)勢。 （三） 廣告公司日益重視增強員工培訓(xùn)、打造學(xué)習(xí)型組織如圖252所示，超過百分之四十的被訪公司在對廣告專業(yè)人才的素質(zhì)需求上選擇了創(chuàng)造力、專業(yè)基礎(chǔ)和責(zé)任心，其中以創(chuàng)造力的選擇率最高，%，%.除此之外，廣告從業(yè)經(jīng)驗、執(zhí)行力、獨立工作能力、人際溝通能力等素質(zhì)也不同程度上受到了被訪公司的重視。 （二） 廣告專業(yè)人才素質(zhì)的需求狀況一方面能夠使廣告公司不斷進(jìn)入新鮮的血液、提供新想法，另一方面如果一直由固定的人服務(wù)客戶容易模式化，無法突破，公司與客戶雙方都會有疲倦感，因此也需要一定的人員更替。除了不能適應(yīng)公司的個別員工以外，基本上該公司員工的停留時間是一至兩年。但多數(shù)廣告公司已經(jīng)能夠客觀地看待這一事實，他們認(rèn)為人員的頻繁流動有利于公司創(chuàng)新能力的開拓，對于公司的長遠(yuǎn)發(fā)展是有益的。有時職員剛和同事相處融洽、剛開始對工作上手就由于種種原因離開了，影響了與客戶的溝通、公司的風(fēng)格延續(xù)等各個方面，對公司十分不利。 案例： 福建某中小型廣告公司。對此，部分廣告公司（特別是中小型廣告公司）表示十分無奈，甚至不敢大膽地培養(yǎng)人才或過分放手地使用人才。 基層員工留任時間（年）最小值最大值平均值 管理層員工留任時間（年）最小值最大值平均值參見表25252.廣告公司生態(tài)研究顯示，2004年這一現(xiàn)象依然存在。 （一） 廣告公司日趨客觀對待人員流動頻繁現(xiàn)象