【正文】 提出的各種問題。 （3）向備選供應(yīng)商征集項(xiàng)目建議書 各軟件系統(tǒng)供應(yīng)商會根據(jù)企業(yè)需求，就候選軟件向企業(yè)提供項(xiàng)目建議書。最后，軟件選型小組將經(jīng)各部門經(jīng)理確認(rèn)的功能需求表同時分發(fā)給各候選軟件供應(yīng)商，以征詢各軟件對業(yè)務(wù)功能需求的滿足程度。 三、軟件選擇6步曲 從以上論述可以看出，ERP軟件的選擇是一個非常煩瑣的過程，除了需要將各種因素考慮周全以外，還要有一個科學(xué)的過程設(shè)計(jì)和良好的過程控制，才能保證決策的科學(xué)合理。體現(xiàn)供應(yīng)商實(shí)力的指標(biāo)一般包括：供應(yīng)商的生存能力、支持能力、供應(yīng)商在本行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)、軟件是否通過地方財政部門評審等，可以從供應(yīng)商的美譽(yù)度、其產(chǎn)品的市場占有率、成功案例、第三方評價等方面獲得信息和參考。 （4）軟件和服務(wù)供應(yīng)商的實(shí)力 因?yàn)镋RP軟件需要配置、安裝、測試等實(shí)施服務(wù)以及持續(xù)的維護(hù)、升級支持，因此從某種角度上講，選擇一個ERP軟件和服務(wù)供應(yīng)商，如同一場“婚姻”——選擇了有實(shí)力、態(tài)度好的供應(yīng)商，如同娶到了稱心如意的伴侶，可以“白首偕老”；否則，會非常痛苦。對技術(shù)的評價需要從服務(wù)器平臺、操作系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫、技術(shù)結(jié)構(gòu)、可控制的安全性、集成性、可開發(fā)性、INTERNET功能等方面來評價。 （3）技術(shù)的先進(jìn)性 ERP系統(tǒng)作為一個利用先進(jìn)的信息技術(shù)來實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)運(yùn)作和管理的載體，技術(shù)的重要性自不待言。從成功的企業(yè)IT應(yīng)用實(shí)踐來看，成熟的軟件可以避免由于軟件不穩(wěn)定而引起的對業(yè)務(wù)的影響，保證系統(tǒng)的成功上線和順利運(yùn)作。因此，企業(yè)需要考察軟件的質(zhì)量。其次，要考慮軟件供應(yīng)商是否具有適合本行業(yè)應(yīng)用的解決方案；如果是國際性的軟件，其本土化程度如何？對于有國際業(yè)務(wù)的企業(yè)而言，也要考察軟件是否支持國際化運(yùn)作，例如多語言、多幣種等。一般而言，ERP軟件主要包括生產(chǎn)、銷售和市場管理、采購、配送與倉儲管理、財務(wù)管理、人事管理等功能，不同企業(yè)對于不同功能有不同的需要，同時，企業(yè)也要求軟件能夠適應(yīng)業(yè)務(wù)運(yùn)作特色，從而形成和保持競爭優(yōu)勢。因此，要善于借用外腦，不要閉門造車。作為第三方的咨詢公司則可以協(xié)調(diào)組織IT應(yīng)用系統(tǒng)的實(shí)施，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)IT應(yīng)用的預(yù)期目標(biāo)。 選擇服務(wù)商的理由還包括：IT應(yīng)用系統(tǒng)的實(shí)施既要精通軟件產(chǎn)品，還要精通管理理論與實(shí)務(wù)、熟悉行業(yè)管理模式。從某種角度上講，選擇專業(yè)的服務(wù)商比選擇具體的軟件產(chǎn)品更為重要。 （3）選擇服務(wù)與選擇軟件同等重要 由于企業(yè)管理信息化是一項(xiàng)復(fù)雜的高知識含量的工作，而且風(fēng)險很大，沒有經(jīng)歷過實(shí)際項(xiàng)目的人很難有效把握整個項(xiàng)目的推進(jìn)和規(guī)避風(fēng)險；如果企業(yè)自己摸索，很可能陷入“IT泥潭”。此外，與系統(tǒng)實(shí)施密切相關(guān)的費(fèi)用可能還包括企業(yè)購買PC、服務(wù)器、打印機(jī)與網(wǎng)絡(luò)設(shè)備等硬件產(chǎn)品以及操作系統(tǒng)和數(shù)據(jù)庫產(chǎn)品的費(fèi)用、人員培訓(xùn)費(fèi)用以及很多無形的隱含成本，如參與項(xiàng)目實(shí)施的人員費(fèi)用、業(yè)務(wù)停頓的損失、系統(tǒng)實(shí)施以后的運(yùn)營維護(hù)、升級費(fèi)用等。 （2）考慮整體擁有成本 ERP軟件作為一種特殊的商品，它的安裝、實(shí)施、維護(hù)和開發(fā)都十分復(fù)雜，需要企業(yè)投入大量的人力、物力和財力。這種情況在一些國有企業(yè)或上市公司中時有發(fā)生，究其原因與企業(yè)治理結(jié)構(gòu)有關(guān)系，實(shí)際執(zhí)行人員或決策人員害怕承擔(dān)風(fēng)險，不是完全地考慮投資回報關(guān)系而走入“貪大求洋”的誤區(qū)。 與此相對應(yīng)，企業(yè)最容易陷入的誤區(qū)有兩個：一是好高騖遠(yuǎn)，“貪大求洋”。因此，軟件選擇必須慎重，要將適用性放在首要位置，從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，梳理、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，確定關(guān)鍵功能需求以及改善的目標(biāo)和遠(yuǎn)景，然后再對軟件進(jìn)行評估和選擇。 那么，如何才能從琳瑯滿目的產(chǎn)品中選擇最適合自己的軟件系統(tǒng)呢？根據(jù)筆者在企業(yè)信息化建設(shè)和服務(wù)方面的經(jīng)驗(yàn)，筆者認(rèn)為，企業(yè)在選擇企業(yè)資源計(jì)劃軟件系統(tǒng)時應(yīng)堅(jiān)持3項(xiàng)原則，考慮5方面的要素，遵循6個步驟，同時關(guān)注7個注意事項(xiàng)。俗話說：好的開始是成功的一半。 另一方面，軟件的選擇已經(jīng)成為影響IT應(yīng)用項(xiàng)目成敗最重要的因素之一。 一方面，購買ERP系統(tǒng)對任何企業(yè)而言都是一筆不小的投資，動則幾十萬、上百萬，甚至以千萬計(jì)，選擇不當(dāng)，會有巨大的投資浪費(fèi)；同時，ERP軟件上馬以后，會直接關(guān)系到企業(yè)目前和長遠(yuǎn)的業(yè)務(wù)發(fā)展，選擇不當(dāng)，其后果不堪想象。即使業(yè)內(nèi)行家想?yún)^(qū)分處于同一陣營中的若干個軟件也不是一件易事，對于大部分缺乏專業(yè)知識的企業(yè)而言，想選擇一款適合自己的軟件確實(shí)是一件痛苦的差使，但企業(yè)無法回避這個問題。 如何選擇企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)企業(yè)資源計(jì)劃（Enterprise Resource Planning, 簡稱ERP）系統(tǒng)作為一種成熟的信息技術(shù)系統(tǒng)，能夠提升企業(yè)的運(yùn)營效率、增強(qiáng)信息的集成性、實(shí)時性，提升企業(yè)的競爭力，因而對于很多企業(yè)而言，上不上ERP已經(jīng)不是問題，關(guān)鍵是何時上、如何上的問題。這是ERP實(shí)施的成功基礎(chǔ)。一些工廠的管理者還堅(jiān)持認(rèn)為，物料的含義可令出錯減少，萬一前一道工序的員工出錯，到出后幾道工序的員工手中能夠容易發(fā)現(xiàn)錯誤所在，我認(rèn)為這種觀點(diǎn)還是以往的人腦比電腦可靠的想法，實(shí)際上，一個設(shè)計(jì)完善的的ERP系統(tǒng)應(yīng)該是很容易解決這個問題的。而在這家工廠中，沒有能夠做到每項(xiàng)物料有唯一的編碼，而且在物料代碼中其真正無意義的位數(shù)只有三位。在使用現(xiàn)代計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的環(huán)境下，物料代碼的功能只是作為“唯一標(biāo)識符”，而不是描述符。例如，本來認(rèn)為第二部分需要用兩位數(shù)字就夠了，現(xiàn)在卻需要3位，因此，有含義的物料編碼系統(tǒng)很快就失敗了。但是在手工管理的環(huán)境下，人們往往采取如下方案：用開頭的兩位數(shù)字代表產(chǎn)品，然后用兩位數(shù)字代表規(guī)格，再用4位數(shù)字代表材料，等等（這家工廠雖然上了SAP R/3但在物料編碼上還是沿用了這種方法）。多數(shù)軟件對設(shè)定好的物料號不允許輕易變動，如要修改，必須先把所有該物料的記錄（如庫存、加工單、會計(jì)科目等記錄中有該項(xiàng)物料時）統(tǒng)統(tǒng)精除干凈，這是一件十分麻煩的工作。確定物料號時要考慮所選軟件的其它查詢功能，若軟件可以通過其它代碼（如分類碼、分組碼）查詢，在物料號中不必考慮過多的標(biāo)識因素，以免增加字段長度。物料號的唯一性是最基本的要素。生產(chǎn)控制要求每項(xiàng)生產(chǎn)活動和庫存變化都記入計(jì)算機(jī)，由于處理數(shù)量很大，物料代碼應(yīng)盡量簡短，各個軟件規(guī)定的位數(shù)也不相同，但一般不超過20位。從理論上說，在ERP中，物料代碼是物料的標(biāo)識，是人和計(jì)算機(jī)使用所有其他數(shù)據(jù)元素的基礎(chǔ)。 經(jīng)過調(diào)研，筆者認(rèn)為主要的問題可能是出在SAP系統(tǒng)沒有實(shí)施好；其中，沒有能夠做到物料編碼的唯一性，是其中一個重要的原因。如果企業(yè)不能妥善處理這些問題，將會給企業(yè)帶來不穩(wěn)定因素，這正是ERP系統(tǒng)實(shí)施的難處。 　　許多企業(yè)在實(shí)施ERP系統(tǒng)肘，對必須實(shí)行業(yè)務(wù)流程重組缺乏清醒的認(rèn)識，只是要求ERP系統(tǒng)的功能適應(yīng)原有手工業(yè)務(wù)處理流程與工作方式，而不去對原有的管理模式、管理方法、業(yè)務(wù)流程和組織機(jī)構(gòu)等方面進(jìn)行改造和調(diào)整，結(jié)果造成ERP功能難以全面發(fā)揮，也使企業(yè)想通過實(shí)施ERP系統(tǒng)來提高管理水平和整體素質(zhì)的目的難以達(dá)到。 　　 　　ERP系統(tǒng)的信息實(shí)現(xiàn)了最小冗余和最大共享，傳統(tǒng)的需要幾步或幾個部門完成的工作，在EPR中利用統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫和集成的信息系統(tǒng)可能一次就可以完成。 　　值得注意的是，由于不少企業(yè)將ERP系統(tǒng)的實(shí)施視為一項(xiàng)技術(shù)性工作，因而在實(shí)施隊(duì)伍的組織上存在誤區(qū)，認(rèn)為這是技術(shù)部門的事，應(yīng)完全由技術(shù)部門負(fù)責(zé)。項(xiàng)目組長不能虛設(shè)，他必須全力以赴地投入到ERP系統(tǒng)的實(shí)施工作中去，真正負(fù)起責(zé)任抓項(xiàng)目實(shí)施。項(xiàng)目小組組長應(yīng)由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任，要有足夠的權(quán)威和協(xié)調(diào)能力，從而便于協(xié)調(diào)各部門在EPR。 　　項(xiàng)目小組具體負(fù)責(zé)系統(tǒng)的實(shí)施。只有“一把手”親自主持、參與和指導(dǎo)系統(tǒng)實(shí)施，動員全體員工共同參加，才能克服實(shí)施中的困難，取得成功。 　　領(lǐng)導(dǎo)小組主要負(fù)責(zé)制定計(jì)劃的優(yōu)先級、系統(tǒng)總體方案，確定企業(yè)管理改革方案，資源的合理配置，重大問題決策及政策的制定，組織協(xié)調(diào)各部門之間的關(guān)系并解決系統(tǒng)實(shí)施中出現(xiàn)的項(xiàng)目小組不能解決的問題等。 　　5．實(shí)施隊(duì)伍的組織必須到位 　　ERP系統(tǒng)的實(shí)施是一項(xiàng)涉及管理和技術(shù)的龐大的系統(tǒng)工程，工作量非常大。企業(yè)在選擇軟件時，應(yīng)當(dāng)以管理層為主，從企業(yè)戰(zhàn)略需求出發(fā)，將企業(yè)自身的實(shí)際需求與軟件系統(tǒng)進(jìn)行很好地匹配，從而選擇適合自己的ERP系統(tǒng)。企業(yè)在ERP系統(tǒng)實(shí)施過程中，需要請管理咨詢專家?guī)椭髽I(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計(jì)、組織機(jī)構(gòu)調(diào)整及采用一套規(guī)范的實(shí)施原則和方法對項(xiàng)目實(shí)施過程進(jìn)行嚴(yán)格的組織和管理。 　　ERP系統(tǒng)的實(shí)施必須要有管理咨詢專家為企業(yè)提供咨詢、指導(dǎo)和幫助。既需要精通軟件產(chǎn)品開發(fā)的技術(shù)專家，也需要精通管理理論、方法和管理實(shí)務(wù)的管理咨詢專家。 　　我國企業(yè)實(shí)施ERP系統(tǒng)成功率不高的一個重要原因就是在前期沒有明確自己的需求和實(shí)施重點(diǎn)，許多企業(yè)對ERP系統(tǒng)存在誤解，沒有建立正確的期望值，以為ERP系統(tǒng)是“萬靈藥”，可以解決企業(yè)存在的一切問題，從而在決定建立ERP系統(tǒng)前，沒有對本企業(yè)進(jìn)行需求分析，不清楚企業(yè)管理方面存在的問題及這些問題的嚴(yán)重程度，不清楚企業(yè)如何通過ERP系統(tǒng)來解決這些問題及企業(yè)在管理方面想要達(dá)到的目標(biāo)。③分析企業(yè)現(xiàn)有工作流程在哪些方面未能實(shí)現(xiàn)快速響應(yīng)市場的需求，同實(shí)現(xiàn)企業(yè)的總體目標(biāo)有哪些不符，需要進(jìn)行哪些方面的調(diào)整和改革。②既要考慮企業(yè)今后長遠(yuǎn)發(fā)展，又要分析找出近期企業(yè)最迫切需要解決的問題。 　　2．企業(yè)必須明確自己的需求和實(shí)施重點(diǎn)。因此，企業(yè)在實(shí)施ERP系統(tǒng)時，必須同時推進(jìn)管理觀念的轉(zhuǎn)變。 　　不少企業(yè)想上ERP系統(tǒng)，但大多數(shù)企業(yè)高層管理人員并沒有意識到實(shí)施ERP系統(tǒng)必須同時實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理的改革。企業(yè)在準(zhǔn)備上ERP系統(tǒng)之前，應(yīng)充分認(rèn)識到ERP系統(tǒng)的實(shí)施會不可避免地沖擊企業(yè)原有的管理思想和管理模式、作風(fēng)和習(xí)慣、程序和方法，以及責(zé)權(quán)關(guān)系和體制結(jié)構(gòu)等。項(xiàng)目負(fù)責(zé)人由技術(shù)部門的領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任，高層管理人員，尤其是企業(yè)一把手未能親自主持和參與系統(tǒng)實(shí)施。在選譯系統(tǒng)時僅由技術(shù)主管負(fù)責(zé)，缺少高層管理人員和業(yè)務(wù)主管的參與。①ERP系統(tǒng)的實(shí)施不僅僅是一個IT項(xiàng)目，更是一個管理項(xiàng)目。只有這樣，才能把傳統(tǒng)MRPII系統(tǒng)對環(huán)境變化的“應(yīng)變性”，上升為ERP系統(tǒng)通過網(wǎng)絡(luò)信息對內(nèi)外環(huán)境變化的“能動性”。為了使企業(yè)的業(yè)務(wù)流程能夠預(yù)見并響應(yīng)環(huán)境的變化，企業(yè)的內(nèi)外業(yè)務(wù)流程必須保持信息的敏捷通暢，而且企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)也必須能夠?qū)崟r的對市場動態(tài)變化做出有效的反應(yīng)。網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)的應(yīng)用，使ERP系統(tǒng)得以實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的信息高度集成和共享。 　　。而在90年代初期，企業(yè)為了緊跟市場的變化，紛紛從單一的生產(chǎn)方式向混合型生產(chǎn)方式發(fā)展，許多企業(yè)的生產(chǎn)方式是“多品種小批量生產(chǎn)”和“大批量生產(chǎn)”兩種情況或多種情況并存，而很少有單純的離散制造環(huán)境和單純的流程環(huán)境，因而更需要用不同的方法來制定計(jì)劃。 　　。　　二、ERP系統(tǒng)的特點(diǎn) 　　1．?dāng)U展了管理信，合集成的范圍。它從管理范圍的深度上為企業(yè)提供了更豐富的功能和工具，可以實(shí)現(xiàn)全球范圍內(nèi)的多工廠、多地點(diǎn)的跨國經(jīng)營運(yùn)作。企業(yè)同供應(yīng)商、銷售代理和客戶的關(guān)系已不再是簡單的業(yè)務(wù)往來關(guān)系，而是利益共享的合作伙伴關(guān)系。其主要宗旨就是將企業(yè)內(nèi)部和外部資源充分調(diào)配和平衡，從而對不斷變化的市場需求做出快速反應(yīng)，提高企業(yè)的市場競爭力。ERP系統(tǒng)把原來的制造資源計(jì)劃拓展為圍繞市場需求而建立的企業(yè)內(nèi)外部資源計(jì)劃系統(tǒng)，滿足了企業(yè)對資源全面管理的要求。通過BPR和ERP的集成實(shí)施和應(yīng)用將有效地優(yōu)化企業(yè)的資源和流程，不僅使企業(yè)在成本，質(zhì)量，服務(wù)和速度等方面取得顯著的改善，最大限度地適應(yīng)以顧客，競爭，變化為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境，而且將幫助企業(yè)正確地認(rèn)識市場，有效地借助市場，進(jìn)而積極地引導(dǎo)市場，使企業(yè)在市場中永遠(yuǎn)處于龍頭地位，正所謂“集成實(shí)施，管理倍升。BPR和ERP作為企業(yè)提升管理的必修課，BPR關(guān)注管理思想，ERP側(cè)重于技術(shù)實(shí)現(xiàn)。通過將BPR和ERP實(shí)施的集成，既減少了BPR單獨(dú)實(shí)施中的盲目性，也為ERP實(shí)施帶來了指導(dǎo)理念，同時也將整個實(shí)施周期大大縮短，從而使整個項(xiàng)目取得成功的概率大大提高。包括業(yè)務(wù)流程和績效管理體系的實(shí)施，ERP系統(tǒng)開發(fā)、測試及上線；評估。包括對整個BPR和ERP實(shí)施項(xiàng)目進(jìn)行規(guī)劃，需求分析，同時制定BPR重組策略；設(shè)計(jì)。安達(dá)信BPR和ERP集成實(shí)施框架（見圖三）。而對中國企業(yè)而言，由于管理基礎(chǔ)薄弱，如果不做BPR，離開了BPR思想的指導(dǎo)，ERP應(yīng)用也很難達(dá)到預(yù)期效果。BPR和ERP作為企業(yè)提升管理的兩大工具，BPR側(cè)重于管理思想，ERP側(cè)重于技術(shù)實(shí)現(xiàn)。BPR和ERP集成實(shí)施通過以上的分析可知，“先BPR,后ERP”的實(shí)施方法至少存在如下問題。相對于BPR實(shí)施而言，ERP的實(shí)施過程也比較成熟，實(shí)施周期也相對較短，以一個中型的ERP項(xiàng)目為例，其實(shí)施周期一般可控制在半年至一年。如果企業(yè)的管理基礎(chǔ)薄弱，管理水平低下，企圖僅僅通過ERP就能迅速提升企業(yè)管理，顯然是不現(xiàn)實(shí)的，事實(shí)上這也正是國內(nèi)部分企業(yè)ERP實(shí)施失敗的原因之一。的確如此，在美國，甚至有一種無須任何客戶化的ERP實(shí)施方法（Vanilla Implementation），但我們應(yīng)當(dāng)注意這其中的前提條件：這種企業(yè)要有很好的管理基礎(chǔ)，很高的決策能力。相對于BPR而言，ERP的發(fā)展經(jīng)歷了從上世紀(jì)60年代的開環(huán)MRP到70年代的閉環(huán)MRP，再到80年代的MRPII，最后發(fā)展為90年代的ERP?！眹獗姸喑晒?shí)施案例表明，實(shí)施ERP系統(tǒng)至少可以給企業(yè)帶來如下好處。ERP及其實(shí)施企業(yè)資源計(jì)劃（Enterprise Resources Planning ERP）的概念是90年代初由Gartner Group 。企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組的過程中，由于涉及到原有業(yè)務(wù)流程的重新構(gòu)造，必然會影響相應(yīng)崗位的安排、人員角色和職責(zé)的界定等，從而對企業(yè)員工及企業(yè)中的組織產(chǎn)生一定的沖擊力。在整個四個階段過程中，項(xiàng)目管理以及轉(zhuǎn)變促成的工作也相當(dāng)重要。第四階段，效果評估階段。然后，進(jìn)入第三階段進(jìn)行全面實(shí)施。對一些業(yè)務(wù)操作較為簡單的領(lǐng)域，我們可以先行進(jìn)行速效實(shí)施，以了解實(shí)施中可能的風(fēng)險，積累經(jīng)驗(yàn)并增加實(shí)施信心。第二階段：制定詳細(xì)設(shè)計(jì)階段。企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組戰(zhàn)略的形成過程中我們會幫助企業(yè)設(shè)定相應(yīng)業(yè)務(wù)流程重組的定量以及定性指標(biāo)，明確目標(biāo)。然后，我們需要對客戶需求以及價值進(jìn)行評估，確定真正的客戶需求。在該階段過程中，必須首先對企業(yè)的需求進(jìn)行評估。另外，人的因素也必須予以考慮。我們認(rèn)為，矛盾一定存在，業(yè)務(wù)流程重組項(xiàng)目在針對每個業(yè)務(wù)流程必須找到針對四個目標(biāo)的平衡