【正文】 內(nèi)零售商與這些巨頭相比還不在一個(gè)級(jí)別上。實(shí)際上，從2000年的形勢(shì)來(lái)看，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不只這個(gè)數(shù)。在3年內(nèi)，國(guó)家將逐步取消對(duì)外資商業(yè)企業(yè)在地域、數(shù)量、股權(quán)比例和經(jīng)營(yíng)方式等方面的限制。幾年來(lái)，外資進(jìn)入中國(guó)的零售業(yè)主要集中在沿海和大中城市，部分是因?yàn)檎咚蓿糠质且驗(yàn)檫@里更容易賺到錢。家樂(lè)福用5年時(shí)間在中國(guó)14個(gè)城市開(kāi)了26家分店，遲到一年的沃爾瑪只開(kāi)了8家，但是2000年10月沃爾瑪總裁李斯閣來(lái)中國(guó)的時(shí)候聲稱，沃爾瑪計(jì)劃在明年將這個(gè)數(shù)字翻一番，變成16家。隨著控制的終端市場(chǎng)越來(lái)越大，三大流通企業(yè)認(rèn)為自己已經(jīng)具備了與制造商談判的能力，國(guó)美的億元采購(gòu)大單，蘇寧的資本聯(lián)盟，三聯(lián)入主鄭百文，……這些事實(shí)都說(shuō)明了連鎖經(jīng)營(yíng)模式的實(shí)力所在。在資本積累還不雄厚的時(shí)候，連鎖只能集中兵力，專注家電。電器流通企業(yè)在發(fā)展中越來(lái)越清楚地看到，要想在同上游越來(lái)越少，越來(lái)越大的家電制造巨頭們的博弈中拿到更多的牌，必須控制終端。除零售主業(yè)外，集團(tuán)還涉足房地產(chǎn)、旅游、建材、網(wǎng)絡(luò)等行業(yè)。目前三聯(lián)已在山東省建立了80余家家電連鎖店和100余家家電維修站，形成了全國(guó)最大的家電銷售和維修網(wǎng)絡(luò)。公司計(jì)劃是：3年后在全國(guó)連鎖100家商城，年?duì)I業(yè)額80到100億元，在國(guó)內(nèi)家電零售行業(yè)徹底“做大”。二、 北京國(guó)美國(guó)美電器成立于1987年，目前在京、津、滬、冀、川、渝擁有30多家連鎖商城，幾千名員工，全面經(jīng)銷國(guó)內(nèi)外知名家電企業(yè)的產(chǎn)品，年銷售額逾30億元。2000年，蘇寧的銷售額達(dá)到40億元，國(guó)內(nèi)連鎖企業(yè)達(dá)到150多家。1998年，蘇寧又以28億元的銷售業(yè)績(jī)第6次蟬聯(lián)中國(guó)最大的空調(diào)經(jīng)銷商，同年，在全國(guó)工商聯(lián)私營(yíng)企業(yè)資產(chǎn)排名中，蘇寧集團(tuán)居第17位。1992年，南京地區(qū)空調(diào)市場(chǎng)啟動(dòng)，蘇寧一舉成為春蘭空調(diào)全國(guó)銷售第一大戶，這一年，蘇寧的名字開(kāi)始在南京叫響。但由于三家企業(yè)在未來(lái)的發(fā)展規(guī)劃中模式和定位都基本相同，因此競(jìng)爭(zhēng)實(shí)際上已經(jīng)開(kāi)始了。最有代表性的莫過(guò)于家電連鎖的三大巨頭蘇寧、國(guó)美和三聯(lián)。第二節(jié) 專業(yè)連鎖店的興起2000年，在各式各樣的連鎖店中，風(fēng)頭最勁的要數(shù)專業(yè)連鎖店。廣州天河城只用了短短幾年時(shí)間，就變成了廣州天河的商業(yè)中心，年增長(zhǎng)率達(dá)到20％。傳統(tǒng)百貨變革的另一出路是向大型購(gòu)物中心發(fā)展。傳統(tǒng)百貨的轉(zhuǎn)型有幾種方式，一是利用自身的資金和品牌優(yōu)勢(shì)，推行連鎖經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略，如近年來(lái)在百貨業(yè)風(fēng)頭正勁的聯(lián)華超市，其實(shí)前文所引用的案例中的國(guó)美前身也是北京前門的一個(gè)百貨店，其它的例子還有所謂三巨頭之一的山東三聯(lián)。某商場(chǎng)一位經(jīng)理表達(dá)得更直接：“不是它（國(guó)美）完了，就是我（商場(chǎng)）完了。……借助政府出面干預(yù)的希望落空之后，十大商場(chǎng)更是緊追廠家不放。在國(guó)美天津兩家連鎖店開(kāi)業(yè)前10天里，勸業(yè)場(chǎng)、百貨大樓、濱江商廈等天津十大商場(chǎng)至少為此召開(kāi)了三次會(huì)議，……，達(dá)成天津市家電商業(yè)聯(lián)合協(xié)議：十大商場(chǎng)統(tǒng)一協(xié)商電訊商品市場(chǎng)零售價(jià)；聯(lián)合進(jìn)貨，共同享受廠家優(yōu)惠政策。國(guó)美進(jìn)軍天津市場(chǎng)的過(guò)程很好地說(shuō)明了這一問(wèn)題。二、 傳統(tǒng)百貨的對(duì)策面對(duì)這樣的威脅，百貨公司所采取的措施可以分為積極的和消極的兩種。在與廠家的分帳方面，百貨公司更關(guān)心的是在零售價(jià)的基礎(chǔ)上的扣點(diǎn)，廠家為了保證自己的利益，則一味擔(dān)升價(jià)格，將負(fù)擔(dān)最終轉(zhuǎn)嫁到消費(fèi)者身上，百貨公司在價(jià)格方面的劣勢(shì)也由此而來(lái)。 資料來(lái)源：李穎 《零售業(yè)的革命》，《南風(fēng)窗》，2001年2月8日。50強(qiáng)中銷售增長(zhǎng)呈負(fù)數(shù)的10家企業(yè)中有9家為百貨店，北京王府井百貨股份公司高居“榜首”，％，北京城鄉(xiāng)貿(mào)易中心股份公司、廣州百貨大廈、廣州友誼商店股份公司、上海第一百貨商店股份公司、中興—沈陽(yáng)商業(yè)大廈、北京藍(lán)島大廈、北京燕莎友誼商城和天津?yàn)I江商廈有限公司緊隨其后，增長(zhǎng)率均為負(fù)數(shù)。然而，新近發(fā)布的1999年零售業(yè)50強(qiáng)排名（這是內(nèi)貿(mào)部第一次將傳統(tǒng)百貨和連鎖超市混合排名）中，頭10把交椅傳統(tǒng)百貨公司只占了4席，半壁江山拱手讓給了大型連鎖超市。經(jīng)濟(jì)的回暖和社會(huì)零售總額的上升并沒(méi)有給傳統(tǒng)百貨公司帶來(lái)太多的益處。如產(chǎn)品線寬度不及購(gòu)物中心和大型綜超，產(chǎn)品線深度不及專業(yè)商店，服務(wù)的功能不及購(gòu)物中心，服務(wù)與價(jià)格的配比不及專業(yè)商店和折扣商店，原有的購(gòu)買便利的優(yōu)點(diǎn)，也隨著市中心的擁擠和居住的郊區(qū)化逐漸喪失。傳統(tǒng)百貨具有商品齊全、信譽(yù)卓著的特點(diǎn)，深為消費(fèi)者所信賴，對(duì)傳統(tǒng)百貨的營(yíng)銷工作，歷來(lái)也是制造業(yè)的主攻方向。已經(jīng)形成的格局很清楚地揭示了未來(lái)分銷體系的發(fā)展方向。第三章 家電行業(yè)中流通企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)活躍在家電流通領(lǐng)域的角色主要有三種：傳統(tǒng)百貨、國(guó)內(nèi)新興的連鎖企業(yè)、跨國(guó)零售企業(yè)。商業(yè)企業(yè)的真正的崛起是在制造業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)達(dá)到了一定程度后，新的體制和經(jīng)營(yíng)模式被引入到商業(yè)領(lǐng)域中，并獲得了迅速的發(fā)展，當(dāng)商業(yè)利潤(rùn)低到一定的水平，亦即制造商發(fā)現(xiàn)自己自建通路已不現(xiàn)實(shí)的情況下，流通企業(yè)才獲得了與制造商談判的權(quán)力，這一時(shí)期的流通企業(yè)控制了終端和客戶，而資金和網(wǎng)絡(luò)又構(gòu)成了很高的進(jìn)入障礙，所以商業(yè)資本向產(chǎn)業(yè)方向和延伸也就是很自然的事了。由于行政方面的限制，流通行業(yè)存在著進(jìn)入障礙（缺乏新的經(jīng)營(yíng)模式也是一個(gè)比較嚴(yán)重的問(wèn)題），流通企業(yè)在供應(yīng)鏈中是有一定的制約能力的。在市場(chǎng)發(fā)展的初期，供應(yīng)鏈的源頭——生產(chǎn)能力處于短缺狀態(tài)，這一階段的制造商在市場(chǎng)上具有很強(qiáng)的談判能力，制造商不僅對(duì)下游的零售商有較強(qiáng)的調(diào)控能力，并且可以較為輕松地獲取較高的產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)。從任一時(shí)點(diǎn)上看，市場(chǎng)上都存在著獨(dú)家代理、多家代理和直供分銷模式；從任一家制造商來(lái)看，也在不同營(yíng)銷區(qū)域內(nèi)存在著獨(dú)家代理、多家代理和直供分銷的營(yíng)銷模式，制造商與流通企業(yè)的博弈在時(shí)間和空間上存在，并表現(xiàn)為不同的形式。第二個(gè)方面，也說(shuō)明了流通領(lǐng)域的流通企業(yè)對(duì)上游的談判能力能越來(lái)越強(qiáng)，使得行業(yè)利潤(rùn)的分帳體系逐漸向流通領(lǐng)域傾斜。且不論鋪貨政策的性質(zhì)和后果如何，這一有違行規(guī)的做法本身就說(shuō)明了制造業(yè)的許多無(wú)奈，如果這一措施得以推行，至少會(huì)對(duì)中小經(jīng)銷商產(chǎn)生極大的吸引力，而對(duì)中小經(jīng)銷商的拉攏則會(huì)進(jìn)一步切斷大型流通企業(yè)的后路，從而對(duì)大型品牌產(chǎn)生阻滯作用，并最終改變大型制造商和流通企業(yè)的力量對(duì)比。早在價(jià)格戰(zhàn)之前，受高利潤(rùn)的驅(qū)動(dòng)以及較低的進(jìn)入障礙，空調(diào)制造領(lǐng)域就涌進(jìn)了大量的“扳手工廠”，這些工廠以價(jià)格優(yōu)勢(shì)和促銷上的非常規(guī)的靈活性，與大型品牌爭(zhēng)奪生存的資源和空間，顯然這對(duì)于大型制造商并不是沒(méi)有觸動(dòng)。繼春蘭之后，華寶、格力等品牌紛紛跳水，就連一向?qū)r(jià)格戰(zhàn)頗為矜持的海爾也迅速跟上，種種跡象表明，空調(diào)的價(jià)格大戰(zhàn)已經(jīng)正式拉開(kāi)了序幕。 資料來(lái)源：夏巖 《蘇寧打響電器流通業(yè)“圈地戰(zhàn)”》，《中國(guó)信息報(bào)》，2001年1月4日第四節(jié) 過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)的階段繼VCD、彩電等電器產(chǎn)品經(jīng)歷了長(zhǎng)時(shí)期的價(jià)格戰(zhàn)，進(jìn)入2001年后，春蘭公司第一個(gè)向社會(huì)公布，其所屬的各主流機(jī)全面降價(jià)，降價(jià)的幅度在10~30%不等。但廠家們已輔出去的網(wǎng)絡(luò)怎么收回?更重要的是，廠家們控制價(jià)格，把握市場(chǎng)主動(dòng)權(quán)的初衷如何保證？因?yàn)?，這些不同于鄭百文的掌握著電器終端零售網(wǎng)點(diǎn)的經(jīng)銷商們一旦龐大，不異乎于又是上了一個(gè)臺(tái)階的“大戶”，屆時(shí)，廠家們的利潤(rùn)和安全感恐怕也難保。民營(yíng)電器零售商們決定奪回這應(yīng)屬于他們份內(nèi)的活。他們沒(méi)有國(guó)營(yíng)流通企業(yè)天生的優(yōu)勢(shì)和地位，具體來(lái)講，沒(méi)有與生俱來(lái)的好地段、好品牌、好實(shí)力，廠家不會(huì)貨款未到便自動(dòng)打貨過(guò)來(lái)，不會(huì)派出促銷員，不會(huì)自己來(lái)做展臺(tái)，只求商家給出個(gè)柜臺(tái)來(lái)擺擺產(chǎn)品，幫忙收收錢?！皬S商要謀求一個(gè)共同的利益，即將產(chǎn)品更多地賣出去，所以談合作時(shí)，大家當(dāng)然要有商有量，而不是一方說(shuō)了算，何況大家所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)也差不多一樣了。張近東用資本同制造廠家說(shuō)話的一個(gè)根本出發(fā)點(diǎn)還在于：在尊嚴(yán)上大家平起平坐，不要把各自的觀點(diǎn)強(qiáng)加在對(duì)方的頭上。”明白沒(méi)有投入風(fēng)險(xiǎn)的回報(bào)或合作總是短暫和膚淺的張近東，喜歡從源頭上把握事情。最早的是1998年3月蘇寧投資500萬(wàn)參股江蘇三洋銷售公司50％的股份，去年3月，蘇寧決定總投入3000萬(wàn)元參股熊貓電器有限公司50％的股份，5月又投入5000萬(wàn)人民幣參股飛歌空調(diào)南京有限公司50％的股份，2001年3月出產(chǎn)飛歌空調(diào)。這種聯(lián)盟較之產(chǎn)品買斷或大額采購(gòu)有著較大的不同，如果說(shuō)產(chǎn)品買斷只是表明了流通企業(yè)具備了發(fā)言權(quán)的話，而商業(yè)資本的向上滲透則進(jìn)一步表明了流通企業(yè)的崛起，以及在整個(gè)價(jià)值鏈中地位的迅速上升。二是資本聯(lián)盟。商家通過(guò)訂立相關(guān)契約，在較長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)，向制造商采購(gòu)較大數(shù)額的產(chǎn)品，甚至于根據(jù)自己對(duì)市場(chǎng)的把握向制造商定制。二、 戰(zhàn)略聯(lián)盟的興起在1999和2000年期間內(nèi)，制造業(yè)和流通業(yè)和戰(zhàn)略聯(lián)盟達(dá)到高潮，這種戰(zhàn)略聯(lián)盟的出現(xiàn)是制造領(lǐng)域和流通領(lǐng)域的企業(yè)長(zhǎng)期博弈和冷靜思考的結(jié)果。制造企業(yè)發(fā)現(xiàn)，向流通企業(yè)購(gòu)買“營(yíng)銷服務(wù)”是一種比較經(jīng)濟(jì)的行為。在粗放經(jīng)營(yíng)時(shí)期，制造商除獲得制造利潤(rùn)外，還向外延伸，以獲取商業(yè)利潤(rùn)，最大限度地延長(zhǎng)價(jià)值鏈，增加自己的獲利空間，而在新的形勢(shì)中，維護(hù)如此長(zhǎng)度的鏈條要求制造商付出越來(lái)越多的努力，與專注于流通領(lǐng)域的企業(yè)相比，其投入產(chǎn)出比也遠(yuǎn)為遜色。一、 制造商與與流通企業(yè)的合作。行業(yè)總量相對(duì)穩(wěn)定，結(jié)構(gòu)和總體水平提高在這一階段，行業(yè)的生產(chǎn)能力呈相對(duì)過(guò)剩，制造領(lǐng)域既有廠家相繼進(jìn)入，也有廠家被淘汰出局。因此，在規(guī)則較為完善的情況下，制造業(yè)和流通業(yè)理應(yīng)各司其職，這需要制造和流通領(lǐng)域的企業(yè)經(jīng)過(guò)多次博弈后才能夠達(dá)成。如果把市場(chǎng)和渠道作為一種資產(chǎn)來(lái)看待，那么這種資產(chǎn)顯然更加適合于商業(yè)企業(yè)，這是因?yàn)橄鄬?duì)于這一渠道中所流通的物資、信息和資金來(lái)看，某一特定企業(yè)的內(nèi)容是極具變化性的，制造業(yè)如果花巨資去建立僅適于自身產(chǎn)品的營(yíng)銷渠道，則無(wú)異于背上了一個(gè)龐大的固定資產(chǎn)的包袱，這在很大程度上會(huì)降低企業(yè)的靈活性，降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)杠桿，這與現(xiàn)代企業(yè)的運(yùn)作規(guī)則是有矛盾的。如果從分工的角度來(lái)看，產(chǎn)業(yè)資本過(guò)份地向商業(yè)領(lǐng)域延伸顯然是不合理的。四、 制造商自建終端自建終端就是采用“直供分銷模式”，在這種模式下，制造商既可以在熱點(diǎn)地區(qū)直接投資興建銷售終端，也可以通過(guò)投資或其它的契約方式將原來(lái)的散戶納入到自己的體系中。在實(shí)踐中往往可以發(fā)現(xiàn)，即使在一地區(qū)與制造商關(guān)系密切的流通企業(yè)，其在其它區(qū)域的分支機(jī)構(gòu)也很難取得較高級(jí)別的經(jīng)銷權(quán)。在不同的區(qū)域采取不同的營(yíng)銷策略，其中包括價(jià)格、廣告、促銷以及向流通企業(yè)的返利水平等方面。又由于利益的驅(qū)動(dòng)，散戶的可控性較差，因此制造商在扶持散戶的同時(shí)，開(kāi)始自建銷售通道。二、 扶持散戶和大戶不同，散戶一般處于二、三級(jí)以下市場(chǎng)，跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)能力、資金能力以及商業(yè)品牌的價(jià)值與大戶都有著較大差距，在終端占有上，難以形成對(duì)制造商的制約，因此，在對(duì)大戶打壓的同時(shí)，扶持散戶就成了理所當(dāng)然的事。這種格局導(dǎo)致的“封殺大戶”的確讓業(yè)內(nèi)一些名聲顯赫的大戶或退出市場(chǎng)，或日趨萎縮。由于客觀上形成了企業(yè)無(wú)法左右價(jià)格的事實(shí)，因此“封殺大戶”成為當(dāng)時(shí)企業(yè)比較統(tǒng)一的銷售政策。春蘭的“淡一旺三”也變成了“淡一旺一”。那時(shí)，每臺(tái)空調(diào)能賺1000元錢，當(dāng)時(shí)的銷售渠道也由大戶掌握控制著。為了鼓勵(lì)經(jīng)銷商淡季打款，春蘭還實(shí)行了“淡一旺三”的配額政策，即在淡季認(rèn)購(gòu)一股的經(jīng)銷商，在旺季可以購(gòu)買3股份額的空調(diào)。所謂大戶政策，就是春蘭把銷售權(quán)設(shè)計(jì)成股份，每股320萬(wàn)元（后改為340萬(wàn)元），由經(jīng)銷商認(rèn)購(gòu)。這方面比較突出的是春蘭空調(diào)。但隨著規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)大，大戶開(kāi)始在區(qū)域分割、價(jià)格管理等方面與制造商發(fā)生沖突。出于對(duì)自身市場(chǎng)終端的占有和保護(hù)，制造商和流通企業(yè)進(jìn)行了很多勾心斗角的斗爭(zhēng)。而制造商顯然也感覺(jué)到了這種威脅。這種模式較之原來(lái)的百貨商店有著很大的優(yōu)越性，并且代表了未來(lái)流通模式發(fā)展的方向，但是在這一階段，所謂的三大巨頭以及其它流通企業(yè)的實(shí)力還不是很強(qiáng)，尚未完全形成與制造商抗衡的能力。除流通領(lǐng)域本身的企業(yè)數(shù)量有明顯的增加外，這一時(shí)期的另一個(gè)特點(diǎn)是一些新型的商業(yè)模式開(kāi)始進(jìn)入到流通領(lǐng)域中。在制造領(lǐng)域，由于前一時(shí)期的市場(chǎng)耕耘，家電制造行業(yè)已經(jīng)顯得十分成熟，制造企業(yè)在規(guī)模方面獲得了長(zhǎng)足的發(fā)展，諸多品牌已經(jīng)在市場(chǎng)上被廣泛認(rèn)知。流通領(lǐng)域的弱勢(shì)在于國(guó)有流通渠道在其長(zhǎng)時(shí)期的經(jīng)營(yíng)中采取消極的經(jīng)營(yíng)方式而使自己?jiǎn)适Я撕芏鄼C(jī)能。使得這兩個(gè)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)都加劇起來(lái)。制造商由于缺乏競(jìng)爭(zhēng)，往往采取粗放式的經(jīng)營(yíng)，產(chǎn)品的銷售不成問(wèn)題，制造利潤(rùn)十分可觀。這一時(shí)期的電器流通企業(yè)主要由國(guó)營(yíng)的百貨公司和五金、交家電等企業(yè)組成，其它的渠道或者十分薄弱，或者由于受到政策和區(qū)域障礙的影響還沒(méi)有走到市場(chǎng)的前臺(tái)。第一節(jié) 供應(yīng)相對(duì)短缺階段在這一時(shí)期，國(guó)內(nèi)的電器制造商尚未形成氣候，而消費(fèi)者的需求卻已上升到一個(gè)較高的水平，此時(shí)的市場(chǎng)存在著一個(gè)供需缺口，制造商之間尚未達(dá)到競(jìng)爭(zhēng)的狀態(tài)，對(duì)市場(chǎng)控制策略的研究和使用還不普遍。這種博弈關(guān)系存在于產(chǎn)業(yè)發(fā)展的每一階段，并在每一階段表現(xiàn)出不同的形式。但同時(shí)，多家批發(fā)商之間的競(jìng)爭(zhēng)往往又會(huì)導(dǎo)致為了沖量而各自壓價(jià)傾銷，從而導(dǎo)致市場(chǎng)價(jià)格混亂、區(qū)域內(nèi)竄貨等現(xiàn)象，最終使經(jīng)銷商無(wú)利可圖，積極性受挫傷，降低經(jīng)銷商與廠家的親合力和對(duì)品牌的忠誠(chéng)度。還有些廠家不僅對(duì)一級(jí)市場(chǎng)的大零售商直接供貨，而且還對(duì)部分經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)的二級(jí)市場(chǎng)大零售商直接供貨。三級(jí)市場(chǎng)一般只有零售商，直接從二級(jí)批發(fā)商進(jìn)貨。其具體做法是：在省級(jí)市場(chǎng)下分為多個(gè)區(qū)域，除一級(jí)市場(chǎng)的大商場(chǎng)直接從分公司進(jìn)貨外，每個(gè)區(qū)域設(shè)兩家或兩家以上的一級(jí)批發(fā)商。但區(qū)域總代理制也有它的弊端：一是廠家在銷售上較依賴于批發(fā)商，容易受批發(fā)商的要挾；二是相對(duì)于多家代理，總代理商沒(méi)有經(jīng)銷的競(jìng)爭(zhēng)壓力，會(huì)把營(yíng)銷目標(biāo)從重銷量轉(zhuǎn)向重利益，致力于獲取最大的自身利益，從而導(dǎo)致下級(jí)經(jīng)銷商的利益受損，不利于提高鋪貨率、終端網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)的滲透力和建設(shè)，更不利于銷售量的提高；三是某些有實(shí)力的零售商會(huì)因?yàn)榕c總代理商有舊怨而不愿經(jīng)營(yíng)該品牌。區(qū)域總代理制由于只有一家總批發(fā)商，廠家在發(fā)貨、價(jià)格控制、做終端市場(chǎng)、廣告促銷等方面相對(duì)于采用多家批發(fā)商模式來(lái)說(shuō)，比較容易管理。一級(jí)批發(fā)商在每個(gè)二級(jí)城市指定惟一的二級(jí)批發(fā)商，二級(jí)城市所有零售商全部從該市二級(jí)批發(fā)商進(jìn)貨。對(duì)于專業(yè)從事分銷業(yè)務(wù)的流通企業(yè)而言，同樣規(guī)模的渠道資源由于可以承載更加多樣化的品牌、產(chǎn)品和服務(wù)，因此資源的邊際產(chǎn)出更大，在實(shí)際運(yùn)營(yíng)中表現(xiàn)為流通企業(yè)成本的迅速降低對(duì)這種模式所提出的挑戰(zhàn)。原來(lái)由批發(fā)商承擔(dān)的網(wǎng)絡(luò)開(kāi)發(fā)、銷售、促銷、倉(cāng)儲(chǔ)、融資、運(yùn)輸?shù)确咒N職能，現(xiàn)在全部由廠家獨(dú)自承擔(dān)，這無(wú)疑對(duì)廠家的資金、技術(shù)、人員管理等提出了更高的要求。直供分銷模式取消了中間流通環(huán)節(jié)，降低了銷售通路的成本，廠家真正擁有了自己的零售網(wǎng)絡(luò)資源，有利于對(duì)零售終端網(wǎng)絡(luò)的控制與管理，如