華彩舜宇項(xiàng)目—青啤推模小組-文庫吧資料
2025-08-03 16:00本頁面
【正文】 門支持下，根據(jù)國家新出臺的政策，青啤西安公司成為西安唯一列入處理銀行不良資產(chǎn)試點(diǎn)單位。漢斯首先成立了獨(dú)立的銷售公司，并以風(fēng)險(xiǎn)抵押形式將銷售業(yè)務(wù)承包；在品牌方面，則是先后依市場時(shí)機(jī)推出了漢斯、金漢斯、漢斯2000、漢斯西北狼等品牌。1996年，漢斯在西安的市場占有率為1%，1999年達(dá)90%，并在今年6月成功兼并當(dāng)年蘭州黃河兼并未果的渭南啤酒廠。因此，整合小組只能起到貫徹青啤管理模式、注入青啤文化的引導(dǎo)作用，子公司的發(fā)展還必須依靠企業(yè)自身的努力。比如西安漢斯啤酒廠在接手后，很長時(shí)間處于虧損狀態(tài)，整合小組再去做工作，職工就有理由鬧了。 青啤用五種方案進(jìn)行人事融合：解雇所有雇傭和臨時(shí)職工；與目標(biāo)企業(yè)所在地政府協(xié)調(diào)，由青啤劃撥一定量職工安置費(fèi)，問題由政府解決；對原廠職工保留繼續(xù)使用權(quán)，整合后的工廠若擴(kuò)建，則優(yōu)先考慮原廠職工；職工分流，即變動職工原有職務(wù)，考核較差的職工被分流從事其他合適的工作；建立內(nèi)部勞務(wù)市場，即讓一些人暫時(shí)處于待崗地位，隨時(shí)競爭上崗。因此，一些目標(biāo)企業(yè)員工不太理解，就有了抵觸情緒。 進(jìn)入目標(biāo)企業(yè)后，推模小組就要組織考核評估，動人事手術(shù)，管理層可留任或指派，財(cái)務(wù)總監(jiān)由總公司派遣。他們完成推模任務(wù)后就返回各崗位，需要時(shí)再回到小組，推模小組不是固定辦公。李桂榮說。整合小組均由總公司副總掛帥，對子公司進(jìn)行管理輸出和經(jīng)營融合。 整合小組是初級整合的活躍分子。據(jù)說，嶗山啤酒已經(jīng)被看成是青啤第二品牌。 系列品牌培養(yǎng)出來之前，青啤就要投入精力進(jìn)行品牌整合。最終肯定要整合！青啤某人士說青啤會先進(jìn)行區(qū)域性品牌整合，即在一個(gè)事業(yè)部管轄范圍內(nèi)或者一個(gè)區(qū)域內(nèi)實(shí)現(xiàn)品牌統(tǒng)一，由青啤系列產(chǎn)品，走向系列品牌。因此青啤也在加重塔尖的分量，一方面建設(shè)足以生產(chǎn)青島啤酒的新工廠，青啤與日本朝日集團(tuán)合資建設(shè)的青啤朝日啤酒公司就是主要生產(chǎn)貼青啤商標(biāo)的純生啤酒；另外青啤也在努力尋求子公司中可以改造生產(chǎn)青島牌啤酒的公司。消費(fèi)者會因?yàn)樵撈髽I(yè)被青啤控股就認(rèn)同新產(chǎn)品嗎？同一企業(yè)集團(tuán)存在過多品牌，也會導(dǎo)致自家市場上各品牌的競爭和干擾，幾個(gè)品牌在同一市場正面相撞，又是同一家企業(yè)集團(tuán)出品的系列產(chǎn)品，消費(fèi)者如何評價(jià)其品牌價(jià)值？這些矛盾客觀上也是青啤面臨的問題。這也表明了青啤在面對品牌整合問題的信心。 道理上說，無論是新瓶裝舊酒，還是舊瓶裝新酒，都不是最好的方法，青啤也不可能忽視這個(gè)問題，它不可能僅僅依靠把目標(biāo)企業(yè)的產(chǎn)品青啤化，就可以激活市場，必須考慮別的途徑。但是這種模式也面臨挑戰(zhàn)，青啤即使努力地在技術(shù)、工藝等方面對不合拍的產(chǎn)品進(jìn)行融合性改造，但是啤酒有其特定性，它對原料、配方和工藝的要求很高。問題是以前的系列產(chǎn)品是據(jù)品種劃分，青啤則要按品牌劃分。于是，青啤設(shè)計(jì)了不動搖的金字塔模式，這樣一個(gè)涉及到產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和品牌劃分的模式將用于解決青啤在整合期的品牌混雜問題。 一個(gè)企業(yè)的品牌是多元化的，不該是單一的。 眼下，青啤不能輕易在子公司產(chǎn)品中貼自己的商標(biāo)，是怕砸了青啤的牌子，而多品牌又不是辦法，因?yàn)槠放茖ζ【频匿N售至關(guān)重要。在去年107萬噸的產(chǎn)量中，貼有青啤商標(biāo)的僅40多萬噸，而燕京啤酒這一數(shù)字卻是87萬噸。 根據(jù)青啤購并三原則，所有被購并企業(yè)設(shè)為獨(dú)立法人，自產(chǎn)自銷，原有品牌不變。 由此，青啤在整合期的管理變革仍然是自上而下的滲透，唯有在橫向上保持清晰和協(xié)調(diào)，才能形成完美的青啤系。 由于各銷售機(jī)構(gòu)在銷售產(chǎn)品、地域和隸屬關(guān)系方面都有差別，有人認(rèn)為可能會導(dǎo)致集團(tuán)銷售方面的內(nèi)爭，以及營銷成本、營銷利潤等方面不易控制。 雖然如此，青啤在市場營銷網(wǎng)絡(luò)的管理方面同樣也做了努力。這種區(qū)域性二級子公司是華東市場整合的又一個(gè)嘗試。青啤遂拿出資金嘗試解決這個(gè)問題，即把華東事業(yè)部改造成華東控股有限公司，注冊成獨(dú)立法人，注冊資金為1億元。這樣，事業(yè)部成了利潤中心和區(qū)域管理中心，生產(chǎn)廠則成了成本中心和質(zhì)量中心。 但是僅僅是母子體制并不能解決管理鏈問題，青啤就在母子體制中間增加分權(quán)管理的事業(yè)部，縮短了管理鏈條，由原來網(wǎng)式橫向到桿式縱向的管理機(jī)制過渡。 投管部說各子公司都很看重這兩個(gè)表，因?yàn)樗坏珜Ω髯庸具M(jìn)行經(jīng)營性縱比，還要進(jìn)行各子公司間的橫比，根據(jù)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)對各子公司排名。 這兩份報(bào)表是董事會對各被購并企業(yè)進(jìn)行雙考（經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核+績效考評）的一個(gè)依據(jù)。李桂榮說報(bào)告是被購并企業(yè)的經(jīng)營狀況分析，委婉地謝絕透漏。 投管部務(wù)實(shí)的工作主要是自去年10月，該部每個(gè)月要提交董事會兩份報(bào)表（子公司生產(chǎn)經(jīng)營報(bào)告+子公司經(jīng)營動態(tài)表）。 據(jù)介紹，投管部有5個(gè)人，主要是組織向目標(biāo)企業(yè)推廣青啤管理模式的推模小組，協(xié)調(diào)目標(biāo)企業(yè)和總公司的關(guān)系，監(jiān)督目標(biāo)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營狀況。投管部成立于1998年，但具體運(yùn)作整合事宜是去年10月。青啤目前有30家規(guī)模、水平參差不齊的子公司，總公司則成為戰(zhàn)略決策、資本運(yùn)作、投資管理和企業(yè)文化中心，各子公司據(jù)自身情況自主經(jīng)營。青啤最初的管理模式是U型結(jié)構(gòu)，權(quán)力過分集中，各子公司缺乏生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán)。
醫(yī)療健康相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號-1