【正文】 務公司、網(wǎng)絡電子商務等、飛機引擎、噴射機和其它引擎、電力配送設備、企業(yè)控制系統(tǒng)、NBC節(jié)目制作等。 奇異公司的新理念與價值新理念　　　　　　　　　　　　　　　　　　新價值．速度：樂於比別人行動更迅速．簡化：求合理的解決之道，而非複雜　　　　的答案．自信：誠實面對競爭現(xiàn)實，並有嘗試　　　　新事物的自信，即使可能失敗　　　　也不例外．超越能力極限：追求很難實現(xiàn)的目標　　　　，不然你永遠不知道你有多大　　　　的潛力無彊界：具有一股消除界線的熱忱．排名第一或第二，整頓關　閉或賣掉達不到的舊事業(yè)．將焦點放在高成長率的新　事業(yè)部．與企業(yè)核心分享權力．允許事業(yè)部自行決定人力　資源等政策．十三項全球性事業(yè)，而不　是二百四十家功能重疊的　盈虧中心四、績效評估　　奇異公司目前是市場總值全球排名第一的企業(yè)，在１９９９年高達５１６０億美元。 奇異公司新的技術、政治與文化系統(tǒng)策略組織結構人力資源管理技術．在所屬產(chǎn)業(yè)中排名第一或第二．只經(jīng)營高成長事業(yè)．十三項事業(yè)．分享最佳作法．無強界．多重敘薪標準．新的幕僚系統(tǒng)．維持持續(xù)的人才養(yǎng)成政治．整合分歧．沒有華而不實之階級．跨部門的團隊合作．授權下級做決策．獎勵方式極有彈性．上下層級交互評量文化．速度、簡化、自信．讓員工分享所有權．分享最佳作法．操練．共同的價值觀．多重文化．共同的看法．人力資源系統(tǒng)影響　并形成無強界．新的幕僚作業(yè)支持價值178?！　∫韵聻槠娈惞拘?、舊組織系統(tǒng)之對照表，茲為參考：178?！　　　　　∑娈惒⒃O計出五項企業(yè)評量標準，以協(xié)助旗下事業(yè)追蹤六個標準差的進度，其評量標準為：顧客滿意度、品質不佳的代價、供貨商的品質、內部表現(xiàn)、制造設計能力。３、改善：確認關鍵變量，并量化變量對品質的影響，找出可接受關鍵變量　　　　　之最大范圍，更修正流程，以保持在可接受的范圍內。（七） 推動全公司的品質　　提倡六個標準差，表示產(chǎn)品有百分之九十九點九九九九九七是可被接受的，奇異在訂下目標，要在２０００年時成為六個標準差的高品質司公叵司，提供近零缺點產(chǎn)品服務和金融交易，其運用方式如下：１、評量：找出影響品質的重大缺陷。（六） 培植服務事業(yè)　　過去奇異是制造事業(yè)，生產(chǎn)大型家電、飛機引擎、電燈泡是公司的主要成長動力；而在奇異金融服務事業(yè)突猛進，以及購并NBC廣播公司之后，已使奇異從單純的制造公司轉型為一家服務比重增加的多元化公司，領導人看出服務是公司未來收入成長的關鍵，在美國制造業(yè)多年來已一再地衰退，而造成奇異由制造業(yè)導向轉變?yōu)榉諛I(yè)導向的關鍵，就是奇異的隱藏性資產(chǎn)：生產(chǎn)企業(yè)設備的制造基礎?！　∑娈愂聵I(yè)共享了許多包括技術設計、人事花費、評量制度、制造技術以及顧客與國家知識，例如：１、氣渦輪事業(yè)與飛機事業(yè)共同分享制造技術２、汽車及運輸系統(tǒng)合作發(fā)展新的火車頭推進系統(tǒng)３、照明和醫(yī)療系統(tǒng)合作提升X光管的生產(chǎn)程序４、奇異金融服提供的創(chuàng)新財務套服務幫助了奇異所有事業(yè)在奇異，學習組織的想法是非常真實具體的，在每次行政主管會議上大家分享彼此想法，討論任何有意思、新技術發(fā)展、突破性產(chǎn)品的開發(fā)、新的結盟、并購或關閉等事情，奇異的員工不但在內部彼此學習，也向外別的企業(yè)學習，何如：向IBM嬌生公司等學習最佳作業(yè)方法，順利進入中國大陸市場等。借著分享看法、找出技術發(fā)展的多元化應用模式，并在事業(yè)之間調動人，以提供各事業(yè)不同的觀點，培養(yǎng)更廣泛的經(jīng)驗，讓奇異十三個不同事業(yè)結和在一起，多元化整體的觀念，讓奇異公司不只是各零散事業(yè)的總和，而是一個完整豐富的公司。這樣的計劃不但可培育、捕捉和落實員工之好點子及創(chuàng)意，讓員工對公司有高度的參與感，釋放員工的精力和智慧，也讓他們有自信及能力，相信可以讓奇異更快、更具生產(chǎn)力及競爭力，而一個健康成長的事業(yè)就是最佳的工作安全感保證?！　∵@樣的計劃，目標是讓每個人對組織的經(jīng)營方式有置喙旳權力，而不再是老板事事主導決策過程的每一步?！　＄P除奇異過度膨脹的官僚體制，簡化層級，讓管理更簡單更有效率，也讓公司內部員工的想法、創(chuàng)意以及決策更流通，期盼奇異這樣的大公司，也有小公司般輕巧、靈活的行動和思考模式。對員工誠然是無情的打擊，但在日益競爭的全球市場中，求取公司的生存及發(fā)展才是最重要的，畢竟公司并不是福利機構，而是一求獲利之組織，如果不轉型為靈巧機敏的企業(yè)，誰又能保證奇異能繼續(xù)存續(xù)經(jīng)營呢？（三） 組織扁平化，揚棄官僚體制　　奇異太大、太多元化了，內部有著兩萬五千名員工頂著主管的頭銜，太多的官僚體制、太多主管、以及太多頭銜雖能維持秩序、提高控制，但也抹煞著創(chuàng)意及熱情。Jack Welch將「適者生存」原則不一旦用在事業(yè)部及員工身上，將員工人數(shù)由１９８１年的４１萬２千人，裁減至２２萬人；后來數(shù)次的購并與新事業(yè)開展，員工人數(shù)約維持在３４萬人左右。奇異的長處是在科技、財力資源及創(chuàng)意，有能力從事高科技、高研發(fā)費用并維持領先實力之事業(yè)，所以舍棄虧損連年，且沒有發(fā)展前景之事業(yè)部門。以上三個事業(yè)，才是奇異所要培植的事業(yè)，而其余五分之一，價值達９０億美元之事業(yè)，則不在此一范圍上，于是奇異在往后十年間，共放棄了近２００項事業(yè)和生產(chǎn)部門，包含廚浴器具、中央空調系統(tǒng)、電線電纜、行動通訊、石油、煤礦、半導體、小型家電等部門。（２）、高科技事業(yè)：工業(yè)電子、醫(yī)療系統(tǒng)、工程材料、航天及機引擎。于是。在１９８０年代早期，奇異是一大型、多元化的事業(yè)綜合體，共有三百五十個分屬于四十二個策略性事業(yè)的分支機構，其較知名產(chǎn)品有以下數(shù)種：照明、發(fā)電系統(tǒng)、汽車、塑料、渦輪機、機引擎、家電用品、核子反應爐、機器人及硅芯片以及計算機分時共享系統(tǒng)服務事業(yè)及澳洲的焦煤事業(yè)等不勝枚舉之各事業(yè)。１９９５年展開改善奇異產(chǎn)品與生產(chǎn)流程品質之「高品質」計劃１９９８年至２０００年連續(xù)三年榮獲富比士雜志排名超級一百大企業(yè)第一名、財星雜志排名美國最受尊敬的公司　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　?。ㄒ唬?調整企業(yè)策略重心　　抽掉部分事業(yè)，只留下能在市場上取得主導地位的事業(yè)。１９８７年賣出傳統(tǒng)消費性電子事業(yè)部門１９８７年買下湯姆笙集團的CGR醫(yī)療顯診斷事業(yè)１９８９年推動善用員工智慧美、點子的「合力促進」計劃，讓員工彼此學習以及向外學習。１９８３年賣掉家庭用品事業(yè)部１９８５年買下通訊巨人美國無線電公司RCA，連同其旗下被譽為「皇冠上的珍珠」的NBC國家廣播公司。Jack Welch這位卓越之領導人并不這么想，還以一貫的狂熱心態(tài)來面對外在環(huán)境的改變，讓他有機會創(chuàng)造新的奇異，塑造更能適應企業(yè)環(huán)境變動、更具競爭力之新奇異面貌。但Jack Welch明白企業(yè)外在的環(huán)境正快速轉變中，高科技產(chǎn)業(yè)及全球化競爭時代正來臨，競爭者的公司正以高水平的生產(chǎn)力及低成本之價格，來制造不斷改良的產(chǎn)品，如果奇異公司不做大幅改變，將無法適應這變動的大環(huán)境，可能會逐漸為市場所淘汱。但當亞洲產(chǎn)品搶奪美國市場時，美國本土企業(yè)所受沖擊巨大，再不力思應變之道，將無法面對全球之競爭。（２） 亞洲市場產(chǎn)品之威脅，尤其是日本商品以低價格、高品質之姿，外銷至美國市場，吸引消費者，搶奪市場。（５）員工的質變，在成功平順的大企業(yè)中，因所感受到的競爭壓力小，員工容易流于安逸，缺乏個人追求成長、創(chuàng)新之誘因，長期下來不但員工的能力未能全力發(fā)揮，公司的靈活度及彈性比不上中小企業(yè)，成長亦有限。（４）各部門分工的結果，造成了各部門目標分化，各自為政，決策時只考慮本身單位之利益與觀點，沒有組織使命觀念，也未考慮到滿足顧客的需求。（３）為了管理監(jiān)控日益龐大之組織規(guī)模，建立了層層的官僚制度，而導致了傳達信息之緩慢與影響反應行動的靈敏度。（２）奇異公司由于財力資源豐富，在歷任領導人決定多角化經(jīng)營之決策下，跨足多方領域事業(yè)，而造成經(jīng)營重心的失焦。二、奇異問題顯現(xiàn)（一）內部組織的老化 奇異公司在1981年Jack Welch 接任董事長之時，有著三百五十個事業(yè)單位，員工總人數(shù)約四十萬人。在全球不景氣的環(huán)境中，仍然每年以驚人的速度在成長，1999年總營業(yè)額超過美金1,120億元。（二）營運狀況：　　奇異歷經(jīng)百余年的發(fā)展，其經(jīng)營的觸角遍及全球100多個國家，全世界共有34多萬名員工。愛迪生電燈公司于1892年與湯瑪士休斯頓電氣公司 (ThomasHouston Electric Company)合并，改組成為如今的奇異公司 (General Electric Company)。以下本組提出一成功的個案－奇異公司，來了解當公司面臨人事精簡，所考量的問題及如何做出其它相關策略來加以配合，使公司能達成組織目標、建立組織內部系統(tǒng)之穩(wěn)定性及對外界環(huán)境之適應。亦指〝裁員〞是要有計劃性的。這份研究適足以打破業(yè)界慣有的一項迷思，即裁員為削減成本及增加獲利的妙方。美商惠悅企管顧問公司一份針對八十家企業(yè)結構重整行動的研究發(fā)現(xiàn)，雖然受訪的九成企業(yè)都希望藉由裁員來削減成本，但只有六成的公司達成目標。４－３．裁員對企業(yè)的成效　　事實上企業(yè)在面臨大環(huán)境的沖擊，而企業(yè)本身無法適應趨勢時，勢必要做出大刀闊斧的裁策，〝裁員〞－這一項策略之所以令企業(yè)所重用，是認為它具有短期內標竿立影的成效，然根據(jù)Bain公司一項針對高階主管的調查發(fā)現(xiàn)，將近五分之二的受訪者都表示裁員是他們對抗不景氣的第一招。大體而言，很多人都忽視「公司特定技能」（所謂的〝公司特定技能〞就是經(jīng)濟學者Oliver Williamson所提出的某些技巧是他們從工作崗位上學習來的，而且只適用在這個特定的工作環(huán)境或公司文化，其中難以取代的部分，就是有效的同僚關系須經(jīng)主管長期的建立，然后透過對于個人的信賴，不經(jīng)官僚程序而完成工作?！梗常D門癥候群　　旋轉門癥候群，亦指當企業(yè)執(zhí)行裁員之后，也會造成某些尷尬局面，就是裁掉員工之后，又覺得人員不足，通常那是因為人離開了，但工作還在，本以為公司內部會自動調整適應，然而，事實并非如此，有時當生產(chǎn)運行到一半時，一群人突然同時提出退休，最后公司還要花錢聘請他們回來當顧問，以進行未完成的計劃，有時花在招募、擢選、訓練新員工的費用，更令當初那些想靠裁員以節(jié)省開銷的公司頭痛不已?！　〔还苁菑娖然蚴蔷徍偷耐涎討?zhàn)術也好，對于企業(yè)來說若考量較容易數(shù)量化的短期的成本收益來看，裁員亦可在此看出一定的成效在，但在長期的成效來講，一般而言，長期成本要能以「質」作為評斷標準，有時候，也只有在回顧時才見得到成果，即公司多年來在人力上的投資，應建立在人員的忠誠度和技能上；而裁員對公司來說除了有正面的效應：公司目標之達成→短期內維持獲利率，之外，其負面結果的存在及影響，不由得管理者輕忽；負面效應有：１）．留任的員工產(chǎn)生對公司的不信任感、降低人員的忠誠度及缺乏安全感　　〝裁員〞對留任的員工體認到，好的工作績效、年資及忠心，仍不能確實的保有飯碗，這項新的「默契」下，勞資雙方關系是建立在短暫的利益基礎上，而產(chǎn)生對公司的不信任感、降低人員的忠誠度及缺乏安全感。　　「拖延」策略比較不強調結果，也沒有那么殘酷。　　「強迫」策略是最直接的方式，不管如何委婉，終究涉及解雇一途，包括目前在電子產(chǎn)業(yè)中「不預警」的作法，如宏碁計算機、倫飛計算機，對于這種處理模式，研究勞工權益的學者有話說，認為依勞基法應事先告知員工，以照顧員工權益。所以，經(jīng)營一旦到困境，便以減肥－裁員方式，來求得企業(yè)短期利益。　　因此，企業(yè)在面對經(jīng)濟的每況愈下，為求企業(yè)競爭力的優(yōu)勢紛紛開始檢視其組織內部結構、及重新確立企業(yè)經(jīng)營方針。事實上，消費緊縮的趨勢正在惡化當中，主計處預測今年民間消費只能成長四．七％。鑒于景氣反轉，以及股市、房地產(chǎn)市場的嚴重衰退，去年九月起，國人消費即明顯出現(xiàn)日趨緊縮現(xiàn)象。今年的前景更悲觀，民間經(jīng)濟研究機構及行政院主計處均預測成長率可能只有五％左右?！　鴥冉?jīng)濟頓失動力的第二個原因，應該就是投資停滯。肆、現(xiàn)況分析　　近年國內經(jīng)濟陰霾重重，而且前瞻不明，絕對有其客觀原因。參、研究方法、架構與描述 由于今日國內經(jīng)濟陰霾重重及人民對政治感到不安指數(shù)提高，繼亞洲金融風暴之后又緊接著受到世界不景氣嚴重拖累，因此不管外國企業(yè)也好亦是臺灣企業(yè)也罷，面臨此一惡劣之環(huán)境幾乎都采取了〝裁員〞一式，以求取企業(yè)的生存及獲利，然裁員在短期內對企業(yè)勢必有所謂的數(shù)字上獲利率，但對企業(yè)本身無形的傷害：被領導者對企業(yè)的信任、向心力、忠誠度．．．等等，卻是要花上數(shù)倍的時間來重新復建，其中的利害關系是目前管理者不可忽略的重要一環(huán)，因為「人」是企業(yè)最重要的資產(chǎn)，是奠定及決定企業(yè)現(xiàn)在、未來永續(xù)經(jīng)營的重要因素，也因為如此管理者要如何運用或重建企業(yè)文化的優(yōu)勢，將企業(yè)因為局勢所趨而不得不采用裁員一策略之下，來減少對現(xiàn)任員工的傷害，反之讓裁員成為對企業(yè)內部發(fā)展具正面的效應，亦是現(xiàn)下管理者要思考的方向，以下為本組為此管理專題研究所做的研究架構。2).企業(yè)結構、制度與文化上的重大變動，包括大幅縮減員工人數(shù)、進行部門合并、削減幕僚與管理層級、流程改造，或者推動全員品質改善運動、建立競爭標竿法規(guī)（benchmarking）、展現(xiàn)新領導方式與行事作風?！　榱税踩欢冗^資金周轉的危機，企業(yè)通常先采取節(jié)流措施，大幅縮減管銷費用并進行大規(guī)模裁員；其次，仍然以偏重節(jié)流的方式，與利益關系人進行協(xié)商（如與員工協(xié)議降薪資成本、與供貨商協(xié)商降低進貨價格或付款條件等），以確保企業(yè)的獲利率，但經(jīng)過如此整頓之后，企業(yè)還要設法尋找新利基，重新架構企業(yè)策略，或者透過文化的改造獲得組織重生的能量。2).確保獲利率，以維持企業(yè)的生存。4).避免增資，讓負責比例提高，藉由金融機構之手控制企業(yè)投資品質。2).具體限制投資方向，促使企業(yè)回歸本業(yè)?！　onaldson(1994)將組織重組分別為投資結構重組與收益結構的重組兩大類。其中，二十九家企業(yè)曾進行人事精簡，十五家企業(yè)曾進行組織重設計，十二家企業(yè)曾進行系統(tǒng)改變，而實證結果發(fā)現(xiàn)，未搭配組織重設計或系統(tǒng)改變的人事精簡策咯，其組織