【正文】 一樣的?！　　窘ㄗh】必要時(shí)可以考慮策略聯(lián)盟式的窗口?！　　窘ㄗh】生產(chǎn)地點(diǎn)遷移時(shí)，要避免重復(fù)投資或閑置設(shè)備。　　【建議】實(shí)施貨倉(cāng)計(jì)劃，要注意運(yùn)送與經(jīng)銷商管理。不過(guò)一般正式的工業(yè)區(qū)，不太允許人家住在里面，但是可以允許你辦公，一個(gè)公司如果辦公的地方，和生產(chǎn)的地方各得太遠(yuǎn)，太分散的話，不但形成溝通困難，還會(huì)形成很多不必要的溝通成本?！　　窘ㄗh】辦公室和生產(chǎn)區(qū)域最好不要太過(guò)分離。　　你在選地點(diǎn)以前，你先要做一個(gè)普查，所謂普查，就是看看你的左右，在那個(gè)地方，像你這樣子的企業(yè)有幾家，在那個(gè)地方想你這樣的企業(yè)能夠分得多少資源，那個(gè)地方最大的流量是多少，那個(gè)地方的疏散程度最多到哪里，你就可以看得出來(lái)這個(gè)地方，你要不要去設(shè)一個(gè)分公司，值不值得在那里設(shè)一個(gè)代辦處，還是開個(gè)工廠，還是只是做一個(gè)原料的集散地，你自己應(yīng)該先想清楚，不要以開下去就發(fā)現(xiàn)，原來(lái)火車不是那么的多，原來(lái)飛機(jī)場(chǎng)很小，原來(lái)貨機(jī)不飛在這里，原來(lái)這個(gè)地方?jīng)]有海關(guān)，原來(lái)這個(gè)地方?jīng)]有保稅倉(cāng)庫(kù)，那麻煩了。這就是他的物流變化已經(jīng)出現(xiàn)了，形成了一個(gè)瓶頸，這是大家不太愿意再繼續(xù)呆在那里，不知道為什么現(xiàn)在大家把建筑移向渤海，所以根據(jù)調(diào)查，越來(lái)越多的香港人，新加坡人，臺(tái)灣人慢慢的往青島，往大連，往天津疏散，這就表示我國(guó)有這樣一個(gè)有趣的現(xiàn)象，原來(lái)是一個(gè)集中效應(yīng)，后來(lái)變成一個(gè)過(guò)度擁擠，與市場(chǎng)上就慢慢開始分流，這倒是很有趣的事情，所以在中國(guó)搞生產(chǎn)搞研發(fā)，搞銷售，不但要注意原料，還要注意他的資源以及未來(lái)十年、二十年的物流變化，那么這里面我給大家一些建議。什么叫物流變化？在未來(lái)10年跟20年，這個(gè)地方有充夠的飛機(jī)、輪船、卡車、鐵路嗎？在未來(lái)10年跟20年這邊有充夠的倉(cāng)庫(kù)和分類中心嗎？有很好的散裝的集散地和集中產(chǎn)區(qū)嗎？這個(gè)都叫做滿足未來(lái)10年到20年的物流變化。挑任何地方都不是為了明天就搬家。可是你認(rèn)為那個(gè)叫做過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)，還是集中效應(yīng)呢？如果我們選擇一個(gè)地方，會(huì)使得我們外部效應(yīng)很好，大大的降低了我們的成本，萬(wàn)一是過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)反而使客戶統(tǒng)統(tǒng)分散，自已市場(chǎng)份額會(huì)被迫減少。一個(gè)地方如果再也沒有辦法成長(zhǎng)的時(shí)候，過(guò)度的擁擠就叫過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)。我舉個(gè)例子，在上海浦西這個(gè)地方，再搞5個(gè)5星級(jí)酒店，你認(rèn)為叫集中效應(yīng)還是叫過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)。另外一個(gè)名詞是相反的，叫做過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)。這個(gè)地方的交通已經(jīng)完備了，你到那里去會(huì)節(jié)省很多成本，這個(gè)觀念叫做外部經(jīng)濟(jì)。集中效應(yīng)就是經(jīng)濟(jì)學(xué)上講的術(shù)語(yǔ)外部經(jīng)濟(jì)?！　〉谌?，有得出集中效應(yīng)或過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)的差異。　　第二，有助于公司的形象塑造。像是因?yàn)橛腥顺蹦?，還是因?yàn)橛写髮W(xué)，是因?yàn)橛性夏剡€是因?yàn)橛惺袌?chǎng)？為什么有些紡織公司辦在河南，因?yàn)槟莾河性?，有棉花。所以我們有時(shí)為了省點(diǎn)錢，找個(gè)比較便宜的地方，可能對(duì)公司并不是很有利。他們往那個(gè)黃埔江一看就簽約了，就覺得我這個(gè)公司是個(gè)不錯(cuò)的企業(yè)。全世界有這么多公司都有開分公司和找地方，每個(gè)都找對(duì)了嗎？我們來(lái)看看要點(diǎn)，有的時(shí)候?yàn)榱耸↑c(diǎn)錢，選擇一個(gè)不利于生產(chǎn)、運(yùn)營(yíng)或研發(fā)的地方得不償失。歐洲有個(gè)很大的公司叫聯(lián)合利華，在上海也有它的分公司。其它的就不用再細(xì)敘了。第二個(gè)，上海一定有中國(guó)最優(yōu)秀的人才。這是讓我們檢驗(yàn)一個(gè)分公司值不值得開，會(huì)不會(huì)把那個(gè)小子派去的一個(gè)非常重要的試金石，一測(cè)驗(yàn)就知道了。一個(gè)分公司的經(jīng)理如果自已沒有投資，花人家的錢，誰(shuí)都會(huì)講，冠冕堂皇的話誰(shuí)都說(shuō)得出來(lái)，你一旦叫他自已掏腰包，情況就不是這樣子了。余總講了一句一針見血的話，“這樣好了，我也希望有錢大家賺，你告訴我到廣州開個(gè)分公司，需要花多少錢？”他說(shuō)，“50萬(wàn)就可以了，全部的東西50萬(wàn)?！庇嗫倖?wèn)，“你認(rèn)為在那里賺不賺錢？”他說(shuō)，“應(yīng)該賺。”余總說(shuō)，“有道理。這個(gè)地方我舉個(gè)例子，著名的臺(tái)灣企業(yè)家余世雄在上海的時(shí)候，有個(gè)經(jīng)理跟他說(shuō)，“余總，我們應(yīng)該到廣州開個(gè)分公司。第四個(gè)，萬(wàn)不得已想要收攤，是賣還是外包還是關(guān)掉，那些人，那些錢，那些財(cái)產(chǎn)，那些債務(wù)，打算怎么處理統(tǒng)統(tǒng)把他想好，最壞的打算想好了再去做，就是我剛才想的，人若有個(gè)底不會(huì)慌亂。第二個(gè)，你打算丟多少資源出去?！铩镆粋€(gè)人在做件事情的時(shí)候，如果沒有想好退路，表面上好像很好聽，叫做置之死地而后生，這個(gè)話是形容打仗的。什么叫退路？分公司要關(guān)門的時(shí)候，那些員工到哪里去？分公司要結(jié)束的時(shí)候，那些財(cái)產(chǎn)要怎么處理，分公司要轉(zhuǎn)賣的時(shí)候，有誰(shuí)會(huì)買？花多少錢買？最糟糕是什么狀況？甚至于可不可能被告。想好退路也就是最壞的狀況，分公司一開就要養(yǎng)人，就要花錢。時(shí)間也許是一年，也許是兩年，也許是三年?！　　铩锏谒?，想好退路，也就是最壞的打算。我打算賠多少，賠一千萬(wàn)？還是兩千萬(wàn)？還是五千萬(wàn)我就收手。他總要從上海撥一部分去，我們先把這個(gè)人力、物力、財(cái)力估算一下，萬(wàn)一開得不好的，如果那個(gè)錦江集團(tuán)在湖北武漢不賺錢呢？ 　　★★第三，設(shè)定最大虧損度，包括時(shí)間?！　〉诙?，盤算分公司要用掉你多少人力、物力和財(cái)力。他們首先考慮是上海人去管還是比武漢人管得好，還是有一些飯菜湖北人做不出來(lái)，還是這個(gè)酒店去湖北去能夠在那兒分一杯羹，搶到很多客戶。我在那兒有什么優(yōu)勢(shì)，如果今天我跑到武漢去開一個(gè)酒店，我會(huì)比武漢當(dāng)?shù)氐木频旰脝幔窟@就是所謂的立基點(diǎn)。要調(diào)查這個(gè)地方有沒有資源，市場(chǎng)夠不夠大，值不值得我們?nèi)ラ_一個(gè)分公司。我很難想像有這個(gè)必要，我很難想像在那個(gè)地方開一個(gè)分公司。這個(gè)資源就是人力、物力、財(cái)力，能夠用那個(gè)地方的人管那人地方的產(chǎn)品，在那個(gè)地方加工生產(chǎn)賣在那個(gè)地方，這樣子叫做擁有當(dāng)?shù)刭Y源。也最好問(wèn)問(wèn)你自已，這個(gè)分公司多快可以自已做主。第二，分公司不要完全依賴母公司。　　　　二、開設(shè)新公司的三個(gè)條件 　　一個(gè)新的分公司應(yīng)該有三個(gè)前提：第一，新的分公司要有獨(dú)擋一面的經(jīng)營(yíng)者。結(jié)果另外那幾個(gè)不好的就影響了幾個(gè)好的。便利店在我國(guó)發(fā)展很迅速，有的便利店馬馬虎虎就開了，充充數(shù)字就行了，草草率率就開了，其實(shí)給我們的感覺品牌并不好。問(wèn)題四：急著成立分公司——盲目擴(kuò)張 　　一、分公司并不是越多越好　　很多人有個(gè)心態(tài)，分公司多了，公司也就大了，市場(chǎng)份額也就開始增加了，其實(shí)增開分公司不一定增加利潤(rùn)，增開分公司不一定提升效率，增開分公司不一定強(qiáng)化品牌。有很多中小企業(yè)沒有長(zhǎng)期發(fā)展的想法，因?yàn)橐粋€(gè)公司要長(zhǎng)期發(fā)展就要為了品質(zhì)犧牲一點(diǎn)利潤(rùn)，就要為了客戶犧牲一點(diǎn)利潤(rùn)。因?yàn)榻?jīng)驗(yàn)和知識(shí)是有區(qū)別的，經(jīng)驗(yàn)只是過(guò)去你做的事心得，知識(shí)卻是管理當(dāng)中所得到的精華和寶貴的結(jié)論。　　經(jīng)驗(yàn)與知識(shí)的區(qū)別。不要什么東西都是董事長(zhǎng)一句話?！　—?dú)斷和制度的調(diào)和。所以對(duì)股權(quán)的分配要有年限和級(jí)別的規(guī)定。對(duì)一個(gè)人還沒有完全信任的時(shí)候，不要貿(mào)然把股權(quán)給他?！　」蓹?quán)跟分紅的并容。很多老板都這種想法，公司是我的，錢是我的，我愛怎么用就怎么用。　　私產(chǎn)與公款的矛盾。中國(guó)人說(shuō)內(nèi)舉不避親，并不能因?yàn)樗俏覀兊挠H人，我們就不能用他。 ★★德魯克講了這么一句話，“家族企業(yè)想要生存和有效的運(yùn)作，在高層管理人員里面不管你的家族有多么的出色，至少要有一位非家族成員擔(dān)任高級(jí)主管。深圳首次上市的企業(yè)很多都是家族企業(yè)。再來(lái)看看我們國(guó)內(nèi)，在中國(guó)的傳統(tǒng)里面尤其是以前半個(gè)世紀(jì)，對(duì)家族企業(yè)總是不屑。第四名，韓國(guó)的LG。第二名，美國(guó)的福特?！　∈澜缟嫌泻芏嗪軓?qiáng)大的企業(yè)都是家族做起來(lái)的，當(dāng)然成功的也有，失敗的也有，“家族讓企業(yè)更美麗”，這是美國(guó)安達(dá)高公司的總裁講的，他認(rèn)為是家族讓他的企業(yè)更成功?？墒侨秉c(diǎn)就是因?yàn)檎讨砸咽羌易澹噪y免濫權(quán)，仗著自已是家族難免做一些別人不能做而你敢做的事情，難免為所欲為，這就是家族的毛病。所以父親罵兒子，媽媽罵女兒，或者是兄弟姐妹互相指責(zé)，關(guān)起門來(lái)畢竟有血緣關(guān)系，還不至于感情破裂，但是外面的人一罵輕的就會(huì)消極抵抗，重的就會(huì)窩里反，再嚴(yán)重的就會(huì)帶人叛變。甚至不發(fā)獎(jiǎng)金和紅利，公司情況不好的時(shí)候，家族可以忍受很多地方，但是外人可能因?yàn)檫@樣子就會(huì)離開。所以家族第一個(gè)優(yōu)點(diǎn)就是彼此之間的信任感很強(qiáng)?！铩镂覀兿戎v它的優(yōu)點(diǎn)再講它的毛病，因?yàn)榇蠹沂且粋€(gè)家庭，自已人背叛自已人的事情畢竟比較少，了不起就是多操作點(diǎn)權(quán)利。四、家族企業(yè)的問(wèn)題 　　家族企業(yè)常常一片混亂，其根本癥結(jié)在哪里？家族有好有壞，為這個(gè)事情出版了一本書叫RQ，最近很流行這個(gè)Q，IQ是智慧商數(shù)，EQ是情緒商數(shù)，RQ是關(guān)系商數(shù)。新企業(yè)的技術(shù)條件新經(jīng)理是不是能夠掌握。你原有的那個(gè)企業(yè)，原有的那個(gè)產(chǎn)品，原有的那個(gè)生產(chǎn)事業(yè)，是不是都已經(jīng)沒有問(wèn)題了，你再去跨另外一個(gè)行業(yè)。最后一點(diǎn)，一個(gè)老板把自已弄得很忙就是犯下一個(gè)毛病，什么都想做。非貨幣性的包括口頭的獎(jiǎng)勵(lì)，或者是公司的會(huì)議或座談會(huì)，或者家庭聚餐，或者授權(quán)，或者把他的工作范圍擴(kuò)大，或讓他自已監(jiān)督自已，統(tǒng)統(tǒng)叫做非貨幣性的。第五，要設(shè)置有效的激勵(lì)機(jī)制，不管是貨幣性的或者非貨幣性的，這樣可以使員工們自動(dòng)自發(fā)的替你分憂?？偨?jīng)理就抓三個(gè)領(lǐng)頭的，三個(gè)領(lǐng)頭的再各抓四個(gè)部門，這要比總經(jīng)理直接抓十二個(gè)部門要好得多。一個(gè)董事長(zhǎng)一個(gè)總經(jīng)理底下，如果有十二個(gè)部門，站在管理跨度的角度來(lái)講很難操作。蒙古人西征的時(shí)候有四個(gè)鷹犬，其中一個(gè)叫速不臺(tái)，速不臺(tái)可以跨兩個(gè)山頭指揮大軍，當(dāng)初蒙古人打維也納，打匈牙利的時(shí)候，速不臺(tái)可以跨兩個(gè)山頭，靠的就是一種快速的指揮系統(tǒng)。如果政出多門，就要?jiǎng)澐謳讉€(gè)大的模塊，派定私人的指揮官。所以要檢查你公司信息傳達(dá)的速度是不是迅速，傳達(dá)的通路是不是順暢。韓國(guó)有個(gè)很不錯(cuò)的公司叫三星，他說(shuō)市場(chǎng)的任何反映，兩天之內(nèi)必須到達(dá)主管。要有快速的傳達(dá)系統(tǒng)。第三，要解決好上情不能下達(dá)，下達(dá)不能上達(dá)的問(wèn)題?！　∪?、精明老板如何實(shí)現(xiàn)輕松管理　　當(dāng)老板一人像超人一樣四處忙的時(shí)候，應(yīng)當(dāng)怎么辦？　　第一，應(yīng)該有個(gè)左右手或接班人。什么都在忙，什么都在管，什么都在抓。多頭馬車，就是四處瞎忙。　　二、“超人癥候群” 　　很多老板都有超人癥候群。他現(xiàn)在有四個(gè)強(qiáng)大的對(duì)手，一個(gè)是可口可樂(lè)，一個(gè)是百事可樂(lè)，一個(gè)是康師傅，一個(gè)是統(tǒng)一?！　∫弧⑼薰L(zhǎng)大的難題　　娃哈哈是一家著名的飲料公司，董事長(zhǎng)宗慶后，聽說(shuō)他一天要工作16小時(shí)，一年當(dāng)中有大部分時(shí)間在研究市場(chǎng)，重要的技術(shù)統(tǒng)統(tǒng)要自已搞通搞透，普通員工跟著他都大喊吃不消。問(wèn)題三：事必躬親或多頭馬車——組織架構(gòu)與組織系統(tǒng)一片混亂 　　當(dāng)你的船越來(lái)越大的時(shí)候，你需要的水手就越來(lái)越多了，到最后你就不可能親自拖甲板，一條小船的時(shí)候，可能那個(gè)船長(zhǎng)偶爾會(huì)去擦擦甲板，偶爾會(huì)下去看看那個(gè)纜繩有沒有綁好，但是一旦到了一個(gè)大的貨輪，你認(rèn)為這個(gè)船長(zhǎng)是做這些事情嗎？你就再?zèng)]有辦法什么事情都親自做了。　　我的第一單元講的是合伙人，第二單元講的是自已的員工，第三單元講的也是人的事情，講的是你自已。當(dāng)你重新振作這個(gè)倫理，要求這個(gè)規(guī)矩的時(shí)候，你會(huì)經(jīng)過(guò)這個(gè)篩選你會(huì)發(fā)現(xiàn)，有的人會(huì)慢慢的篩選出去?！　∷詫?duì)一個(gè)公司快要失去控制的時(shí)候，我的建議，先把粗步的框架把他做好，然后要確定你的員工都了解你的想法，最后再把處罰和游戲的規(guī)矩告訴他，慢慢的縮減，你會(huì)發(fā)現(xiàn)有的人是不好的，就可以篩選出來(lái)。那么這時(shí)候該怎么辦呢？我先講一個(gè)比方來(lái)說(shuō)明這個(gè)道理，非洲的土人或黑人，你叫他馬上穿西服打領(lǐng)帶是很困難的，我們沒有辦法這樣子去要求他，我們的方法是先把他粗的弄一個(gè)框架，所以讓一個(gè)非洲黑人能夠穿西裝，第一步先讓他穿一個(gè)背心，當(dāng)背心習(xí)慣了以后，再讓他穿短袖，短袖穿習(xí)慣了再改穿長(zhǎng)袖，長(zhǎng)袖也習(xí)慣了就叫他加一個(gè)外套，外套習(xí)慣了就給他加一個(gè)領(lǐng)帶?！　　∷?、如果公司倫理已經(jīng)蕩然無(wú)存，快要失去控制，該怎么辦？　　我們來(lái)假設(shè)一下，今天你是老板，買來(lái)另外一個(gè)不怎么樣的公司，也許為了拿那個(gè)渠道，也許為了減少一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者，也許想利用現(xiàn)成的生產(chǎn)設(shè)備，不管基于哪一點(diǎn)，你把那個(gè)公司買過(guò)來(lái)，你很快就會(huì)發(fā)現(xiàn)，這公司管理不好，我們就用倫理蕩然來(lái)解釋吧。但一聽到管人你很快就會(huì)發(fā)現(xiàn)一件事，外企和國(guó)企最大的不同就是他們對(duì)于規(guī)矩定得很細(xì)很嚴(yán)謹(jǐn)，一開除起人來(lái)動(dòng)作特別快。我問(wèn)過(guò)很多人，外企和我們國(guó)企有什么不同？大家的答案幾乎相同，而且很簡(jiǎn)單，說(shuō)外企處理人特別快，我們國(guó)內(nèi)的企業(yè)處分人很慢。這叫做三個(gè)動(dòng)作。第二，我們要清楚的讓他知道這是一個(gè)規(guī)則?！　　铩锂?dāng)然拿人也不是隨意的，要有一定的行為規(guī)則。一般人在一個(gè)公司里面他最喜歡聽的話就是當(dāng)初找他進(jìn)來(lái)的那個(gè)人。如果你不能夠解雇人，你跟其他的主管有什么不同呢？一個(gè)不行的公司要賣，可心打包票的說(shuō)，通常都有不行的人，一個(gè)公司的人如果都是很棒，除非老板真的無(wú)能，這公司不可能不好。底下隨時(shí)都有人講應(yīng)該再進(jìn)人，老板應(yīng)該隨時(shí)都考慮誰(shuí)應(yīng)該拿掉。用人要敢用，但要記住兩點(diǎn)：1 要節(jié)制他不能讓他一下子有很大的權(quán)力 2 要有隨時(shí)弄掉他的準(zhǔn)備。全都被稱為內(nèi)部控制，所以要不定期的抽查和檢查。　　C 公司有人把貨賣給客戶，客戶把應(yīng)收賬款記在公司的賬上，誰(shuí)去收錢，誰(shuí)拿客票，結(jié)果客人的票被他拿了，他自己搞了另一個(gè)票給公司。這是一件非常危險(xiǎn)的事。這時(shí)會(huì)發(fā)現(xiàn)很多問(wèn)題被隱藏，不斷的抽查會(huì)得到很多的經(jīng)驗(yàn)。你一走員工就知道，你兩小時(shí)之內(nèi)不會(huì)回來(lái)，這個(gè)公司會(huì)形成一種規(guī)律性的緊張和不緊張，長(zhǎng)久就會(huì)使員工對(duì)工作懈怠。如果一個(gè)老板每天都固定的時(shí)候出去或每天都一定在固定的時(shí)候到公司。老板沒有授權(quán)或者沒有盯緊?！　〉谌?，公司在不大的時(shí)候盡可能的親自坐鎮(zhèn)，至少外出前把工作交代清楚。老板不在誰(shuí)代理老板，這叫做職務(wù)代理人。這里的“老板”不一定是董事長(zhǎng)或總經(jīng)理，至少是指他們的店長(zhǎng)。一個(gè)員工在公司最喜歡和別人講老板不在，老板出去了，老板剛還在現(xiàn)在沒看到。不要把人性解釋為人情，不要常常認(rèn)為口上講了一個(gè)人本，常常強(qiáng)調(diào)公司很開明，這個(gè)公司就一定會(huì)很進(jìn)步，其實(shí)事實(shí)上面并不是這樣。很容易被人家拿來(lái)當(dāng)成一種利用的借口。任先生的眼中，第一步是規(guī)范，重要的是貢獻(xiàn)，重要的是價(jià)值，不是什么“人本”和“開明”。有價(jià)值的人在華為留下來(lái)很好，沒價(jià)值的人他丟掉也不會(huì)流淚，任先生他最強(qiáng)大的一點(diǎn)就是他們公司以狼為文化，從來(lái)就不在乎一個(gè)人喜不喜歡他，他在乎的是這個(gè)人有沒有用。介紹任老板的經(jīng)歷，主要是要強(qiáng)調(diào)任老板從來(lái)不在乎別人喜不喜歡他，任老板從來(lái)就沒有說(shuō)我是一個(gè)好人，在華為從來(lái)就沒說(shuō)過(guò)以人為本，但是并不是說(shuō)不在乎人，他是強(qiáng)調(diào)人本身要是有價(jià)值，公司才會(huì)重視你，不是公司先愛你，你再來(lái)看看你要給公司做什么貢獻(xiàn)。思科的錢伯斯，是美國(guó)思科的領(lǐng)導(dǎo)人。人本身要有價(jià)值那么公司才會(huì)重神你，不是公司先愛你，你再來(lái)看看你要給公司有什么貢獻(xiàn)。如果你該做的規(guī)矩都沒有做，說(shuō)員工很喜歡你，其實(shí)就是在一起混，打亂仗，吃大鍋飯。絕大多數(shù)的人是有劣根性的，所