【正文】 ___________________________________________________________________________________________________圖42 統(tǒng)一于企業(yè)管理中的文化管理的三個層面示意圖198。從走過的發(fā)展道路來看，美國企業(yè)和中國企業(yè)在企業(yè)文化建設(shè)方面有兩點差異：198。而我國則是從上世紀(jì)90年代初開始推動企業(yè)文化工作的，國內(nèi)最早的實踐者是廣東太陽神，首先給我國企業(yè)注入了一個新的觀念，即企業(yè)打品牌要有一個自己統(tǒng)一的形象和識別系統(tǒng)，也就是企業(yè)文化的最外在的表現(xiàn)形式。日本企業(yè)對企業(yè)文化的實踐成果很快引起了美國企業(yè)的注意，于是，美國企業(yè)在上世紀(jì)七八十年代開始率先在全球范圍內(nèi)著手研究企業(yè)文化管理并打造自己的企業(yè)文化，希望通過運(yùn)用這樣的管理手段來推動本國企業(yè)的發(fā)展?？梢哉f，企業(yè)文化在日本企業(yè)發(fā)展中起到了至關(guān)重要的作用。（三）企業(yè)文化實踐的探索與發(fā)展第七講 企業(yè)文化的價值和載體海爾的企業(yè)文化和精神在其所有員工的身上都有所體現(xiàn)，他們的精神風(fēng)貌以及舉手投足都讓人感覺耳目一新，一眼就能分辨出是海爾人?！睆埲鹈粼诤柕钠髽I(yè)文化建設(shè)中扮演了牧師的角色，他不斷地布道，使員工不僅接受了企業(yè)文化，并且使其自身價值和企業(yè)的目標(biāo)實現(xiàn)了一個完美的結(jié)合。【案例2】海爾的企業(yè)文化再看看我國的企業(yè)海爾。也正是由于這樣的原因，GE的人才結(jié)構(gòu)才得到了強(qiáng)制性的不斷優(yōu)化，從而使得GE在過去的20年中獲得了近乎完美的持續(xù)發(fā)展。對于GE這個如此優(yōu)秀的企業(yè)而言，強(qiáng)制淘汰制其實是一件非常痛苦的事情，往往進(jìn)行到最后淘汰任何一個人都會變得極其困難。韋爾奇曾說過，“在企業(yè)發(fā)展的不同階段，企業(yè)文化再造是推動企業(yè)發(fā)展的原動力，企業(yè)文化是核心競爭力”，并提出至今仍被視為GE命根子的價值觀——“堅持誠信，注重業(yè)績，渴望變革”。 還提供了必要的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和管理機(jī)制，從而更好地激勵員工；198。 能帶動員工樹立明確目標(biāo)，并在為此目標(biāo)而奮斗的過程中保持步調(diào)一致；198。就其廣義上說，它是企業(yè)物質(zhì)文明和精神文明成果的總和，就其本質(zhì)來說是一種“以人為本的，通過實踐并有實效的管理思想。第三象限，就是指在企業(yè)文化方面根本沒有投入精力去思考和建設(shè)，出現(xiàn)問題了也沒有出臺相應(yīng)的解決措施，自然不會有很好的結(jié)果，這是我們所否定的?！緢D解】在這個圖中，把伴隨企業(yè)而發(fā)展起來的企業(yè)文化分成了四個象限，每個象限都有各自的特點和緣由：第一象限，就是有目的地建立了良好的企業(yè)文化，這是我們想讓企業(yè)家?guī)ьI(lǐng)企業(yè)做到的。然而，很多企業(yè)的管理者和領(lǐng)導(dǎo)者卻沒有這樣一種認(rèn)識，沒有能夠從企業(yè)成長的伊始就開始思考企業(yè)文化的建設(shè)問題，而是直到企業(yè)已經(jīng)形成了一定的規(guī)模之后，才意識到應(yīng)該著手這個問題的解決，但此時，改造企業(yè)文化就會有相當(dāng)?shù)碾y度了。企業(yè)文化的誕生與發(fā)展（上）這一講，我們進(jìn)入企業(yè)核心競爭力金字塔模型的第二個要素——企業(yè)文化的探討。 靠什么方式實現(xiàn)沒有落實戰(zhàn)略的實現(xiàn)方式，那么戰(zhàn)略將成為一個華而不實的空架子。（3）年度目標(biāo)：在中期目標(biāo)的基礎(chǔ)上，按照年度設(shè)計具體的分拆目標(biāo)體系。③ 員工尊重要爭取員工的尊重，需要做到像學(xué)校一樣不斷培養(yǎng)人，像家庭一樣不斷關(guān)心人，像軍隊一樣嚴(yán)格要求人。在長期目標(biāo)的指導(dǎo)之下，還有三個更為具體的細(xì)分：① 客戶尊重要爭取到客戶的尊重，首先，需要從業(yè)人員有較高的基本素質(zhì)；其次，需要從業(yè)人員具備較高的敬業(yè)精神；再次，作為知識服務(wù)業(yè)的一份子，要能夠為客戶提供高質(zhì)量的咨詢報告，幫企業(yè)解決實際問題。198。下面以北大縱橫為例，具體地分解企業(yè)戰(zhàn)略的主要內(nèi)容：198。____________________________________________________________________________________________________________________________________戰(zhàn)略制定完成之后有一個更重要的內(nèi)容，即在整個戰(zhàn)略執(zhí)行過程中需要階段性地對戰(zhàn)略進(jìn)行審計，評估目前戰(zhàn)略執(zhí)行的情況并研究環(huán)境的變化以準(zhǔn)備必要的戰(zhàn)略調(diào)整。 遵循既定的戰(zhàn)略制定步驟制定企業(yè)戰(zhàn)略的第三個環(huán)節(jié)，就是應(yīng)該遵循一個大概的步驟：首先，分析宏觀的環(huán)境以及行業(yè)的情況；其次，分析并把握競爭對手的實力；最后，深入到微觀的層面，梳理企業(yè)本身所具備的資源。以此為基礎(chǔ)，可以對企業(yè)自身的戰(zhàn)略類型有一個初步的把握。198。198。制定企業(yè)戰(zhàn)略的方法在對前邊內(nèi)容進(jìn)行系統(tǒng)思考之后，這個方面實際上就是如何調(diào)整各個方面的資源來實施新的戰(zhàn)略問題了。在思考這一點的時候要注意“有所為，有所不為”，應(yīng)該要做出選擇；從某種意義上而言，所制定的戰(zhàn)略就是一種選擇。這個方面思考的最終結(jié)果，既跟國家宏觀的環(huán)境有關(guān)，也跟所處行業(yè)以及企業(yè)內(nèi)部的管控條件有關(guān)。思考這個問題的時候，需要強(qiáng)調(diào)的一點是這個行進(jìn)的方向可能會受到企業(yè)高管層不同人員個性、偏好以及對企業(yè)使命的認(rèn)知等因素的引導(dǎo)，甚至還會受到一些傳統(tǒng)管理思想、文化和意識的影響。這個問題可以通過在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行大范圍的交流、調(diào)研，了解情況來獲得答案。企業(yè)家應(yīng)該思考的戰(zhàn)略問題實際上，關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)要求的是在任何一個崗位要有少而精的指標(biāo)；而與此同時，這些指標(biāo)再往下分拆的時候，并不是完全地進(jìn)行拷貝，而是應(yīng)該形成一個指標(biāo)庫或指標(biāo)群，由它們來共同支撐上一級的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。從KPI延伸出來，我們可以發(fā)現(xiàn)單一指標(biāo)對于引導(dǎo)企業(yè)的管理實踐是非常重要的。那么聯(lián)想甚至一度提出過，在企業(yè)里要推關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)導(dǎo)向的文化（KPI文化）。198。這樣可以有規(guī)律地重新審視企業(yè)的戰(zhàn)略，從而把事后的事情放在事中來做，避免了事后評價?？梢酝ㄟ^兩個方面的舉措來規(guī)避這種現(xiàn)象：198。 提前培養(yǎng)領(lǐng)軍性人才這個舉措就是指為了配合將來企業(yè)戰(zhàn)略方向的選擇及實施，需要未雨綢繆地提前培養(yǎng)那些領(lǐng)軍性的人才，利用這些人才的綜合素質(zhì)來應(yīng)對未來變化的驚濤駭浪。正是沿著這樣一條道路，企業(yè)中的員工得到了個人的成長和發(fā)展；這又意味著解決不勝任問題、提升崗位勝任度就必須加強(qiáng)在崗培訓(xùn)，通過不斷的學(xué)習(xí)來超越自我。要避免“趕鴨子上架”這種現(xiàn)象，應(yīng)該從以下兩個角度來進(jìn)行有意識的安排和部署：198。企業(yè)戰(zhàn)略的制定必須與自身的人才儲備狀況以及未來發(fā)展需求密切結(jié)合，將人才作為考慮戰(zhàn)略方向最重要的一個要素來對待。這種現(xiàn)象的實質(zhì)反映的是企業(yè)戰(zhàn)略與內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系。這樣的擴(kuò)張思路是狹隘的，正確的做法應(yīng)該是，不僅考慮并購對象的現(xiàn)值是否合適，還要考慮若干年以后是否能夠保值，不應(yīng)該匆忙上馬收購，避免航母情節(jié)帶給自己的決策失誤。198。 由國有企業(yè)向民營企業(yè)的蔓延盡管經(jīng)常出現(xiàn)在受政府官員影響嚴(yán)重的國有企業(yè)中，但現(xiàn)在這種現(xiàn)象卻日漸在民營企業(yè)中開始蔓延?？梢哉f，這種現(xiàn)象的存在在某種程度上是由于行政機(jī)關(guān)的政策而造成的。但是，很多企業(yè)在經(jīng)營過程中，往往容易忽視這一點。而實際上，企業(yè)戰(zhàn)略是根據(jù)環(huán)境來制定的，當(dāng)環(huán)境發(fā)生根本性的變化時，戰(zhàn)略一定要進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。在這樣的前提下，企業(yè)內(nèi)部就很容易產(chǎn)生對他們的信任、崇拜甚至是迷信，但由于環(huán)境的迅速變遷，他們的能力或者觀念已經(jīng)不再適合企業(yè)的發(fā)展了。在我國的現(xiàn)階段，這種現(xiàn)象在企業(yè)內(nèi)部還是非常突出的。 強(qiáng)調(diào)的重點存在差異就企業(yè)的計劃而言，比較多的是用上一個財務(wù)年度的統(tǒng)計數(shù)據(jù)和數(shù)字作為依據(jù)，來預(yù)測和指導(dǎo)未來企業(yè)的發(fā)展；而戰(zhàn)略一部分是就客觀的情況來進(jìn)行分析，但在相當(dāng)程度上還需要依靠企業(yè)家直覺地判斷和指引，需要將二者進(jìn)行良好的結(jié)合。 面向的時間跨度不同企業(yè)的計劃是短期的，而戰(zhàn)略是長期的。在計劃經(jīng)濟(jì)體制下成長起來的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，還有著計劃經(jīng)濟(jì)時代形成的慣性思維，他們往往將計劃和戰(zhàn)略混為一談。這樣的現(xiàn)象會造成企業(yè)家頭腦發(fā)熱、盲目、沖動甚至錯誤地做出某些戰(zhàn)略決策，缺乏對自身條件和資源進(jìn)行冷靜地分析，結(jié)果將企業(yè)引領(lǐng)到歧途上。這種現(xiàn)象的典型表現(xiàn)就是在企業(yè)制定戰(zhàn)略的過程中，缺乏明確的主旨，像流浪漢一樣抱著隨遇而安的心態(tài)，發(fā)展到什么程度就到什么程度。中國企業(yè)戰(zhàn)略管理的十大誤區(qū)在這一講里，我們將在上一講的基礎(chǔ)上，繼續(xù)就企業(yè)核心競爭力中，戰(zhàn)略要素的第二部分內(nèi)容展開討論。____________________________________________________________________________________________________________________________________：自我約束、長不大當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定程度，會自然而然地滋生出僵化的思想，出現(xiàn)僵化、保守，缺乏變革、創(chuàng)新的狀態(tài)，這是在企業(yè)發(fā)展中需要注意的第二個戰(zhàn)略陷阱。這種情況是非常危險的，因為它必然會影響到企業(yè)原有盈利的業(yè)務(wù)的保持和發(fā)展。198。198。 理由一：駕馭多元化的管理水平不夠由于領(lǐng)域的特性各不相同，所以簡單地認(rèn)為在一個領(lǐng)域成功的管理經(jīng)驗可以理所當(dāng)然地移植到另一個領(lǐng)域，這是錯誤的。：盲目多元化這個陷阱是企業(yè)在發(fā)展?fàn)顩r非常好的時候往往容易犯的毛病，即自信心暴增，認(rèn)為在一個領(lǐng)域的成功可以在另外一個領(lǐng)域同樣的實現(xiàn)，于是倉促地涉足到更多領(lǐng)域，結(jié)果反而欲速則不達(dá)。企業(yè)發(fā)展中的戰(zhàn)略陷阱 大拇指原理這個原理是指企業(yè)必須清楚地認(rèn)識到最大優(yōu)勢在于何處，必須建立起自己參與市場競爭的核心領(lǐng)域或者一技之長，才能在各方面基礎(chǔ)能力具備的前提下?lián)碛懈偁巸?yōu)勢。進(jìn)一步延伸，還需要理解“木桶的底板”原理，即即便木桶周邊的板子都一樣長，但是底板漏水也是不行的，這就意味著企業(yè)要能夠很好地解決自身的產(chǎn)權(quán)問題。 木桶短板原理這個原理是指，企業(yè)的管理水平以及未來的發(fā)展空間，取決于自身最差的弱點和不足，而不是最大的優(yōu)勢和長處。（資產(chǎn)經(jīng)營/資本經(jīng)營）這實際上是對資產(chǎn)經(jīng)營與資本經(jīng)營的形象比喻。這兩種選擇本質(zhì)的區(qū)別在于對于風(fēng)險規(guī)避的方式不同，這是戰(zhàn)略問題中最重要的一個課題。 右側(cè)山峰——生產(chǎn)量大、利潤空間小的單一產(chǎn)品；這個時候，必須在兩座山峰之間進(jìn)行恰當(dāng)?shù)剡x擇，形成自己的獨(dú)立特長：198。 走鋼絲繩——強(qiáng)風(fēng)險偏好型的發(fā)展模式以支持企業(yè)發(fā)展的資金來源為例，選擇借貸資金就是風(fēng)險比較大的一個途徑。 走樓梯——穩(wěn)健型的發(fā)展模式這種方式是通過滾動資金來積蓄點滴的成長和發(fā)展，速度較慢，但是風(fēng)險和危機(jī)較小。所謂的“三層面理論”就是指在企業(yè)的發(fā)展過程中，不僅要明確第一個層面的業(yè)務(wù)，也要培育第二個層面業(yè)務(wù)，同時要想著第三個層面業(yè)務(wù)。這個戰(zhàn)略的核心是集中資源于目標(biāo)市場，取得在局部區(qū)域上的競爭優(yōu)勢。198。 差異化差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)向市場提供與眾不同的產(chǎn)品或服務(wù)，用以滿足顧客的特殊需要，從而形成競爭優(yōu)勢。格蘭仕總結(jié)了一句話：“我們用十年時間，靠低成本、大批量制造，成功做好了微波爐這個產(chǎn)品；接下來，我們要用下一個十年的時間，再做另外一個產(chǎn)品——空調(diào)，同樣也是低成本、大批量制造來獲取競爭的優(yōu)勢。格蘭仕通過低成本、大批量的制造，現(xiàn)在已經(jīng)成為全球單一產(chǎn)品最大的制造商，甚至由此引發(fā)理論學(xué)界關(guān)于“未來的發(fā)展究竟會是技術(shù)控制生產(chǎn)，還是生產(chǎn)控制技術(shù)”的爭論。老福特先生對于成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的執(zhí)著最后甚至偏激到將其兒子經(jīng)過市場需求分析、設(shè)計研究出來的，飽含個性化需求的新的車型全部都銷毀的程度。由于其創(chuàng)始人亨利【案例】福特和格蘭仕的“成本領(lǐng)先”戰(zhàn)略實踐美國的汽車生產(chǎn)商——福特汽車是全球范圍內(nèi)實施“成本領(lǐng)先”戰(zhàn)略最典型的一家企業(yè)。該戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)將管理的重點和注意力放在控制成本上；當(dāng)然，與此同時，也不能忽略質(zhì)量、服務(wù)和其他的企業(yè)管理領(lǐng)域。198。美國的邁克爾但究竟應(yīng)該如何來實踐戰(zhàn)略的制定以及實施呢？這首先是一個對于戰(zhàn)略正確理解的問題，理解上一旦存在偏差，就不可能真正地在實際行動中予以實現(xiàn)。對于戰(zhàn)略的正確理解由于這個心理安全問題得到了解決，他們才會愿意把積累的資金用于擴(kuò)大再生產(chǎn)，進(jìn)而認(rèn)真思考企業(yè)長期的發(fā)展。198。由于企業(yè)性質(zhì)的不同，可以從兩類企業(yè)的角度來予以分析：198。 如今的知識經(jīng)濟(jì)時代到了這個階段，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的思想已經(jīng)開始發(fā)生徹底的改變了。 市場經(jīng)濟(jì)初期在這個時期，盡管企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人對運(yùn)用市場的運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)制來調(diào)控經(jīng)濟(jì)的思想已經(jīng)開始逐漸予以探索，但企業(yè)（特別是國有企業(yè)）發(fā)展的好壞程度與其職位沒有太大的利害關(guān)系。正因為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的內(nèi)容都是安排好的，所以國有企業(yè)在計劃經(jīng)濟(jì)時期沒有戰(zhàn)略。我國企業(yè)戰(zhàn)略觀念的發(fā)展主要經(jīng)歷了以下幾個階段，詳見圖2－3：圖2－3 我國企業(yè)戰(zhàn)略觀念發(fā)展的進(jìn)程示意圖198。對于我國的企業(yè)而言，在經(jīng)營中形成戰(zhàn)略的觀念和思路是經(jīng)過相當(dāng)長時間的轉(zhuǎn)變的，并且都有其深刻的原因。 愿景、使命和價值觀的相互關(guān)系位于金字塔頂部的愿景、使命和價值觀是相互緊密聯(lián)系的整體，詳見圖2－2：圖2－2 企業(yè)愿景、使命和價值觀與戰(zhàn)略、人本、文化的相互關(guān)系示意圖198。企業(yè)分析問題總少不了工具和模型，比如說大家耳熟能詳?shù)牟ㄊ款D矩陣、記憶九象限以及麥肯錫7S模型等。這就說明類似技術(shù)等因素并不是對所有企業(yè)的發(fā)展都會產(chǎn)生至關(guān)重要的影響，因此，它們不能列入對企業(yè)發(fā)展具有普遍指導(dǎo)意義的核心競爭力的要素范疇。由此可見，技術(shù)方面的變化、更新和進(jìn)步對于可口可樂是不需要的。之所以消費(fèi)者對新產(chǎn)品非常抵觸，是因為蘊(yùn)涵在可口可樂中的文化性起到很大影響作用。試驗成功之后，可口可樂公司準(zhǔn)備推出這種技術(shù)水準(zhǔn)更高的新產(chǎn)品。【案例】可口可樂保持傳統(tǒng)配方可口可樂公司曾經(jīng)集中了很多的人力物力，來力圖實現(xiàn)技術(shù)上的突破，最終調(diào)配出了一種新可樂的配方。但是為什么其他的方面不能成為企業(yè)核心競爭力的共性要素之一呢？以技術(shù)因素為例，可口可樂公司的實踐就是一個最典型的例子。從企業(yè)誕生的第一天起，就必須思考并解答“我應(yīng)該提供什么樣的產(chǎn)品”這個戰(zhàn)略選擇，“我應(yīng)該建立一個怎樣的文化”這個文化建設(shè)問題以及“我要對人形成深刻的理解”這個人本管理的問題；因此，這三個方面就形成了所謂的“核心競爭力的三駕馬車”。對企業(yè)發(fā)展具有普遍指導(dǎo)意義的核心競爭力這也就是一個企業(yè)的傳教士、播導(dǎo)者應(yīng)該發(fā)揮的作用。