【正文】 　　Hoechst和Rhone—Poulenc在九十年代初有過合作，但兩家公司真正地探討合并的可能性卻是在醫(yī)藥業(yè)大規(guī)模兼并出現(xiàn)后。因此，合并后的公司將分成三大片：醫(yī)藥，疫苗，生物工程。D費用也將達30億美元?！　“咐鼴：Hoechst和Rhone—Poulenc合并成Aventis(1998)　　Hoechst(德國)和Rhone—Poulenc(法國)的合并有所不同?！　∫虼?，兩者的合并可以說是天地良緣：Astra可以幫Zeneca度過難關，而Zeneca將保證Astra的未來。D費用13億美元／10．9億美元(19％)4．3億美元／4．0億美元(+7．5％)評價Losec一枝獨秀在抗癌藥物僅次于BMS表七 Astra主要藥物1998銷售狀況（萬美元） ASTRA藥名19981997增長Losec(胃潰瘍)31，61921，527+47％Pulmicort(哮喘)5，4864，922+11％Seloken(心血管)3，5683，162+13％Plendil(抗高血壓)2，6252，241+17％　　　　相比之下，盡管Zeneca經(jīng)濟效益當時不好，但前景光明。1998年度，Astra除Losec外只有四種藥的銷售有大于10％的增長。兩者合并的理由還可以從Zeneca和Astra1998的狀況(表六、七)中略窺一斑。合并后的Astro—Zeneca將裁員6000人，從而在三年內(nèi)節(jié)省開支11億美元。　　二、案例分析　　案例A：Astra—Zeneca合并(1998)　　Astro—AB(瑞典)和Zeneca(英國)的合并是新一輪大型醫(yī)藥企業(yè)合并的典型?！　∵@些跨國醫(yī)藥公司間的重組經(jīng)驗和教訓顯然值得我們借鑒。盡管后來Glaxo—Welle選擇了和SmithKline Beecham合并，但Glaxo—Welle的策略并沒有改變。Glaxo—Welle對和Bristol—Meyers Squibb(BMS)合并極感興趣，因為Glaxo—Welle在哮喘和偏頭疼上有優(yōu)勢，而Bristol—Meyers Squibb則在癌癥和心血管病上有優(yōu)勢，兩者基本上只在AIDS上有些重復。　　發(fā)達國家的醫(yī)藥企業(yè)在考慮合并和兼并的伙伴時，大多考慮兩點(因為大多數(shù)企業(yè)的管理都相當先進，所以管理上的互補性在發(fā)達國家反而不那么關鍵)：即產(chǎn)品互補性和地域互補性。因此，八十年代末后，歐美的醫(yī)藥行業(yè)步入了一個大規(guī)模的合并和兼并時期(見表四)?！　∵@樣，企業(yè)間的合并和兼并就成了生存的必要手段，因為合并后的公司可以集中雙方的優(yōu)勢、削減不必要的開支、Ramp。這種高昂的Ramp。醫(yī)藥行業(yè)：面對WTO的中國醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)（三）社科院【20000818】　　　　　　　　　　　　　　　第三節(jié) 跨國醫(yī)藥公司重組個案分析　　一、重組的必要性　　在發(fā)達國家，一個醫(yī)藥公司的生存和發(fā)展，在很大程度上取決于該公司能否不斷開發(fā)出新藥，而每個新藥又幾乎都必須成為某一疾病的特效藥，才能在其專利保護期內(nèi)，賺取足夠的利潤以彌補Ramp。這對于新企業(yè)中兩種不同文化的溝通及最后磨合有著不可低估的重要意義。在新企業(yè)成立后如果計劃實施一再拖延，會造成企業(yè)員工對企業(yè)領導階層領導能力的懷疑，大大降低企業(yè)員工對新企業(yè)的熱情和信心。許多企業(yè)合并后的困難在很大程度上是因為在合并前為了企業(yè)重組的實現(xiàn)而對一些問題合糊其詞，以至于新企業(yè)成立后，一些問題成了扯皮的問題而無法解決。一個企業(yè)的文化的創(chuàng)造必須建立在一種使命感上。中藥企業(yè)并購的地理互補性包括兩個方面：一是通過兼并擴大產(chǎn)品覆蓋率；二是因為中藥的原材料相對受地理限制更多，兼并可以使企業(yè)支配更多的原材料，利于開發(fā)出新的產(chǎn)品?！　≈兴幤髽I(yè)在并購時，其總的指導思想和西藥業(yè)大體相似，但有中藥業(yè)的特殊性。如果合并后的企業(yè)有兩個決策人，并對企業(yè)的發(fā)展有不同意見，合并就往往不太成功，比如花旗銀行(Citibank)和旅行者集團(Traveler GrouP)。在歐美的合并風中，合并后的企業(yè)如果效益不佳，大多數(shù)是因為合并后的企業(yè)不能迅速磨合，構(gòu)筑新的企業(yè)文化。　　d)企業(yè)管理文化的適應能力。西藥的原材料不大受地理限制，因此兼并應更多地考慮擴大產(chǎn)品覆蓋率。這種企業(yè)間的互補性可以說和產(chǎn)品互補性同樣的重要?！　)管理和經(jīng)營上的互補性。因為西藥行業(yè)的產(chǎn)品重復性很高，因此重組首先要考慮的是兩個企業(yè)是否有互補的相對優(yōu)勢，比如一個企業(yè)在某一產(chǎn)品上的生產(chǎn)效率相對較低，而另一企業(yè)在該產(chǎn)品上的生產(chǎn)效率則較高。兼并或合并要么強化企業(yè)在某一兩個領域中的優(yōu)勢，要么擴大產(chǎn)品范圍?！　?C．選擇合并伙伴和兼并目標　　盡管每個企業(yè)選擇合并或兼并的對象都應視其特殊要求而定，但選擇目標的大思路應該是相似的。實質(zhì)上，把企業(yè)在其市場價值最高時賣出去不僅不是無能的表現(xiàn)，而恰恰是高瞻遠矚的表現(xiàn)。當然，這樣的企業(yè)仍然極具競爭力，因為其利潤率一直保持在極高的水平。而如果毫無動作，則可能坐失良機。這些企業(yè)(比如通化金馬)應利用自己的有利地位，相互并購或是吞并一些有規(guī)模但效益相對差一些的企業(yè)。這些企業(yè)必須首先迅速改變其經(jīng)營狀況，提高企業(yè)的相對競爭力，從而使企業(yè)能賣個好價錢甚至能日后買進其他企業(yè)。這些企業(yè)都應主動尋求擴張?！　「鶕?jù)我們的分析，單就西藥的民族企業(yè)來說，在1996—1998三年中，只有深圳南方、山東新華／魯抗、武漢紅桃K、揚子江、保持了相對競爭力(見附表二)，即它們的規(guī)模和利潤產(chǎn)出率均高于平均值?！　．企業(yè)的戰(zhàn)略選擇　　在對自身的競爭力有一個清楚的判斷后，企業(yè)就可以根據(jù)對自我的判斷選擇不同的戰(zhàn)略，即：什么樣的企業(yè)是具有兼并其他企業(yè)的能力，而應主動出擊的；什么樣的企業(yè)是應該主動尋求買家的；什么樣的企業(yè)是應該先改善內(nèi)部管理，以圖能賣個好價錢或是買進的。D階段的新產(chǎn)品的潛力(包括新產(chǎn)品的潛在市場大小、競爭對手的多少和強弱、新產(chǎn)品的優(yōu)勢)和企業(yè)占有的其它無形資源(比如企業(yè)的地理位置、醫(yī)藥文化的影響)。　　f)企業(yè)的潛在競爭力。　　e)企業(yè)的市場營銷競爭力。D的覆蓋面、企業(yè)Ramp。D人員的水平)、企業(yè)和研究單位的聯(lián)系與合作、企業(yè)Ramp。D能力(Ramp。D競爭力。這一點包括企業(yè)主要產(chǎn)品市場占有率、和競爭者在關鍵市場上的優(yōu)勢、利潤率、受專利或中藥保護的種類多少、產(chǎn)品的地理覆蓋率。這一點包括總產(chǎn)值、銷售產(chǎn)值、利潤、利潤率、生產(chǎn)經(jīng)營用成本、資金回報率、企業(yè)決策水平、決策效率、決策執(zhí)行效率。這一點是企業(yè)相對容易做到的。　　我們認為，要評估一個醫(yī)藥企業(yè)的競爭力，必須考察以下幾個方面：　　a)企業(yè)的經(jīng)濟狀況?！　．如何評估企業(yè)的競爭力　　企業(yè)要重組，就要求企業(yè)首先對其自身的優(yōu)勢和缺陷有一個客觀的評估，也就是說必須先“知己”。由上至下的機制更容易受到政府的關注和支持，因而利于破除地方主義，利于企業(yè)和整個產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。D，創(chuàng)造更大的效益。最近歐美醫(yī)藥業(yè)的兼并風就已對Roche構(gòu)成巨大壓力，輝瑞(Pfizer)最近強行收購Warner Lambert的動機也主要是受到這種壓力的影響。這是因為：　　A．大企業(yè)的合并和兼并會給中小企業(yè)造成巨大的兼并壓力(如今全球汽車工業(yè)、銀行業(yè)、以及醫(yī)藥業(yè)本身的重組就是一個佐證)，從而大大加快重組進程?！　∫虼?，我們認為第二種重組戰(zhàn)略更適合中國醫(yī)藥行業(yè)的重組。但這其中的原因之一可能是因為中藥企業(yè)的平均規(guī)模要更小(表三)。比重的年增長率連續(xù)兩年達到13％。 表二：西藥行業(yè)概覽（1996—1998）： 　　　　　　　　　　　　　　　　　年份項目199619971998全醫(yī)藥行業(yè)總產(chǎn)值(90年不變價)8649721216增長率—— 19．8％25％行業(yè)總產(chǎn)值727768901西藥企業(yè)總數(shù)160515441784西藥大型企業(yè)總數(shù)18921326950家領先西藥企業(yè)產(chǎn)值284．3313．337450家領先西藥企業(yè)產(chǎn)值占行業(yè)總產(chǎn)值比例39％40．7％39％50家領先西藥企業(yè)平均產(chǎn)值5．686．267．48　　　　相比之下，中藥業(yè)的集中化趨勢似乎比西藥要好一些。表一：近幾年中國醫(yī)藥企業(yè)的重組 時間合并企業(yè)(買方，賣方)1997正大青春寶，四川九龍1998華北制藥，太原藥業(yè)1998福州復興藥業(yè)，莆田抗菌素廠1