【正文】 色。既然其首要目標(biāo)是得到人們的想法和意見，那就需要細(xì)心地傾聽。DAVID PACKARD 創(chuàng)建了散步管理 (MBWA) 概念。1939，惠普公司誕生。1938，HP的第一個產(chǎn)品阻容音頻振蕩器(HP 200A)面世，它是一個用于測試音響器材的電子器件，該產(chǎn)品當(dāng)時無論是尺寸、價格和性能都是一次空前的技術(shù)革新。惠昔的產(chǎn)品包括計算機、計算機外圍設(shè)備、電于測試測量儀及系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品、電于醫(yī)療設(shè)備．化學(xué)分析儀器及系統(tǒng)、計算機以及元件等，共達(dá)29000種之多。[案例分析] 惠普公司的電子商務(wù) [企業(yè)總裁] Bill Hewlett 和 David Packard [企業(yè)名稱] HewlettPackard [企業(yè)網(wǎng)址] [網(wǎng)站主頁] 圖1 惠普網(wǎng)站主頁 一．公司簡介與發(fā)展惠普公司(HewlettPackard)是一家電子產(chǎn)品、測量系統(tǒng)、計算機系統(tǒng)及通信系統(tǒng)的設(shè)計、制造和服務(wù)供應(yīng)商。 　　為了加速企業(yè)轉(zhuǎn)型成網(wǎng)絡(luò)公司的腳步，Intel將強化兩 項業(yè)務(wù)發(fā)展，其一是以Intel技術(shù)為主導(dǎo)，協(xié)助企業(yè)建 設(shè)必要設(shè)備。他表示， 聰明的公司能將商業(yè)靈活度和創(chuàng)新精神融入他們 的商業(yè)模式。 　　歐特里尼肯定地表示，未來十年中企業(yè)的輸贏， 將取決于是否能有效運用電子商務(wù)。 　　由于目前Intel的主要電子商務(wù)活動完全集中在 企業(yè)對 企業(yè)（B2B）部份，因此交易額非常驚人，目前I ntel全球 的電子商務(wù)活動總金額高達(dá)十億美元，已經(jīng)占該公司42%的營業(yè)額?！】春肐nternet市場龐大的發(fā)展?jié)摿?，信息業(yè)中人人暢 談電子商務(wù)，中央處理器（CPU）龍頭公司Int el更是身體 力行。文化沖突　　如今，GE所有大的單位都擁有自己的網(wǎng)上市場，既對內(nèi)也對外。在與韋爾奇會談了1個半小時之后，韋爾奇說：“行動吧”！　　于是，在2000年3月，原來的GEIS被拆分成了GE全球交易服務(wù)部（GXS）和GE系統(tǒng)服務(wù)部，前者從事軟件與交易平臺的構(gòu)建，后者仍然是EDI網(wǎng)絡(luò)提供商?！　∏晗x危機過后，韋爾奇發(fā)起了一場“運動，鼓勵每個部門要趕在別人面前重塑自我。從那時起，GE的電子商務(wù)運動才算大規(guī)模開始，但是在網(wǎng)上從供應(yīng)商那里采購是一回事，在網(wǎng)上把產(chǎn)品銷售給消費者則是另一回事。早在1994年初，GE塑料就已經(jīng)建成了一個網(wǎng)站，雖然上面只有一些基本的信息，1999年，它在Polymerland的分銷中心成為公司第一個可以讓客戶在網(wǎng)上下單的單位；此外，GEIS也提供了一種被稱為“交易合作伙伴網(wǎng)絡(luò)”的半網(wǎng)絡(luò)化服務(wù)，該項服務(wù)主要是為了讓公司其他部門的訂單和采購流程盡量簡化并且自動化。 GE：我們是第一家成功推行電子商務(wù)的企業(yè)20010710 11:39　/(ChinaByte) 醞釀中的革命　　一年半以前，當(dāng)B2B的dot新秀們紛紛上市，市值高達(dá)數(shù)十億美元之時，GEIS對自己仍堅持傳統(tǒng)EDI的做法產(chǎn)生了懷疑?！　『茱@然，惠普的成功取決于文化建設(shè)上的成功，這種成功既不單單依靠創(chuàng)業(yè)者的個人魅力，也不仰仗于任何一個領(lǐng)導(dǎo)者的能力。約翰這種文化把惠普人的神經(jīng)熏陶得很敏感，尤其對公司的發(fā)展更加關(guān)注。這種力量幫助惠普不斷地克服困難。赫德了。之后出現(xiàn)的就是中國企業(yè)家們都很熟悉的卡莉13年后，普萊特接過約翰約翰惠普迎來了繼創(chuàng)始人之后的第一任總裁約翰”后來的事實證明，正是惠普之道成為惠普公司基業(yè)常青的源動力。后來一位西方記者在采訪休利特時問：“你這一生有沒有最值得回憶的一件事？”休利特回答說：“我這一生最值得驕傲的一件事就是參與、創(chuàng)建了一家公司，這家公司以高科技、高質(zhì)量、卓越的管理聞名于世，然后又成為很多公司模仿的對象。同年，休利特和帕卡德確立了公司的宗旨和價值觀，其基本核心是“客戶第一，重視個人，爭取利潤”。依靠這次主動營銷，在第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束時，惠普已成長為一家擁有相當(dāng)規(guī)模的公司。帕卡德獨自承擔(dān)了公司的重任。到1939年底，惠普的銷售額達(dá)到5369美元，利潤為1653美元。哈金斯當(dāng)時正為電影模擬一只蜜蜂飛出熒屏，然后在劇場環(huán)繞，再飛回?zé)善恋穆曧?，而這正是惠普產(chǎn)品的強項，迪斯尼很快與惠普簽訂了合同。　　為了宣傳自己的產(chǎn)品，帕卡德決定舉辦一次音頻震蕩器展覽會。特曼借給了他們538美元，并幫助他們從帕洛阿爾托銀行得到了一筆1000美元的貸款。特曼的鼓勵下，休利特和帕卡德決定成立公司，并且打算以兩人的姓氏作為公司的名稱，以拋硬幣的方式來決定誰的姓在先，于是休利特帕卡德(HP)公司誕生了。帕卡德因為同是大學(xué)足球隊的候補球員而結(jié)為朋友?！　‘?dāng)惠普還是中小企業(yè)的時候　　1931年，期坦福大學(xué)的兩個大二學(xué)生比爾在市場總額約2850億美元的數(shù)據(jù)中心市場上，新一代數(shù)據(jù)中心的市場年增長率預(yù)計達(dá)到6%，超過市場平均增長水平。在這個強強合作的商業(yè)模式下，排名第一的企業(yè)當(dāng)然有更強的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力和更多的合作機會。因為惠普的TSG集團實力也很強，我們堅持的開放模式已經(jīng)得到了很多客戶和合作伙伴的認(rèn)同。　　魏江雷：從理論上說，當(dāng)然不排除這種可能性，市場本來就是此消彼長的?！　≮w廷超：如果說惠普當(dāng)初合并康柏是一場豪賭，那么今天看來惠普顯然賭贏了。這就相當(dāng)于如果兩個團隊做同樣一件事情，那么就找一個整體上比較好的團隊來做，并且把另一個團隊的精華補充進(jìn)去。在這個時候，到底保留哪個系列就成了需要認(rèn)真考慮問題。合并小組的工作為新公司順利運營打下了堅實的基礎(chǔ)。在這9個月中，公司抽調(diào)6000人組成“合并小組”，為合并之后新公司的產(chǎn)品、市場策略、組織結(jié)構(gòu)、內(nèi)部管理、對外溝通等制定一系列工作計劃?！　∥航祝赫俏×艘酝慕逃?xùn)，惠普在合并康柏的過程中異常嚴(yán)謹(jǐn)?；萜赵诤喜⒖蛋刂霸?jīng)在收購中失敗過。與此同時，惠普在企業(yè)級市場的表現(xiàn)也相當(dāng)出色。事實已經(jīng)證明，我們的選擇是對的?！　∥航祝浩鋵嵲谂c康柏合并之前，惠普有多種選擇，但最后選擇了康柏，就是因為在惠普看來，IT產(chǎn)業(yè)有兩大發(fā)展趨勢：首先，企業(yè)計算的未來屬于開放模式，在開放模式下，只有規(guī)模大、能主導(dǎo)市場的企業(yè)才有足夠的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力。幾乎在惠普與康柏合并的同時，IBM在2003年收購了咨詢顧問公司PWC，然后賣掉它的PC業(yè)務(wù)。我想如果惠普沒有合并康柏，不僅在企業(yè)市場領(lǐng)域會全面落后于IBM，在PC市場上也會落后于DELL，IPG(打印成像及消費市場集團)賴以生存的品牌地位也將受到動搖。在合并之前，惠普和康柏的PC業(yè)務(wù)都陷入困境，當(dāng)時很多業(yè)內(nèi)人士也都認(rèn)為合并解決不了任何問題。首先是制定合理的工作目標(biāo)，然后是對目標(biāo)結(jié)果進(jìn)行問責(zé)——在追求卓越和創(chuàng)新的企業(yè)文化氛圍下，“目標(biāo)管理法”和“問責(zé)制”是有效激發(fā)員工主動性和創(chuàng)造性的方法。為了實現(xiàn)目標(biāo)，每個人都要制定相應(yīng)的策略和行動計劃?；萜盏拿總€部門、每個人都有自己的工作目標(biāo)，在定量指標(biāo)下有結(jié)果問責(zé)制，任何一個細(xì)節(jié)沒做到，都要有人去負(fù)責(zé)。但在控制成本的同時，惠普還需要保持效率。他的管理實踐，在公司削減成本方面起到了很好的表率作用。有一次我和石家莊辦事處的一名員工一起吃飯，在談到撤銷辦事處的時候，他的一句話令我感觸頗深，他說：“不是連振耀都沒有辦公室嗎？我們可以克服這個困難。我們將為所有在家工作的員工配備筆記本電腦、手機或小靈通、Internet接入和多功能一體機等SOHO辦公設(shè)備；為了在沒有辦公室的城市進(jìn)行團隊建設(shè)及召開必要的會議，我們也制定了專門的保障制度。在這個過程中，我們需要和員工溝通，也需要和代理商溝通，目的是讓他們相信，惠普這樣做，就是為了幫助他們更好地開展工作。但與此同時，我們卻要減少9個辦事處。比如說現(xiàn)在惠普在中國有28個辦事處，覆蓋將近100個城市?！　≮w廷超：據(jù)我所知，除了IT成本控制之外，惠普在人員成本和辦公成本上也極力控制。以前我的電腦或者網(wǎng)絡(luò)出了問題，IT人員會直接到問題現(xiàn)場，而現(xiàn)在我們更多地使用遠(yuǎn)程解決方案?！　∥航祝菏沁@樣，惠普一直在降低成本與提高業(yè)績之間尋求平衡，這其中會涉及到很多細(xì)節(jié)的調(diào)整。　　趙廷超：10億美元是個不小的數(shù)字，這幾乎相當(dāng)于100個中國中小企業(yè)的年營業(yè)額總和了。如果我們按照1000億美元營業(yè)額/年計算，IT成本控制將為惠普在2008年節(jié)省20億美元的支出?！　∥航祝?，也就是說惠普賣出100塊錢的商品，其中有將近4塊錢都是IT成本。莫特上任后，隨即就開始了大刀闊斧的改革。當(dāng)時很多人都對這個選擇表示了濃厚興趣，認(rèn)為這體現(xiàn)了馬克的務(wù)實風(fēng)格。馬克2005年5月上任，7月就重金請來了先后在沃爾瑪工作22年、在戴爾工作5年的蘭迪　　趙廷超：其實對很多企業(yè)來說，他們更關(guān)注這三點中的第二點，也就是精于效率。但后來隨著戰(zhàn)略的落實，我才發(fā)現(xiàn)他給惠普帶來了切實的改進(jìn)?！蔽蚁肴魏喂径枷氤蔀閭ゴ蟮墓?，他們也大都明白馬克先生的話，但要想切實做到并不容易。我們注意到，最近馬克先生的一句話很受企業(yè)經(jīng)營者的歡迎，那就是“好的公司要么善于增長，要么精于效率，要么取勝于資本市場。而2006財年收入則創(chuàng)紀(jì)錄地達(dá)到了917億美元，首次超越IBM公司成為世界最大的IT公司。　　出人意料的是，一年半之后，惠普居然交出了一份驕人的成績單。當(dāng)繼任者馬克　　然而4年之后，卡莉卻離開了惠普。費澳莉娜在上海參加完APEC會議之后坐客中央電視臺的《對話》，這個被美國《商業(yè)周刊》評價為“有彈簧般的舌頭，鋼鐵般的意志”的鐵娘子在那次訪談中如旋風(fēng)一般橫掃了每個在場者的心。對話：中國惠普有限公司品牌市場總監(jiān)兼華北區(qū)總經(jīng)理 魏江雷　　《電子商務(wù)世界》主編 趙廷超　　本刊記者 田旭　　中國中小企業(yè)從業(yè)者深刻地認(rèn)識惠普是在2001年10月。 如果那些功成名就的企業(yè)家能夠?qū)φ栈镜倪壿嫷拙€,將那些成功的光環(huán)拿掉,那么,你也許就會發(fā)現(xiàn),在“第一推動”的意義上,你對企業(yè)的持續(xù)發(fā)展負(fù)有時代性的責(zé)任:要么你完成對自己的超越,從“權(quán)謀主導(dǎo)的市場政治家”變成“事實與數(shù)據(jù)主導(dǎo)的戰(zhàn)略管理者”,要么你尋找合適的機會讓自己退下來,讓第二代企業(yè)家付出他們那一代應(yīng)付的代價。比如,聯(lián)想的柳傳志帶領(lǐng)聯(lián)想更多的是獲得了生存的權(quán)利,而“商業(yè)邏輯底線”的第一推動恐怕就需要第二代的楊元慶來完成。在這種時候,第一代企業(yè)家的使命就更多地是在“夾縫”中求生存。 目前,中國幾乎所有優(yōu)秀的企業(yè)都是在不規(guī)則的環(huán)境中長大的。這就是商業(yè)邏輯底線,也是企業(yè)之所以基業(yè)長青的根本源泉。其實,在它的創(chuàng)始人沃森那里就有了一種邏輯的注定:并不是所有崇尚人性價值的企業(yè)都能持續(xù)成功,但持續(xù)成功的必定是那些弘揚人性創(chuàng)造力與個人價值的企業(yè)。這種本質(zhì)的東西,我稱之為邏輯底線。 如何發(fā)現(xiàn)屬于自己的公司之道？ 這是一個令微軟、惠普、太陽等信息產(chǎn)業(yè)巨頭們感到不安和威懾的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,同時也是讓IBM再次獲得對整個信息產(chǎn)業(yè)統(tǒng)治權(quán)的戰(zhàn)略規(guī)劃。應(yīng)當(dāng)說,這一主張是劃時代的,因為這等于指出了微軟、英特爾這批只做部件橫向一體化公司的“要穴”:微軟的比爾,成為收入的第二大來源。第二部分是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。 基于這一觀點,郭士納的轉(zhuǎn)型策略很簡單,就是不說空話:先從“運營(利潤)入手(記住,不是從遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略入手)”,一個口令、一個動作地踏實訓(xùn)練。第二,IBM的失敗只不過是由于過于自滿而喪失了方向,由于喪失方向而從科技領(lǐng)先的榜樣衰落為嚴(yán)重官僚主義的“各自為戰(zhàn)”,從而抵消了戰(zhàn)斗力,而不是喪失了戰(zhàn)斗力。 郭士納的“精明與宏觀”體現(xiàn)在什么地方？我的結(jié)論是,郭士納“精明與宏觀”體現(xiàn)在他真正理解了IBM文化的“精髓”。他精力充沛,善于宏觀調(diào)控公司文化。 1993年4月1日,郭士納走馬上任?！?曾擔(dān)任過IBM負(fù)責(zé)戰(zhàn)略和發(fā)展資深副總裁的吉姆 它比任何公司都了解如何把產(chǎn)品投放市場,比任何公司都知道如何去推銷產(chǎn)品,也比任何公司都知道如何最大限度地發(fā)揮雇員的才能。 “精益求精”:再往前一步就以自我為中心 當(dāng)時流傳一句話,要使IBM的員工有所行動,就像在沼澤地跋涉一樣艱難。 “高品質(zhì)的服務(wù)”:再往前一步就是對現(xiàn)實利益的滿足 但在90年代初連續(xù)虧損時,許多改革措施一碰到不解雇政策就無法進(jìn)行下去。 對人的尊重在IBM還意味著另一個更致命的死結(jié)——不解雇政策,這是沃森家族在過去幾十年對員工的承諾之一。艾利遜(LarryEllison),把Oracle建成了一家著名的軟件公司。微軟曾要求IBM購買它10%的股份,但I(xiàn)BM不屑一顧。IBM一位高級管理人員曾形象地描述當(dāng)時的情景:“對人過分的尊重會讓人忘記自己的立場,即使某個人做得很差,人們出于尊重仍然會說:‘非常感謝,我們知道你已經(jīng)盡力了。 持續(xù)的成功使整個IBM充滿著這樣一種信念:IBM對一切問題都胸有成竹。