從海爾和tcl的物流看家電物流發(fā)展-文庫吧資料
2025-07-05 09:23本頁面
【正文】 。采取的是集權(quán)制，準(zhǔn)軍事化管理，強(qiáng)調(diào)的是服從和執(zhí)行。第四章：結(jié)論為什么兩個(gè)家電企業(yè)物流作法完全不同呢：確切地講是由于管理體制決定的。TCL則是一點(diǎn)帶面，穩(wěn)扎穩(wěn)打。共同點(diǎn)是： 兩公司物流改革的出發(fā)點(diǎn)基本相同；都是為了提高訂單反應(yīng)速度、提高對(duì)客戶的服務(wù)滿意度，實(shí)現(xiàn)訂單驅(qū)動(dòng)度即：以銷定產(chǎn)，降低成本；物流基礎(chǔ)建設(shè)即信息系統(tǒng)的建設(shè)，有著類似的初衷；借助信息系統(tǒng)，提高信息共享和傳遞的速度，以信息代替庫存，從系統(tǒng)上減少庫存積壓，加快產(chǎn)品的庫存周轉(zhuǎn)；物流改革的重視程度基本相同；海爾是集團(tuán)進(jìn)行物流改革，集團(tuán)副總裁直接負(fù)責(zé)物流本部工作；TCL是以彩電產(chǎn)品作為試點(diǎn)改革對(duì)象，彩電銷售公司副總裁負(fù)責(zé)物流管理中心工作；不同點(diǎn)見下表：項(xiàng)目分析物流試點(diǎn)區(qū)域參與的產(chǎn)品財(cái)務(wù)結(jié)算方式調(diào)整改革前倉庫分布改革后倉庫分布配送要求物流服務(wù)水平具體物流操作應(yīng)用的系統(tǒng)海爾濟(jì)南、青島等分公司以空調(diào)本部為試點(diǎn)，集團(tuán)所有產(chǎn)品一起參與所有產(chǎn)品財(cái)務(wù)統(tǒng)一歸資金流本部管理，授權(quán)商流財(cái)務(wù)在分公司操作各分公司只有一個(gè)倉庫各分公司只有一個(gè)倉庫單臺(tái)啟運(yùn)門對(duì)門配送，B2B,B2C區(qū)域內(nèi)24小時(shí)，區(qū)域間3天，全國范圍5天自建基礎(chǔ)上小外包企業(yè)內(nèi)部ERP和企業(yè)外部的CRM、供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)資源的BBP采購平臺(tái)TCL 濟(jì)南、南昌等分公司以彩電、視盤機(jī)產(chǎn)品為試點(diǎn)，其它產(chǎn)品自愿進(jìn)入財(cái)務(wù)在各經(jīng)營部各自為政，獨(dú)立核算分公司范圍內(nèi)倉庫數(shù)目由經(jīng)營部數(shù)目決定分公司倉庫數(shù)目由區(qū)域跨度和物流資源狀況決定按最小啟運(yùn)量啟運(yùn)，點(diǎn)對(duì)點(diǎn)配送，B2B區(qū)域內(nèi)24小時(shí)，其它不詳外包物流物流TULIP，財(cái)務(wù)JXC和銷售的CRM公司背景不同，注定物流改革的涉及面和效果有差異：海爾是集團(tuán)搞物流，所有產(chǎn)品一起參與，從上而下，大刀闊斧，流程改造一步到位。第三章：兩企業(yè)的物流發(fā)展差異分析上述是分析我國兩大著名家電企業(yè)海爾和TCL的物流運(yùn)作方案和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，著重從企業(yè)的發(fā)展背景和長遠(yuǎn)規(guī)劃分析、介紹物流在兩個(gè)企業(yè)發(fā)展中的定位、運(yùn)作思路、物流在企業(yè)中的發(fā)展前景及競爭策略因素。這個(gè)模型經(jīng)過多次修訂后，現(xiàn)在做出的預(yù)測是比較準(zhǔn)確的。這個(gè)系統(tǒng)嚴(yán)格來講不是實(shí)時(shí)的，但是可以說是每天都會(huì)更新，在每天10點(diǎn)以前，公司就能對(duì)前一天全國市場的銷售情況、庫存情況、主要競爭對(duì)手的銷售情況、財(cái)務(wù)情況有個(gè)了解，對(duì)整個(gè)市場的情況有個(gè)實(shí)時(shí)的判斷。從1998年開始，TCL公司就對(duì)企業(yè)銷售網(wǎng)絡(luò)的物流體系進(jìn)行改造，首先根據(jù)公司的情況，從比較容易的貨物的進(jìn)、銷、存系統(tǒng)的改造入手：一開始公司想引入一套比較完整的ERP系統(tǒng)，理論上來講這個(gè)思路是正確的，ERP系統(tǒng)能夠把整個(gè)管理的信息反應(yīng)上來，效果應(yīng)該是最明顯的，但是實(shí)際操作中，由于各級(jí)管理人員的水平和原有管理信息系統(tǒng)的局限性，在推行了半年之后，發(fā)現(xiàn)一下子上這個(gè)ERP系統(tǒng)是不行的。TCL比較早地把互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)引入到企業(yè)內(nèi)部管理，引入到物流管理中。它具有如下五大功能模塊——支持運(yùn)作TV、AV、BD、KT、Philips、松下、樂華等多元化產(chǎn)品。TCL物流改革項(xiàng)目的描述物流改革項(xiàng)目：根據(jù)銷售公司“三通道，三平臺(tái)”戰(zhàn)略規(guī)劃，站在產(chǎn)銷一體化的角度，通過一體化物流信息平臺(tái)的建設(shè)和新的物流模式的建立，提高物流運(yùn)作效率及服務(wù)水平、降低物流總成本，為各產(chǎn)業(yè)群在同行業(yè)建立競爭優(yōu)勢(shì)提供強(qiáng)有力的物流支持。物流管理中心對(duì)進(jìn)入其運(yùn)作系統(tǒng)各產(chǎn)品的供應(yīng)鏈成本、區(qū)域物流服務(wù)水平承擔(dān)責(zé)任。物流管理部以彩電和視盤機(jī)為物流試點(diǎn)對(duì)象，全面規(guī)劃設(shè)計(jì)區(qū)域配送、倉儲(chǔ)運(yùn)作流程，負(fù)責(zé)區(qū)域物流試點(diǎn)、成功經(jīng)驗(yàn)的推廣和多元產(chǎn)品的物流運(yùn)作流程設(shè)計(jì)；對(duì)試點(diǎn)改革的結(jié)果承擔(dān)責(zé)任。公司決定在彩電貨運(yùn)部的基礎(chǔ)上成立物流管理中心，由銷售公司副總?cè)尕?fù)責(zé)。第二章：TCL物流改革分析TCL為什么要搞物流？TCL集團(tuán)的核心產(chǎn)品之一是彩電，連年的價(jià)格競爭，使得彩電行業(yè)的利潤在迅速下滑，TCL也不例外。目前除集團(tuán)內(nèi)業(yè)務(wù)外，海爾物流已經(jīng)開始為華普、長城電腦、郎酒、雀巢、APP、樂百氏等客戶提供不同要求的高質(zhì)量物流增值服務(wù)。物流的標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化運(yùn)作提高了運(yùn)作效率，實(shí)現(xiàn)了零缺陷。海爾CRM是連接全球用戶資源的橋梁?！ IT（just in time）速度實(shí)現(xiàn)同步流程由于先進(jìn)物流技術(shù)和計(jì)算機(jī)信息管理的應(yīng)用，海爾物流通過3個(gè)JIT（即JIT采購、JIT配送和JIT分撥物流）來實(shí)現(xiàn)同步流程。 全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)的整合使海爾獲得了快速滿足用戶需求的能力 海爾物流通過整合內(nèi)部資源優(yōu)化外部資源，先后引進(jìn)了GE、愛默生、BASF、DOW等世界500強(qiáng)企業(yè)成為海爾的供應(yīng)商，實(shí)施并行工程，使一批國際化大公司以其高科技和新技術(shù)參與到海爾產(chǎn)品的前端設(shè)計(jì)中，保證了海爾產(chǎn)品技術(shù)的領(lǐng)先性，加快開發(fā)速度。 為定單而采購，消滅庫存 海爾物流每年的采購額達(dá)到數(shù)百億元，所有的物資是按定單采購。訂單是從全球用戶資源網(wǎng)絡(luò)通過產(chǎn)品配送、制造支持、購買的獲許，一直到供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)。其中采購事業(yè)部負(fù)責(zé)供應(yīng)商資源的管理，采購成本的降低與戰(zhàn)略采購物資的采購；配送事業(yè)部負(fù)責(zé)按定單將物資入庫，并JIT配送至工位；儲(chǔ)運(yùn)事業(yè)部負(fù)責(zé)將成品分撥配送至最終用戶。這種改革是以使海爾實(shí)現(xiàn)了快速獲取定單與滿足定單的目標(biāo)。成立了物流推進(jìn)本部、商流推進(jìn)本部、海外推進(jìn)本部與資金流推進(jìn)本部。如果不搞現(xiàn)代物流，你就沒有出路。還有，整個(gè)世界上的企業(yè)，都在搞現(xiàn)代物流，你如果不搞，就沒法同國際化的大企業(yè)對(duì)話，最后也只有停頓下來，也只有死亡。從企業(yè)外部來看，你沒有現(xiàn)代物流，那么你就不可能和Internet相連接。如果沒有定單，現(xiàn)代企業(yè)就不可能運(yùn)作。這是被現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)作的驅(qū)動(dòng)力所決定的。除此之外，海爾對(duì)物流有自己獨(dú)到的理解。海爾家電產(chǎn)品種類齊全，各產(chǎn)品都不同程度存在上述的物流操作，這些物流的瓶頸問題是海爾進(jìn)行物流革命的出發(fā)點(diǎn)，因而海爾的物流改革顯得很緊迫。2，物流、商流、
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