【正文】 體櫥柜還是免不了要折本?！?0分鐘后的方向〗 （如果換成你，怎樣完成課題呢？） 從生意伙伴那里，買進了便宜的整體櫥柜，所以想做櫥柜的生意，推出什么樣的DM好呢？ 〖戰(zhàn)略創(chuàng)意前的課題〗 ②裝修公司事例 還有，每年從愛喝這種啤酒的人中挑出數(shù)人去埃及旅行，所以和旅行社也要達成合作關(guān)系。把這種啤酒作為活動的標志，用銷售額的一部分修補金字塔或是史帝芬孫（獅身人面像）的“人面”?？墒前＜叭耸且了固m教徒，不喝啤酒。在所有的實例中，得出新創(chuàng)意所花的時間都不超過６０分鐘，而找出切入點才用了不到２０分鐘的時間。有趣的是，所有的個案——就連開始看上去不可能有結(jié)論的問題——到了最后都有想像不到的創(chuàng)意產(chǎn)生?！靶切蛻?zhàn)略構(gòu)筑法”不僅可以用于事業(yè)模式的構(gòu)筑，還可用于多種目的，比如策劃廣告時評價ＤＭ反饋率、探討戰(zhàn)略模式分支項的優(yōu)劣、明確針對顧客群等等。 在每一步的“頭腦體操”中，答案即使有點模糊也沒關(guān)系。 在導(dǎo)出戰(zhàn)略的過程中，“星型戰(zhàn)略構(gòu)筑法”可以確保公司內(nèi)部的一致性。 “星型戰(zhàn)略構(gòu)筑法”目的不在于打敗競爭對手。 不光是那些一直在學(xué)習(xí)經(jīng)營知識的經(jīng)營者、管理者，就連新員工、兼職員工、甚至包括那些想當(dāng)企業(yè)家的學(xué)生們都能輕輕松松地運用。我們都知道，利用圖表進行思考，創(chuàng)造力和記憶力都會得到提升。首先檢查一下“１”——商品，然后檢查“２”－－顧客，依次類推進行思考，一直到“６”為止。圖１－２呈星型，所以被稱為“星型戰(zhàn)略構(gòu)筑法”。 使用方法很簡單。一步接一步地思考這六大要素，在做這個頭腦游戲的過程，你就能建立起事業(yè)戰(zhàn)略 6信息 5時機4：收益模擬 3競爭 2顧客1：商品 包含三個要點的戰(zhàn)略構(gòu)筑程序就是“星型戰(zhàn)略構(gòu)筑法”。為了制訂出具有執(zhí)行力的戰(zhàn)略，要盡量避免咨詢顧問等第三者下達指令這種模式，始終堅持讓戰(zhàn)略執(zhí)行者們自主思考、自主決斷，這才是你最好的選擇。 要讓大家對創(chuàng)意充滿眷戀之情，絲毫不亞于那些經(jīng)過混亂的煎熬后尋到靈感的人。說到底，這是自己的想法，完成起來比被人命令這樣做要快樂100倍。因此，為了擴展員工思考能力，并不強制實行。計劃中一個有趣的規(guī)則就是這種改進計劃可以執(zhí)行，也可以不執(zhí)行。 一周一周地堅持下來，那么一年時間每個員工就能提出100個身邊的小創(chuàng)意。提出的都是諸如此類的小創(chuàng)意。提出的創(chuàng)意要在自己的責(zé)任范圍內(nèi)完成。德萊卡那里得到啟發(fā)，然后想出這個業(yè)務(wù)改進計劃的。公司創(chuàng)始人馬丁我想向大家介紹一下美國的愛帕爾（eye power）業(yè)務(wù)改進計劃。 如果到了最后還有背負責(zé)任的危險，那就更加不想去干了。有許多的戰(zhàn)略制定得相當(dāng)完美，可是誰也不去執(zhí)行它，到頭來究竟是水中月鏡中花。 就像愛因斯坦在研究期間喜歡拉拉小提琴一樣，為了得到卓越的創(chuàng)想，保持張持有度的節(jié)奏也是很重要的。所以，為了避免挫敗感，在混亂的時候，要積極的肯定自我，告訴自己這只不過是黎明前的黑暗罷了。 在這里應(yīng)該注意的是，陷入混亂后，你極有可能產(chǎn)生挫折感。 專家們在無意識中會問自己許多問題，你要有意識地把這些問題拿來問自己。同樣的過程在大腦中也一樣上演著。在破壞原有模式的基礎(chǔ)上，才能構(gòu)筑起新的神經(jīng)回路。為此，一定要打碎舊的思考模式。知道大腦里發(fā)生了什么之后，也許你就會明白，在處理舊的思維框架無法理解的問題時，“混亂”是必然的。 這就是所謂的“腦袋亂成了一鍋粥”。也就是說沿襲以往思維模式進行思考的力量和超越框架創(chuàng)造性思維的力量激烈沖突?；疖囎采狭俗璧K物，跑不了那么快。打一個比方，就像是火車在已輔設(shè)好的軌道上行駛，輕松而順利地向前飛奔而去。實際上，靈感閃現(xiàn)來源于大腦神經(jīng)回路的接續(xù)。 你為了舒緩心情，就去淋浴或是和朋友們聊天。請試著回憶一下你過去得到優(yōu)秀創(chuàng)意的那一刻。為什么優(yōu)秀的戰(zhàn)略一定要經(jīng)歷混亂呢？ 迷失方向的時候是最辛苦的。 參與計劃的同事之間也開始產(chǎn)生矛盾。在發(fā)現(xiàn)精彩創(chuàng)意之前，進行戰(zhàn)略構(gòu)筑的人頭腦一定很混亂。 大家都摩拳擦掌，躍躍欲試。因為在得出創(chuàng)想的那一瞬間，心砰砰地跳；只要一想起它來，就感覺背上的筋抖個不停。 顧客的視點就是如此，單純之至?？墒菑念櫩偷囊朁c出發(fā)，評價方法便會趨向統(tǒng)一。這個思考程序站在顧客的立場上看待問題，所以能以不同形式活用于多種場合，如新業(yè)務(wù)的開拓、產(chǎn)品策略的構(gòu)筑、促銷策略的確定、廣告和DM反響的預(yù)測等等。 為了避免這樣的不幸發(fā)生，就必須采用超脫員工各自立場的共通的思考程序，要用客戶的視點作為評判、判斷的重心。 開公司會議時，管理人員看問題只從自己的業(yè)績出發(fā)，而業(yè)務(wù)人員則是從好不好賣的角度分析問題，客戶服務(wù)人員則是從售后服務(wù)的立場來發(fā)言。明確了思考程序之后，在構(gòu)筑戰(zhàn)略時公司內(nèi)部的意見就容易統(tǒng)一了。 具體來說，就是為了進行正確的事業(yè)評估，事先找出確定關(guān)鍵性問題的合理順序，并將之逐一列出。直覺就是在無意識的狀態(tài)下對事業(yè)進行多方面觀察后，提出關(guān)鍵性問題，并對結(jié)果進行評價分析。直覺到底是什么呢？ 優(yōu)秀的企業(yè)咨詢顧問或是經(jīng)營者，會在一瞬間洞悉某種事業(yè)能不能順利發(fā)展或是怎么做才能賺到錢。 將信息提取出來之后，就要進入下一個階段，也就是要做出判斷了，這離戰(zhàn)略的創(chuàng)造只有一步之遙。提出的問題簡單明了而且非常具體，那么就連分店員工、新員工也能做出回答了第7節(jié) 借助專業(yè)人員的思考程序“顧客買了這種商品后，還會很樂意地再買別的商品嗎？還是買了這商品后就再也不買別的了?” “和別的商品相比，如果用10分制來評判顧客想要購買的程度，這種商品能得多少分？” “顧客想要這種商品嗎？” 從“制定什么樣的戰(zhàn)略”這種管理者的視角出發(fā)，并使用管理術(shù)語進行提問，肯定很難從公司內(nèi)部得到明確的回答。當(dāng)你向那些最貼近顧客的分店員工提出這個問題時，你就會發(fā)現(xiàn)，他們不光是沉默不語，神情中還帶著詫異，好像在說“這個老頭子在說什么呀”。因為如果錯誤地提出了問題，就得不到必要信息?！安恍枰?00%，大體上正確就行了”，大刀闊斧地行動起來，就能不花費資金、迅速地構(gòu)筑出戰(zhàn)略假說。為了要收集100%的信息，動作就會變得遲緩。所以我們可以以20%的關(guān)鍵性信息為基礎(chǔ)，制定出80%的合理的假設(shè)，然后再進行一一地驗證。當(dāng)然，也有公司員工所不知道的外部信息。 所以我認為，從公司內(nèi)部員工中收集信息應(yīng)該被擺在優(yōu)先位置上。大公司為了得到必要的信息，會花費大量的資金和較長的時間去做市場調(diào)查。 為了構(gòu)筑戰(zhàn)略，我們首先要獲取信息。進行有效的提問，提取構(gòu)筑戰(zhàn)略所必需的信息 構(gòu)筑戰(zhàn)略的條件1■ 為了讓大家滿懷信心地主動去實施戰(zhàn)略，要讓他們覺得創(chuàng)意是屬于他們自己的。為了得到革新性的創(chuàng)意，制造出暫時性的混亂狀況 為了提取構(gòu)筑戰(zhàn)略所必需的信息，進行有效的提問， 這是什么樣的方法呢？想要激活這些方法，必須具備下列三個條件： 實際上，在短時間內(nèi)富有效率地進行創(chuàng)意是有方法的。 這種思維定勢成了最大的障礙，這樣的公司不管過多長時間，都不會下決心去思考那些令人心跳不已的創(chuàng)意的。不過在現(xiàn)實中，大多數(shù)的公司卻想不出什么好的創(chuàng)想。是的，絕妙的創(chuàng)意一瞬間就能得到。請您回憶一下，你過去想出的那些絕妙的創(chuàng)意花了你多長的時間呢？ 大家大概已經(jīng)明白了吧，如果要對戰(zhàn)略下一個定義的話，那么戰(zhàn)略不僅僅是分析，更是創(chuàng)造；而戰(zhàn)略的實施則是最為關(guān)鍵的。就像奧塞羅棋中下一步妙棋令風(fēng)云突變一樣，戰(zhàn)略性的企業(yè)可以在轉(zhuǎn)眼間改變你眼前的景色。只要有戰(zhàn)略家出現(xiàn)，哪怕只有一位，業(yè)界的競爭要素就會自動地發(fā)生變化?！　?從一開始，“成為第一”的想法就明確存在于它們頭腦中了?！凹揖訉＜摇敝晔蠒缭谘b修業(yè)競爭白熱化時進入市場，也是憑借網(wǎng)絡(luò)成為業(yè)界的新寵。處于業(yè)界劣勢的企業(yè)如果進行了戰(zhàn)略創(chuàng)想，就可以在競爭對手毫無知覺的情況下，短時間內(nèi)找到合適的定位（夾縫市場），很快地成為頂尖企業(yè)。 而戰(zhàn)略是思維行動方式上的轉(zhuǎn)變。計劃增長10%或是20%并不是本書想要的戰(zhàn)略。④戰(zhàn)略是壓倒性的強勢 在預(yù)測的基礎(chǔ)上繪制出的藍圖才有持續(xù)發(fā)展的可能。沒有預(yù)測力的經(jīng)營者可不管這些，他會錯誤地估計自己的實力，在這個時候進行不切實際地過剩投資，如建辦公大樓等等?？墒?，這種春風(fēng)得意的日子最多只能持續(xù)三年。大多數(shù)的社長都是在做出錯誤預(yù)測后兵敗滑鐵盧的。 可是對于如何預(yù)測未來卻提也不提。優(yōu)秀經(jīng)營者區(qū)別于平庸經(jīng)營者的最為本質(zhì)的能力是什么？就是預(yù)測力、預(yù)見力?！?如果沒能完成經(jīng)營計劃中定出的數(shù)字，那純粹是因為經(jīng)營者沒有預(yù)測能力，是經(jīng)營者的失職。然后，在堅定不移的實施過程中，公司就會具備絕對優(yōu)勢的競爭力。像猴子一樣模仿別人戰(zhàn)術(shù)的公司是不會長久的，因為他沒有讀懂內(nèi)在的戰(zhàn)略創(chuàng)想。認為只要把別人的廣告或ＤＭ生搬硬套抄過來，那么自己公司也能撈上一筆了?？墒侨绻麤]有戰(zhàn)略的話，那就會成也糊涂，敗也糊涂，過不了多久業(yè)績就會惡化?？墒侨绻x擇錯了武器——比如說在Ｂ２９殲敵機滿天飛的時代，如果你用的是竹標槍，那么不管你怎么努力，也絕對不會蠃的。這就像現(xiàn)實中正在打仗的士兵們把精力全用在如何熟練地使用武器上一樣。從它們帶來的銷售額來看，第二個標題得到的反應(yīng)非常熱烈，有絕對的優(yōu)勢。提高戰(zhàn)術(shù)水平，公司只能風(fēng)光一時。 所謂戰(zhàn)略，就是在保持一貫性的前提下，將下列的要素逐一實現(xiàn)的計劃。 所謂戰(zhàn)術(shù)，就是指推銷術(shù)、促銷活動、廣告宣傳和宣傳中用到的廣告夾頁、ＤＭ等工具。 所以，滿足所有顧客與戰(zhàn)略性創(chuàng)想是背道而馳的。如果選擇了經(jīng)營目標并且專注于此，那就一定會忽略別的地方。 從本質(zhì)上說，要想在競爭中獲勝意味著必須和別的公司進行差異化。就算將兩家寫著企業(yè)目標的標語對掉一下，在抬頭仰望的員工中又有幾個人能發(fā)覺呢？ 如果企業(yè)掛出來的標語是“我們的目標是做顧客最滿意的企業(yè)”，那么它就是無戰(zhàn)略企業(yè)的典型。 流行企業(yè)重組時，他就會醉心于此道；而現(xiàn)金流轉(zhuǎn)成為時尚后，他就會喋喋不休地強調(diào)其重要性；再后來，onetoone直銷成了時髦，他又會盡全力去迎合。企業(yè)目標沒有什么優(yōu)先順序，連方法論也是胡子眉毛一把抓。說起來這好像是理所當(dāng)然的事，可是大多數(shù)的公司并沒有設(shè)定目標的優(yōu)先順序。大和運輸?shù)脑瓡L小倉昌男在著作《小倉昌男經(jīng)營學(xué)》（日經(jīng)ＢＰ社）中對戰(zhàn)略是這樣論述：把什么都排在“第一”的社長是“戰(zhàn)術(shù)水平”的社長；在本公司的現(xiàn)有情況下，能清楚的指出何為第一，何為第二，這樣的社長是“戰(zhàn)略水平”的社長。我們通過這幅漫畫還可以領(lǐng)悟到：戰(zhàn)略不是抽象理論，讓企業(yè)高層管理人員討論討論就功德圓滿了，只有浸透到企業(yè)末梢之后（基層員工），它才能保持生命力。正如漫畫畫的那樣，什么都做的是無戰(zhàn)略的企業(yè)。亞當(dāng)姆斯著《呆伯特的法則》 DILBERT169。唉，干什么好呢？ 無戰(zhàn)略的企業(yè)　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　有戰(zhàn)略的企業(yè) 為了能讓大家構(gòu)筑出具有可行性的戰(zhàn)略，我來描述一下戰(zhàn)略是什么，而它又必須具備哪幾個要素。第5節(jié) 戰(zhàn)略的四個基本要素為什么呢？因為花費時間去學(xué)習(xí)戰(zhàn)略、做出戰(zhàn)略，然后為如何實施而躊躇徘徊，這本身就是本末倒置。有人說：“戰(zhàn)略太難了，不苦學(xué)就建構(gòu)不出來。 讓你賺錢的不是寫得工工整整的廣告策劃書，而是在咖啡館的紙巾上用原珠筆龍飛鳳舞寫下的涂鴉之作。 我連自己會不會構(gòu)筑戰(zhàn)略也不知道，更談不上如何構(gòu)筑戰(zhàn)略了。它只在分析情況時適用，在此之后如果想要進行戰(zhàn)略構(gòu)思，真正贏利的話，就需要另外一套全新的思考程序。說實話，在那家總銷售額高達1000億日元的美國精英企業(yè)工作時，我也曾在氣派的會議室中向CEO（執(zhí)行總裁）高談闊論過進軍日本的戰(zhàn)略。慚愧的是，過去我雖然取得了MBA學(xué)位，可是完全不懂戰(zhàn)略是什么。 像什么企業(yè)戰(zhàn)略、事業(yè)戰(zhàn)略、商品戰(zhàn)略、IT戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略等，還有信息戰(zhàn)略、物流戰(zhàn)略等等。在別人無所事事、抱怨“不景氣”的時候，只要你進行戰(zhàn)略性構(gòu)想，就能如虎入羊群一般在短時間內(nèi)獲得絕對優(yōu)勢。在這種狀況下，脫穎而出幾乎不需要什么能力。 30人以下的公司占日本創(chuàng)業(yè)企業(yè)總數(shù)的95%，一旦某家公司擁有合適的戰(zhàn)略并加以實施的話，就能實現(xiàn)巨大的飛躍。 可是，如果規(guī)模再擴大的話，社長一個人就力不從心了。這是為什么呢？企業(yè)處在10人以下規(guī)模時，只要社長一個人長袖善舞，公司就能發(fā)展。 到了今天，包括個人創(chuàng)業(yè)在內(nèi)的不同規(guī)模的企業(yè)比率是：1至9人的公司占82%，10至29人的公司點13%，30至99人的公司占4%，%。 從戰(zhàn)后的現(xiàn)實來看，贏利公司大部分是單憑地產(chǎn)和股票的增值收益賺錢，從實業(yè)中并沒有獲得多大的利益。這就是兩極分化的現(xiàn)實。 一邊是沸騰著熱情，另一邊是為資金周轉(zhuǎn)而奔走。 他沒有換乘奔馳，依舊開著他的破老爺車去上班。結(jié)果，戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)兩個車輪同時運轉(zhuǎn)，使“運動家”成為了一家對顧客和員工都有絕對吸引力的公司。據(jù)說有段時間他和所信賴的骨干員工打起了內(nèi)戰(zhàn)，員工們紛紛辭職不干。還有，這里是職員和公司互相扶持成長的地方。不過，它絕不是那種社長命令滿天飛、“生意至上，金錢第一”的公司。雖然只是5坪大的小店，特殊材料制成的貴得出奇的襪子和T恤賣得紅紅火火；對肩肌疲勞有特效的項圈雖然價值數(shù)萬，可顧客還是毫不猶豫地買了下來；一年之內(nèi)花掉幾百萬的大客戶多如恒河之沙；如果讓那些靠打折慘淡經(jīng)營的量販店老板看見，一定會認為這是外星球的故事。2002年更是飛速的增加到了10萬人。公司曾被《鉆石周刊》收錄在記實特刊《10年后的大企業(yè)》中，近幾年的發(fā)展更是令人矚目。再舉另一家擁有戰(zhàn)略的公司為例。 因為他能夠預(yù)測自己公司的將來。通常，如果有這樣的成績，社長就會飄飄然。 “如果要我低聲下氣的攬生意，索性就不開這個工程公司了。他對職員們