【正文】 的股票由該組織保管，隨著貸款的償還，再按事先約定的比例逐步將股票轉(zhuǎn)入職工帳戶，貸款全部?jī)斍搴?，員工則可以得到紅利。新制度的核心就是使那些沒(méi)錢(qián)購(gòu)買(mǎi)生產(chǎn)性資產(chǎn)的勞動(dòng)者通過(guò)持股來(lái)完成資本信貸的手段。這是人的兩種基本權(quán)利?！　? 路易斯　　 所謂員工持股，其形式多種多樣。：對(duì)股份公司的再發(fā)明　股份制是美國(guó)經(jīng)濟(jì)的重要組成部分。難怪他會(huì)在美國(guó)享有至高的社會(huì)地位與權(quán)力。當(dāng)然，有時(shí)候這種反省會(huì)把我弄得非常不快樂(lè)，驚訝的發(fā)現(xiàn)自己的失誤竟是那么多。39。39。39。因此，我就利用那段時(shí)間做一周的總反省，打開(kāi)記事手冊(cè)，把一周來(lái)所有的會(huì)議討論與拜訪等約會(huì)都仔細(xì)審查回想一遍，然后問(wèn)自己：39。豪威是美國(guó)財(cái)經(jīng)界的一位領(lǐng)袖，身兼商業(yè)銀行理事會(huì)的主席、信托公司的董事長(zhǎng)以及許多大公司的老板。因此，對(duì)表現(xiàn)不佳的部屬進(jìn)行批評(píng)，常使不少領(lǐng)導(dǎo)者大傷腦筋，其實(shí)，更難的或許還是你對(duì)自己的控制，對(duì)你上司的約束。先約束自己，才能約束別人　　戴爾　　 顯然這是盡人皆知的老生常談，然而這些顯而易見(jiàn)的道理，并不那么顯而易見(jiàn)，而要真正去實(shí)行就更比我們所想象的困難得多，只有有效地應(yīng)用激勵(lì)與約束的手段，才能激發(fā)每個(gè)部屬都成為自己的管理者，也只有在這種情況下，你才能算是一個(gè)真正的領(lǐng)導(dǎo)者，否則你只能算是一個(gè)管理者。　　 有位哲學(xué)家說(shuō)得好，推動(dòng)帆船前進(jìn)的，不是帆，而是看不見(jiàn)的風(fēng)，風(fēng)從何來(lái)呢?卓有成效的領(lǐng)導(dǎo)者，往往能使組織的目標(biāo)和個(gè)人需要完美地結(jié)合起來(lái)，從而產(chǎn)生出推動(dòng)目標(biāo)的巨大動(dòng)力，那么如何實(shí)現(xiàn)這樣一個(gè)完美的結(jié)合呢?答案非常簡(jiǎn)單：恰如其分地運(yùn)用激勵(lì)與約束機(jī)制，正如肯尼然而，僅有目標(biāo)還不夠，還要使目標(biāo)帶來(lái)行動(dòng)，并產(chǎn)生效果，如果產(chǎn)生不了應(yīng)有的效果，就不能算是一個(gè)有效的領(lǐng)導(dǎo)者。因?yàn)樗麄兊纳纤驹谔嵝彦e(cuò)誤的同時(shí)，使得他們保住了面子，他們也應(yīng)該給上司面子，把自己的工作做得更好。華納梅克看到這種情況后，并沒(méi)有大聲責(zé)罵店員們沒(méi)長(zhǎng)眼睛，而是悄悄地走進(jìn)柜臺(tái)親自接待了那位顧客，一聲不吭地把顧客要買(mǎi)的東西交給了售貨員去包扎，然后離開(kāi)了商店。　　華納梅克是費(fèi)城一家大商店的經(jīng)理。讓別人保住面子你可以贏得一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)，但未必能贏得真正的和平。但是，不完善的組織給大多數(shù)人營(yíng)造出一種壞習(xí)慣：走捷徑、設(shè)法保護(hù)自己的地盤(pán)，在經(jīng)營(yíng)圈子內(nèi)搞企業(yè)政治。明確價(jià)值觀的內(nèi)容，耐心進(jìn)行解釋；培訓(xùn)員工，使之接受價(jià)值觀，承認(rèn)價(jià)值觀的價(jià)值，決心努力達(dá)到其要求；作為一種行為規(guī)范，樹(shù)立執(zhí)行過(guò)程中的模范和典范，在更大的范圍內(nèi)推廣。 　　對(duì)于商業(yè)領(lǐng)袖而言，大智若愚就是制定戰(zhàn)略，構(gòu)造企業(yè)文化。他們將樂(lè)于向人們陳述事實(shí)，這對(duì)他們將不會(huì)造成任何損害。 　　優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者擁有開(kāi)放的胸懷和性格，他們馬不停蹄地在企業(yè)中走動(dòng)，與人們接觸，他們不局限于已經(jīng)有的通常的渠道，他們并不道貌岸然，他們直接和人們交往，他們把被人接受作為信條，從不厭倦于向人們講述自己的想法。有功者賞，有才有德者仕。董事會(huì)則應(yīng)該說(shuō)：股東大會(huì)是公司的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，董事會(huì)只是股東大會(huì)的代言人。商業(yè)領(lǐng)袖們也應(yīng)該這樣說(shuō)：董事會(huì)是公司的決策機(jī)構(gòu)，我只是各項(xiàng)決策的執(zhí)行者。 　　商業(yè)領(lǐng)袖們與其他偉大的領(lǐng)導(dǎo)一樣，從來(lái)不需要給自己封官晉爵。鼓勵(lì)員工創(chuàng)造性地發(fā)揮自身才能，找到自我實(shí)現(xiàn)的感覺(jué)。只有承受巨大壓力的經(jīng)理才有可能成為出色的商業(yè)領(lǐng)袖。商業(yè)領(lǐng)袖的最終目標(biāo)非常明顯：他應(yīng)該讓?xiě)延胁煌聵I(yè)抱負(fù)、不同家庭目標(biāo)、不同經(jīng)濟(jì)要求的員工去直接分享公司的前景、信息、決策程序以及回報(bào)。他們知道如何利用自己的影響力去改變這個(gè)世界。古往今來(lái)這方面的事例極多，用人與決策一樣成為有效領(lǐng)導(dǎo)者的重要職責(zé)。因此，領(lǐng)導(dǎo)者要特別警惕，在用人時(shí)要廣泛聽(tīng)取群眾意見(jiàn)，相信群眾的眼光。8．阿議奉承，吹吹拍拍的人。這種人當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)面順從，背過(guò)身去則以詆毀領(lǐng)導(dǎo)來(lái)取悅部分群眾。這種人時(shí)時(shí)擔(dān)心別人超越替代他，因此處處抬高自己，貶低同事，有時(shí)不擇手段，造謠中傷他人。這種人雖可能有一定能力，但聽(tīng)不得不同意見(jiàn)，影響工作效率，影響團(tuán)結(jié)。這種人沒(méi)有事業(yè)心和責(zé)任感，是個(gè)按酬付勞者，且胃口會(huì)越來(lái)越大。這種人明面上做好事，暗地里挑撥離間，攪亂人心，成事不足，敗事有余。，自己又不干實(shí)事的人。(7)用人之忌政治思想品質(zhì)惡劣和沒(méi)有原則的老好人，當(dāng)然不能用。他們不僅善于在組織內(nèi)部培養(yǎng)挖掘人才，還能通過(guò)各種渠道從組織外部“獵取”高素質(zhì)人才。當(dāng)然搭配時(shí)要慎重，否則，“互補(bǔ)”變成了“窩里斗”，就會(huì)產(chǎn)生負(fù)作用。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)注意發(fā)現(xiàn)、重用有能力、善學(xué)習(xí)、有業(yè)績(jī)的年輕人，使其在最佳使用時(shí)間充分發(fā)揮作用。盡管年輕人經(jīng)驗(yàn)不足，但他們未必比資歷深的長(zhǎng)者知道的少。帕金森所說(shuō)的領(lǐng)導(dǎo)人威信越高、在位時(shí)間越長(zhǎng)就越難找到接班人的“定律”就說(shuō)明了這個(gè)問(wèn)題。據(jù)統(tǒng)計(jì)，人的一生中25—45歲是創(chuàng)造力最旺盛的黃金時(shí)代，被稱為創(chuàng)造年齡區(qū)。 有效的領(lǐng)導(dǎo)者從來(lái)不會(huì)問(wèn)“他能跟我合得來(lái)嗎?”而是問(wèn)：“他貢獻(xiàn)了什么?”也不會(huì)問(wèn)“他不能做什么?”而是問(wèn)“他干什么能干得出色?”用人時(shí)，他們是要發(fā)現(xiàn)在某個(gè)主要領(lǐng)域中有卓越才能的人，而不是找在各方面都不錯(cuò)的人。(3)鼓勵(lì)“沖突爭(zhēng)辯”，不問(wèn)是否“跟我合得來(lái)”人才的可貴就在于有主見(jiàn)、有創(chuàng)見(jiàn)，不隨波逐流，不看眼色行事。他曾說(shuō)過(guò)：“把我的廠房、機(jī)器、資金全部拿走，只要留下我的人，4年以后又是一個(gè)鋼鐵大王?！笨▋?nèi)基之所以成為鋼鐵大王，并非由于他本人有什么了不起的能力，而是因?yàn)樗矣帽茸约簭?qiáng)的人。其實(shí)世界上是沒(méi)有“完人”的。誰(shuí)想找各方面都好、只有優(yōu)點(diǎn)沒(méi)有缺點(diǎn)的人，結(jié)果只能找到平庸的人。(1)用人之長(zhǎng)，克人之短有效的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)人的任命和提拔都是以這個(gè)人能干什么為基礎(chǔ)的，用人不是為了克服人的弱點(diǎn)，而是為了發(fā)揮人的長(zhǎng)處。我們?cè)纲Y助他們的教育。他們?cè)谶@里能學(xué)到這些?！薄? 惠普公司允許員工脫產(chǎn)攻讀更高學(xué)位，學(xué)費(fèi)100%報(bào)銷，同時(shí)還主辦時(shí)間管理、公眾演講等多種專業(yè)進(jìn)修課程，博格說(shuō)：“我們通過(guò)拓寬員工的基本技能，使他們更有服務(wù)價(jià)值。員工對(duì)此表示歡迎，因?yàn)檫@是另一種收入形式。此外，如果員工要考更高學(xué)位，而這些學(xué)位又與業(yè)務(wù)有關(guān)，員工也能考到好成績(jī)，公司則會(huì)全額資助。大多數(shù)員工都明白，要在這個(gè)經(jīng)濟(jì)社會(huì)里生存下去，就非銳化其技能不可?！薄　〗逃龁T工。所以我們將她調(diào)到培訓(xùn)部。比如，黛布拉常與一名銷售經(jīng)理Jourja Coulter（庫(kù)爾特）談話，發(fā)現(xiàn)她想成為公司2,000名銷售員的培訓(xùn)員，而不想作一位生產(chǎn)線主管?！傲糇∪瞬诺纳喜呤?，盡力在公司里扶植他們，”Allied Van Lines（編者譯：埃利溫公司）的銷售推廣部主管Debra Sieckman（黛布拉）說(shuō)道。因此，員工需要一張地圖指點(diǎn)迷津，免得今年做個(gè)市場(chǎng)經(jīng)理，明年是研究主任，五年后呢？誰(shuí)知道?！薄　≥o導(dǎo)員工發(fā)展個(gè)人事業(yè)。成就獎(jiǎng)勵(lì)是滿足個(gè)人需要的一個(gè)重要組成部分。另外，公司每年還設(shè)有最佳經(jīng)理獎(jiǎng)（獎(jiǎng)金為 3000美元）、最佳銷售員獎(jiǎng)（免費(fèi)渡假旅游）和最佳技術(shù)服務(wù)員獎(jiǎng)（獎(jiǎng)金1000美元）?！薄　』裟犴f爾公司為提高全球5,000名員工的士氣，制定了一系列獎(jiǎng)勵(lì)制度。既然你不能給員工提供工作保障，至少該滿足他們希望得到贊賞的心理。只要他們感到你在關(guān)心他們，他們就會(huì)跟隨你，為你苦干?！叭绻憷碡?cái)有道，就能培養(yǎng)一批有高度自信心的員工，”他說(shuō)，“人們往往在感受到被關(guān)心的時(shí)候才會(huì)感到自信。如果你是當(dāng)家作主的，就與公司和公司的未來(lái)休戚相關(guān)了。另外，員工能在公開(kāi)股市上購(gòu)買(mǎi)霍尼韋爾股票，而且免收傭金。他們現(xiàn)在起就得需要人幫助和現(xiàn)金?！薄　√峁┙?jīng)濟(jì)保障。　　至少惠普公司（Hawlett Packard）是這樣認(rèn)為的。如果說(shuō)在管理中授權(quán)是一個(gè)最響亮的口號(hào)，那也有其原因。 ssociates（編者譯：卡內(nèi)基顧問(wèn)公司）行政總監(jiān)Stuart Levine（萊文）每6周就會(huì)給世界各地的辦事處捎去錄像帶，錄下一些員工就公司方針向他提出的問(wèn)題，以及對(duì)公司一些具體決策所要求的解釋。”　　要是企業(yè)不想那么透明，也有很多其它交流辦法。公司行政總監(jiān) Jack Stack（斯塔克）說(shuō)：“我們的每一個(gè)員工都能隨時(shí)查看公司的損益表。Springfield ReManufacturing Corporation（ 編者譯：泉域公司）正是這樣做的。沒(méi)有什么比當(dāng)天聽(tīng)說(shuō)公司前途無(wú)量、第二天卻在報(bào)上讀到公司可能被吞并或賣掉更能摧毀一個(gè)公司的士氣。”　　經(jīng)常交流。該公司要求各部門(mén)利潤(rùn)年增20%，毫無(wú)商量余地。留住人才的關(guān)鍵是，不斷提高要求，為他們提供新的成功機(jī)會(huì)。如果企業(yè)能不斷提出高標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)，他們就會(huì)留下?！　≡O(shè)立高期望值?！薄　　∫韵率墙⒕哂芯礃I(yè)精神的忠誠(chéng)員工隊(duì)伍的7大秘訣。它們會(huì)告訴員工，礙于競(jìng)爭(zhēng)壓力，它們無(wú)法保證給予他們工作保障，但會(huì)設(shè)法激勵(lì)他們、幫助他們成長(zhǎng)、獎(jiǎng)勵(lì)他們。那么，是不是員工失去了鐵飯碗，就不愿意有好的表現(xiàn)了呢？ 不一定。另外，在工作之余，公司應(yīng)適時(shí)開(kāi)展豐富多采的企業(yè)文化活動(dòng),增強(qiáng)員工的歸屬感，融洽同事之間的感情，從而達(dá)到留住人才，使員工越做越開(kāi)心的目的.建立員工忠誠(chéng)的秘訣如今的員工惱怒不已，才沒(méi)心思去承受一切呢！他們對(duì)未來(lái)的事尖酸刻薄，對(duì)企業(yè)曾有的那份獻(xiàn)身精神早已蕩然無(wú)存。使員工開(kāi)心　　開(kāi)心是孕育創(chuàng)意的土壤。當(dāng)員工知道公司的成功有他們的一份功勞時(shí)，就能激發(fā)他們的積極性。如果員工處于一個(gè)自由、不拘小節(jié)、有機(jī)會(huì)真正參與的環(huán)境之中，他們將可以發(fā)揮更大的能量。這樣員工就有可能在工作中更投入,更多地關(guān)心公司的成長(zhǎng)，以至于時(shí)時(shí)敏感于每一個(gè)成本價(jià)格，為公司省錢(qián)。如何讓員工在工作崗位上越做越開(kāi)心呢？　　賦予員工使命感　　使命感可以驅(qū)策人向前走。 怎樣使員工越干越開(kāi)心企業(yè)光靠?jī)?yōu)厚的薪金、穩(wěn)定的福利，很難長(zhǎng)久的留住員工，讓員工為企業(yè)勤懇工作。在你批評(píng)員工的時(shí)候，請(qǐng)盡量以幫助他解決問(wèn)題的姿態(tài)，詳細(xì)與他討論。切記不要在你的公司營(yíng)造不穩(wěn)定的氣氛，也不要讓你的員工對(duì)你投出不信任的票。讓他專注一至兩個(gè)方面，從而做出改善，會(huì)收到比較良好的效果。4．不要用電話處理問(wèn)題：請(qǐng)安排時(shí)間，與你的員工面對(duì)面討論他的問(wèn)題，讓他知道你是十分重視的，你會(huì)發(fā)現(xiàn)這些時(shí)間是值得投資的。3．不要只說(shuō)“有問(wèn)題”：管理人處理紀(jì)律問(wèn)題，應(yīng)直接指出癥結(jié)所在，讓員工知道他應(yīng)該要改善的地方。你不告訴他問(wèn)題所在，他會(huì)視為理所當(dāng)然。管理人得悉問(wèn)題后，應(yīng)先冷靜下來(lái)，然后直接告訴員工問(wèn)題的所在。無(wú)可否認(rèn)，你的憤怒是可以理解的，但是，調(diào)整一下情緒后，才開(kāi)始對(duì)員工的訓(xùn)斥，效果會(huì)更加理想。處理員工八個(gè)不要不要讓情緒主導(dǎo)：管理人通常在情緒激動(dòng)時(shí)，批評(píng)和責(zé)罵員工。有兩位很快研究出加強(qiáng)企業(yè)管理的措施，嚴(yán)格了成本與利潤(rùn)的核算觀念。蓋蒂嚴(yán)肅地對(duì)他們說(shuō)：“我已經(jīng)調(diào)查過(guò)公司的財(cái)務(wù)報(bào)表，發(fā)現(xiàn)上年度有好幾筆不必要的開(kāi)支，造成公司好幾萬(wàn)美元的損失，但我沒(méi)有看見(jiàn)你們采取任何補(bǔ)救措施。他還吩咐會(huì)計(jì)部，若那3人有異議的話，叫他們直接找老板。為了改變這家公司的面貌，蓋蒂略施小計(jì)。有一次，蓋蒂聽(tīng)到某家下屬企業(yè)的匯報(bào)情況，知道該公司很有發(fā)展?jié)摿Γ珷I(yíng)運(yùn)狀況很差，虧損嚴(yán)重。對(duì)于第四類員工，保羅保羅對(duì)于第二類員工，是保羅米勒那樣的辦法，讓其在充分發(fā)揮自己才干中滿足他個(gè)人利益欲望，企業(yè)從中達(dá)到發(fā)展目標(biāo)。蓋蒂認(rèn)為第一類員工的才干是突出的，能用其所長(zhǎng)，避其所短，可以為企業(yè)發(fā)揮重大作用。他們?cè)诎卜€(wěn)的收入之下，表現(xiàn)良好，但缺乏前二類人的冒險(xiǎn)、進(jìn)取與獨(dú)立工作的精神。一流的推銷員與企業(yè)的高級(jí)干部均屬這類別人員。他把員工分為四個(gè)類型：第一類，不愿受雇于人，寧愿冒風(fēng)險(xiǎn)創(chuàng)業(yè)，自己當(dāng)老板，因此他 們?cè)诋?dāng)雇員時(shí)，表現(xiàn)很出色，為日后自我發(fā)展積蓄力量。保羅兩個(gè)月后，蓋蒂又去洛杉磯郊外油田視察，這回他高興極了，這里已找不著有浪費(fèi)的現(xiàn)象了，這里的產(chǎn)量和利潤(rùn)都大幅度增長(zhǎng)。他把多余的人員遣散了，把閑置的機(jī)械工具發(fā)揮最大的效用，把整個(gè)油田的作業(yè)進(jìn)行一環(huán)扣一環(huán)的安排和調(diào)整，減少了人力和物力的浪費(fèi)。從那一天起，洛杉磯郊外油田的面貌一天天地改觀了。他見(jiàn)面后直截了當(dāng)?shù)卣f(shuō)：“我打算把這片油田交給您，從今天起我不付給您工薪；而付給您油田利潤(rùn)的百分比；這正如您所明白的，油田愈有效率，利潤(rùn)當(dāng)然愈高，那么您的收入也愈多。據(jù)此，蓋蒂?zèng)Q定在用人上作一項(xiàng)大膽的嘗試。他想，人的行為動(dòng)機(jī)、動(dòng)力和利益是密切相關(guān)的，利益連接著動(dòng)機(jī)。油田上的一切都跟您有切身的關(guān)系，那使您眼光銳利，看出一切問(wèn)題。蓋蒂在米勒辦公室坐下，雖然他沒(méi)有板起臉孔說(shuō)話，但言語(yǔ)間透出嚴(yán)厲，他說(shuō)：“我每次來(lái)這里時(shí)間不長(zhǎng)，但總發(fā)現(xiàn)這里有許多地方可以減少浪費(fèi)，提高產(chǎn)量和增加利潤(rùn)，而您整天在這里竟沒(méi)有發(fā)現(xiàn)出來(lái)。過(guò)了一個(gè)月，蓋蒂又突然到那里去檢查，結(jié)果他發(fā)現(xiàn)改進(jìn)還是不大，因此有點(diǎn)生氣，很想對(duì)米勒訓(xùn)斥一頓。因此，該油田的費(fèi)用高企的問(wèn)題得不到解決，企業(yè)的利潤(rùn)上不去。如員工和機(jī)器有閑置現(xiàn)象，工作進(jìn)度慢。 為了考察米勒的真正本領(lǐng)，保羅所以保羅米勒的人(GEORGE MILLER)勘測(cè)洛杉磯郊外的一些油田。有一次，保羅蓋蒂的發(fā)跡歷程中，一貫注重發(fā)揮人才的關(guān)鍵作用。選才任賢是企業(yè)管理者最重要的本事之一，是衡量管理者管理水平、能力高低的重要標(biāo)準(zhǔn)之一。這四名官吏光華照千里，豈止照耀十二輛車!惠王聽(tīng)了羞愧不已?！被萃跽f(shuō)：“我們魏國(guó)雖小，尚且有直徑一寸，能前后照耀十二輛車的大珠十顆。對(duì)于一個(gè)國(guó)家或是一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，財(cái)富中最寶貴的莫過(guò)于人才。三、 用人是企業(yè)成敗的關(guān)鍵他還認(rèn)識(shí)到，只有當(dāng)管理者要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)與被管理者的意愿相符合時(shí)，才可能有效地調(diào)動(dòng)被管理者