【正文】 效；行政服務(wù)型崗位可以以月度為考評周期，因為行政服務(wù)崗位的工作繁瑣且不能用數(shù)量指標(biāo)來衡量，而主要是對工作行為的考評所以在設(shè)計考評周期時選擇月度考評。 PX公司績效考評問題的對策為了提高PX公司的工作效率、調(diào)動員工工作積極性、規(guī)范公司的考評體系，對于PX公司在績效考評體系中出現(xiàn)的問題，管理層可以考慮從以下五點來解決：（1）考評周期的合理性。（5）績效考評結(jié)果運用不全面。PX公司員工表示上級與下屬之間有溝通但是并不夠充分，這在一定程度上不利于問題的解決，不能提前預(yù)防問題的發(fā)生，員工也不知道工作中什么方面需要改進、如何改進。（3）沒有設(shè)置準(zhǔn)確的考評標(biāo)準(zhǔn)，而這種模糊的考評也必然導(dǎo)致考評主體主觀的去評估，出現(xiàn)暈輪效應(yīng)、人際關(guān)系化傾向、評估者的個人偏見、對照效應(yīng)等，從而降低員工的參與意識與協(xié)作精神，甚至可能出現(xiàn)上級對下屬產(chǎn)生偏見而引發(fā)員工的不滿與抵觸情緒，致使企業(yè)績效惡化。（2）績效考評沒有針對性。 PX公司績效考評體系的問題及成因分析通過問卷調(diào)查和訪談，筆者對PX公司在績效考評體系中存在的問題進行了成因分析，總結(jié)有以下五點：（1）考評周期不合理。④ 考評結(jié)果的運用。③ 溝通反饋。② 考評指標(biāo)。PX公司招聘人員在績效考評體系中出現(xiàn)的問題有：① 考評周期。表316 上級與下屬溝通的及時性及時性非常及時及時一般不太及時非常不及時數(shù)量04251比例 0%%%% %⑤考評的結(jié)果運用：問卷第15題（表317）的結(jié)果顯示：%的員工認(rèn)為考評結(jié)果與獎懲的聯(lián)系不大，問卷第17題（表318）的結(jié)果顯示，%的員工對考評結(jié)果不滿意，認(rèn)為考評的結(jié)果對日后的工作開展及改進并無明顯作用。表311 考評周期的合理性合理性非常合理比較合理一般不太合理非常不合理數(shù)量02253比例 0%%%%%表312 考評周期的調(diào)整考評周期會不會不清楚數(shù)量075比例 0%%% ③考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)：通過問卷第9題（表313）的結(jié)果能夠看出：%的員工對PX公司考評的指標(biāo)比較清楚；而問卷第10題（表314）的結(jié)果得出，%的員工認(rèn)為PX公司的考評指標(biāo)不具有針對性；問卷第11題（表315）的結(jié)果得出，%的員工并不清楚PX公司的考評指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)問卷調(diào)查第7題（表311）的結(jié)果顯示：%的人認(rèn)為績效考評的周期不合理。問卷設(shè)計的問題主要分為四部分內(nèi)容，6—8是關(guān)于考評周期方面的問題，9—12是關(guān)于考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)方面的問題， 12—14是關(guān)于績效溝通反饋方面的問題，15—17是關(guān)于績效考評結(jié)果運用方面的問題。表36 調(diào)查對象的性別分配性別男女選擇次數(shù)48比例%%表37 調(diào)查對象的年齡分配年齡20—2526—3031—3536—40選擇次數(shù)4431比例%%%%表38 調(diào)查對象大的學(xué)歷分配學(xué)歷大專以下大專本科碩士選擇次數(shù)0750比例0%%%0%表39 調(diào)查對象的工齡分配工齡6個月以下6—12個月1—2年2年以上選擇次數(shù)5322比例%%%%表310 調(diào)查對象所在部門人數(shù)分配部門招聘報服務(wù)部客戶服務(wù)部招聘人才配置部后勤支持部選擇次數(shù)2451比例%%%%通過對基本信息的調(diào)查和統(tǒng)計，可以得出：該行業(yè)女性從業(yè)者比較多；由于該行業(yè)屬于新興行業(yè)，由于年輕人易于接受新事物所以從業(yè)者偏于年輕化；教育程度100%為大專及以上學(xué)歷，屬于知識密集型行業(yè)；由于公司成立不久，員工工齡多在一年內(nèi)。問卷的第一部門是對PX公司整體員工基本情況的調(diào)查，其中1—5題包括性別（表36）、年齡（表37）、學(xué)歷（表38）、工齡（表39）、所在部門（表310）等信息?？冃Э荚u的結(jié)果和日常的相關(guān)記錄將會作為績效工資以及薪酬調(diào)整等工作的參考。 考評的指標(biāo)和權(quán)重PX公司對所有員工的績效考評分為三個方面的內(nèi)容，分別是工作績效、工作態(tài)度和工作能力，工作績效的內(nèi)容包括工作完成情況、工作質(zhì)量、工作效率，工作態(tài)度包括出勤情況、遵守公司制度、責(zé)任心，工作能力包括應(yīng)變能力、溝通能力、學(xué)習(xí)能力組成。員工對考評結(jié)果存在疑議的地方向上級提出申訴，若無疑議則按照考評結(jié)果對員工做出相應(yīng)的獎懲。 考評的周期PX公司所有員工的績效考評周期均為一個月，且在每月的月底進行考評。其中被考評者自評占20%，直接上級占80%，考評結(jié)果為二者評分之和。其中基本信息包括：性別（表31）、年齡（表32）、學(xué)歷（表33）、部門分配（表34）。PX公司組織結(jié)構(gòu)如圖31所示：圖31 PX公司組織結(jié)構(gòu)圖 PX公司人力資源狀況根據(jù)筆者在PX 公司作為招聘實習(xí)生的工作情況，結(jié)合考評期間PX公司對所有員工及筆者進行績效考評的經(jīng)歷，并通過問卷調(diào)查統(tǒng)計分析了解到PX 公司的人力資源的狀況。 PX公司現(xiàn)行總?cè)藬?shù)為12人。目前已為多家企業(yè)和優(yōu)秀的高校畢業(yè)生提供了人事代理服務(wù)，多年來公司以專業(yè)的水平、優(yōu)質(zhì)的信譽、高效的服務(wù)在桂林地區(qū)樹立了優(yōu)秀的品牌聲譽。公司成立以來，專注于人才資源服務(wù)領(lǐng)域，秉承“服務(wù)人才、服務(wù)社會”的宗旨，全心全意為企業(yè)和個人提供專業(yè)人事服務(wù)。3 PX公司員工績效考評體系現(xiàn)狀分析 PX公司概況PX公司是為企業(yè)和個人提供全方位人事、勞動事務(wù)代理服務(wù)的專業(yè)機構(gòu)，是桂林市引進人才的窗口。（3）權(quán)值因子判斷表法權(quán)值因子判斷表法是指由評價人員組成評價的專家組，由專家組制定和填寫權(quán)值因子判斷表，然后對各位專家所填權(quán)值因子判斷表來確定權(quán)重值的方法。（2）倍數(shù)加權(quán)法倍數(shù)加權(quán)法首先要選擇出最次要的考核要素，以此記為1。它是針對組織目標(biāo)起增值作用的工作產(chǎn)出來設(shè)定的，起著連接個體績效、局部績效與組織整體戰(zhàn)略目標(biāo)的橋梁紐帶作用，基于此對績效進行衡量、評價和控制，就可以真正驅(qū)動對組織價值起著杠桿作用的力量，有效激勵對組織可持續(xù)發(fā)展有重大戰(zhàn)略性貢獻的行為。KPI是對組織整體戰(zhàn)略具有杠桿作用的“關(guān)鍵績效”狀態(tài)做集中反映?！? 關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）關(guān)鍵績效指標(biāo)是指基于組織宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向、客戶價值關(guān)鍵驅(qū)動因素及核心業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)整合而形成的一套績效考核評估指標(biāo)體系。對目標(biāo)管理理論做出重大貢獻的喬治首先通過加入長期績效動因并與短期績效評估之間形成“瞻前顧后”的平衡關(guān)系；其次，是在組織內(nèi)外部利益相關(guān)者群體之間進行平衡，以員工創(chuàng)新學(xué)習(xí)能力及內(nèi)部業(yè)務(wù)流程為核心平衡外部股東和顧客群體之間的毅力關(guān)系和合作伙伴關(guān)系；再次，將遷至與后滯績效在動態(tài)上進行協(xié)同平衡，客觀清晰地描述企業(yè)績效的動態(tài)因果關(guān)系和機制鏈條。績效考評 平衡計分卡（BSC）平衡計分卡的基本設(shè)計思路是：基于綜合平衡的戰(zhàn)略思想，從創(chuàng)新學(xué)習(xí)、運作效率、顧客服務(wù)和經(jīng)濟效益四個維度，分別將基于共同愿景的組織戰(zhàn)略目標(biāo)明晰化，并構(gòu)建一種“四維評分標(biāo)度盤”，進而以此為基架設(shè)置相應(yīng)的績效衡量指標(biāo)體系。績效考評在實際中，由于工作績效具有多維性，上司、下屬、同事及其他考評者從各自角度觀察到的績效情況是不一樣的，為了更安全、更客觀、更公正地對績效當(dāng)事人進行考評評估，很多企業(yè)采用360度績效考評法。個性適應(yīng)的考評主要涉及到兩個層次的內(nèi)容：一是人與工作，即人的個性、能力和工作要求是否適應(yīng)；另一是人與人，及合作者的人際關(guān)系和合作關(guān)系是否協(xié)調(diào)。 績效考評的指標(biāo)企業(yè)對員工的考評要從多方面、多角度著眼進行立體的、多維的綜合考評，主要包括五個方面：品德、能力、工作態(tài)度、工作業(yè)績以及個性適應(yīng)。應(yīng)用各種科學(xué)的定性和定量的方法，對員工行為的實際效果及其對企業(yè)的貢獻、價值進行有組織的并且是盡可能客觀的考核和評價的過程。目前，人力資源服務(wù)行業(yè)在歐美等發(fā)達國家已經(jīng)取得快速的發(fā)展，他們的績效考評在深度和維度上也得到發(fā)展，績效考評模式的研究內(nèi)容也不斷豐富，既關(guān)注考評工具的作用，也關(guān)注情感因素對不同考評對象的影響，從而減少績效考評模式與實際績效考評的誤差，對實際的績效考評工作起到真正意義上的指導(dǎo)作用。20世紀(jì)30年代以后，西方開始出現(xiàn)嚴(yán)格意義上的企業(yè)績效評價。因此在未來的經(jīng)濟發(fā)展趨勢下，人力資源服務(wù)行業(yè)會呈現(xiàn)出：人力資源外包領(lǐng)域逐漸擴展、外包服務(wù)商在結(jié)成聯(lián)盟、人力資源外包成為企業(yè)的一種競爭戰(zhàn)略、人力資源外包服務(wù)再向全球化發(fā)展等發(fā)展趨勢。由于我國人力資源服務(wù)行業(yè)在我國起步較晚，造成我國人力資源管理制度也不夠完善，沒有實現(xiàn)規(guī)模化經(jīng)營、為人才和用人單位之間提供的服務(wù)質(zhì)量低、專業(yè)化的服務(wù)程度不高。 國內(nèi)外研究現(xiàn)狀 國內(nèi)研究現(xiàn)狀長期以來，國內(nèi)的考評指標(biāo)比較單一，比如具有鮮明中國特色的“德、能、勤、績、廉”指標(biāo)。針對訪談提綱所列舉的主要問題對經(jīng)理及招聘員工進行提問，訪談過程中準(zhǔn)確捕捉訪談信息，及時收集有關(guān)資料，適當(dāng)對訪談對象做出回應(yīng)，及時做好訪談記錄。根據(jù)本課題的要求，確定所需信息和數(shù)據(jù)、 確定問題的數(shù)量，針對經(jīng)理及招聘人員從不同角度設(shè)計訪談提綱。筆者還采用了訪談法對經(jīng)理及招聘人員進行深度采訪，并設(shè)計了相應(yīng)的績效考評訪談提綱（詳見附錄二、附錄三），從而明確PX公司績效考評中存在的問題。就PX 公司所有員工的績效考評體系現(xiàn)狀，筆者也采用了問卷法對所有員工進行匿名調(diào)查，設(shè)計了PX公司關(guān)于績效考評體系的調(diào)查問卷（詳見附錄一），通過問卷了解PX 公司在績效考評方面的現(xiàn)狀，過程如下：首先設(shè)計問卷，根據(jù)本課題研究的內(nèi)容，針對PX 公司的情況從調(diào)查對象的基本信息、考評內(nèi)容、考評周期、考評過程中的溝通反饋、考評結(jié)果的運用五個方面設(shè)計問卷；然后是問卷發(fā)放，在所有調(diào)查對象填寫問卷之前對他們進行注意事項的說明和填表須知；最后，收集問卷并對問卷進行統(tǒng)計和分析，總結(jié)出PX公司在績效考評方面所存在的問題。就PX公司員工績效考評現(xiàn)狀，筆者采用觀察法對調(diào)查對象用感官和輔助工具進行直接觀察，從而獲得與本課題所需要的資料和信息。再結(jié)合PX公司的現(xiàn)狀分析問題出現(xiàn)的原因，找出解決的方法。 基本結(jié)構(gòu)與研究方法 基本結(jié)構(gòu) KPI權(quán)重及權(quán)重緒論基本結(jié)構(gòu)與研究方法國內(nèi)外研究情況研究的背景及意義相關(guān)理論綜述績效考評定義績效考評內(nèi)容績效考評方法PX公司人員績效考評現(xiàn)狀公司簡介員工績效考評現(xiàn)狀考評存在問題分析和解決PX公司招聘人員績效考評體系優(yōu)化設(shè)計評估結(jié)果應(yīng)用結(jié)論與展望指標(biāo)權(quán)重計算方法指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)考評周期考評過程中的溝通圖1 Error! Main Document Only.實行KPI的可行性分析 研究方法（1）文獻法。由于筆者自身學(xué)術(shù)水平與能力有限，收集資料的范圍具有局限性，只能對現(xiàn)狀進行分析與優(yōu)化設(shè)計。所以績效考評不僅僅是為了評估員工，更是為了提升部門績效、公司整體的績效。人力資源外包行業(yè)中員工的工作績效和工作行為與一般企業(yè)中的人員不太相同，由于他們行業(yè)的特殊性必然會改變他們的管理手段。在過去的十年里，我國的人力資源發(fā)展并還沒有受到太大重視，很多企業(yè)的人力資源職能僅僅只停留在人事方面的工作，但隨著我國公司組織結(jié)構(gòu)重構(gòu)、流程再造等重大變革的推進，企業(yè)人力資源管理活動的方式也在相應(yīng)的發(fā)生著深刻的變化。s own academic standards and the scope of the collection of information it has limitations, only the current situation analysis and optimization. We will continue to study the performance evaluation in future work, and constantly improve their own level.Key words: recruiter, performance evaluation, key performance indicators目錄1 緒論 1 研究背景及意義 1 基本結(jié)構(gòu)與研究方法 1 基本結(jié)構(gòu) 1 研究方法 3 國內(nèi)外研究現(xiàn)狀 3 國內(nèi)研究現(xiàn)狀 3 國外研究現(xiàn)狀 42 相關(guān)理論綜述 5 績效考評的定義 5 績效考評的指標(biāo) 5 績效考評的方法 5 360176。s existing PX evaluation system, and to improve staff productivity, and ultimately achieve the effectiveness of the pany39。s own development, but also affect the stable operation of the requester. So how to correctly evaluate the human resources outsourcing industry recruiters’ performance in order to improve the effectiveness of recruitment, it has bee the focus of human resources outsourcing panies in