【正文】 （集團(tuán)）公司管理模式演變過程3．跨國經(jīng)營的國際大企業(yè)通常采用的三種組織結(jié)構(gòu)形式中遠(yuǎn)屬于中國最大的幾家跨國經(jīng)營的國際型大公司，在其組織結(jié)構(gòu)中除有按管理功能分類的職能部門和按產(chǎn)品、服務(wù)分類的經(jīng)營單元之外，還有按地域劃分的跨國經(jīng)營的子公司，組織結(jié)構(gòu)比一般公司要復(fù)雜得多。最初以操作和戰(zhàn)略控股為主，逐漸過渡到戰(zhàn)略和財務(wù)控股為主，1998 年上海機(jī)電控股集團(tuán)為取得財務(wù)公司而和電氣集團(tuán)合并，成立了以財務(wù)控股為主的上海電氣集團(tuán)，下設(shè)八個超事業(yè)部，總部目前通過收購、兼并和置換完成資產(chǎn)重組和資源優(yōu)化的配置戰(zhàn)略。設(shè)置超級事業(yè)部的缺點是使控股公司總部對下級信息的了解增加了一個層次。若干 SBU 又可再合成戰(zhàn)略群 SBG (Strategic Business Group)。SBU 可大可小，下面還可設(shè)若干子公司或事業(yè)部。表 10：馬士基組織結(jié)構(gòu)中三個層次的職能分工馬士基的組織結(jié)構(gòu)中三個層次的職能分工層次 總部決策中心地區(qū)分部利潤中心地區(qū)辦事處成本中心功能 制訂重大決策和策略；與大客戶建立長期聯(lián)系；發(fā)展、審核艙位、船期和調(diào)度部署業(yè)務(wù)；核查業(yè)績，擬定改進(jìn)措施制訂預(yù)算；為地區(qū)辦事處訂立具體目標(biāo)；統(tǒng)管劃規(guī)為本地區(qū)的各條航線；營銷重點成本控制中心；在地區(qū)分部規(guī)定的運價收入框架內(nèi)，決定具體運價；采用戰(zhàn)略控股模式的集團(tuán)公司通常是通過集團(tuán)型子公司實施控股集團(tuán)的總戰(zhàn)略。權(quán)力下放的同時，財務(wù)和信息部由總部重點控制，尤其是業(yè)務(wù)信息主干網(wǎng)由總部統(tǒng)一設(shè)計和控制（見表 10）。馬士基組織調(diào)整的重點是把營銷定價權(quán)盡量下放到地區(qū)辦事處一級，以加快一線反應(yīng)速度，提高客戶滿意度，增加價格手段的力度。178。191。214。222。199。166。194。236。248。216。166。194。236。248。216。166。194。236。248。216。191。214。222。166。194。236。248。216。166。194。236。248。216。166。194。236。248。216。191。214。222。192。166。194。236。248。216。166。194。236。248。216。166。194。236。248。216。237。173。237。220。179。181。237。173。241。198。237。173。196。214。192。185。207。186。187。212。206。182。181。194。176。187。212。206。207。211。199。 200。187。202。192。213。206。馬 士 基 兩 年 前 調(diào) 整 后 的 組 織 結(jié) 構(gòu) 圖210。戴姆勒和美國克萊斯勒公司合并后仍采取這一模式管理（見圖 7）。但總部對下級的信息了解增加了一個層次。表 9：不同管理功能需要的管理要素和人員規(guī)模管理功能 需要的管理要素 管理部門人員規(guī)模財務(wù)管理? 組合戰(zhàn)略/參股組合投資回報? 資源配置財務(wù)管理? 財務(wù)管理/司庫? 參股管理/報告制度? 投資導(dǎo)向/投資審查50 60 人戰(zhàn)略管理? 集團(tuán)戰(zhàn)略計劃/控制? 參股計劃/M+A項目? 通過委員會進(jìn)行協(xié)同效應(yīng)管理? 業(yè)務(wù)單位計劃的協(xié)調(diào)? 人事管理/管理能力的發(fā)展? 需要時設(shè)立中央服務(wù) / 專業(yè)功能100 120 人操作管理? 操作控制/預(yù)算管理? 中央管理功能/系統(tǒng)? 產(chǎn)品發(fā)展的協(xié)調(diào)? 經(jīng)營的協(xié)調(diào)? 采購的協(xié)調(diào)200 600 人2．可供借鑒的國內(nèi)外大型企業(yè)集團(tuán)典型管理模式? 西門子管理模式西門子模式的特點：產(chǎn)品部的高度自主，為全球事業(yè)部制，可到各地直接設(shè)銷售公司和合資廠；產(chǎn)品部總經(jīng)理參加總裁執(zhí)委會，執(zhí)委會中主要副總裁分別負(fù)責(zé)總部職能和海外協(xié)調(diào)；重要的活動如信息系統(tǒng)、關(guān)鍵的研發(fā)中心資源、培訓(xùn)、一部分物流，一部分收購兼并，仍由總部控制（見圖 6）。為能實現(xiàn)控股層人員精練的目標(biāo)，同時實施分權(quán)管理的原則，總部通常將操作性的管理功能下放或外包。表 8：典型管理模式的管理目標(biāo)和總部功能管理模式財務(wù)導(dǎo)向 戰(zhàn)略導(dǎo)向 操作導(dǎo)向管理目標(biāo)? 不區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的收益最大化? 紅利/資金回收? 企業(yè)的高質(zhì)量? 戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置? 協(xié)調(diào)的管理? 界面管理? 經(jīng)營者隊伍管理? 企業(yè)戰(zhàn)略和運作效果最大化? 操作控制、功能和業(yè)務(wù)領(lǐng)域優(yōu)化。? 總部機(jī)構(gòu)精干高效，并有靈活反應(yīng)能力和創(chuàng)新能力，應(yīng)最大限度地避免官僚行為及個人意志的作用。? 總部功能部門及業(yè)務(wù)單元之間的權(quán)責(zé)應(yīng)劃分明確，總部需設(shè)若干副總裁專門負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)單元的業(yè)績，且業(yè)績透明，考評體系合理。（一）適應(yīng)現(xiàn)代化大企業(yè)集團(tuán)管理控制的需要1．現(xiàn)代化大企業(yè)集團(tuán)管理模式設(shè)計的一般原則西方大集團(tuán)和國內(nèi)成功企業(yè)集團(tuán)的管理模式一般應(yīng)符合以下原則：? 公司總部應(yīng)合理把握在不同的發(fā)展階段實施戰(zhàn)略管理，財務(wù)監(jiān)控和具體運作管理的比重，使用各種科學(xué)手段優(yōu)化集團(tuán)核心資源配置、通過選拔、培養(yǎng)優(yōu)秀管理人才、制定有效的激勵機(jī)制，督促和幫助下屬業(yè)務(wù)單元提高經(jīng)營業(yè)績，為下屬企業(yè)提供附加值。在訪談中，絕大多數(shù)中遠(yuǎn)干部也希望集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)能夠定位在“抓大事、用好人、敢放權(quán)，重監(jiān)控”（見表 7）。 表 3：關(guān)于中遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)的訪談分析調(diào)查結(jié)果 百分比 代表性說法不知道 19% 不明確不明確 48% 過去有過，現(xiàn)在正在搞，目標(biāo)變化快，沒有明確提出；明確 33% 下海，登陸，上天，航運為主，全球化、一體化、多元化；共訪談了 57 人，有效回答案 48 人 表 4：關(guān)于中遠(yuǎn)企業(yè)文化的訪談分析調(diào)查結(jié)果 百分比 代表性說法不知道 27% 感受不多；基本與航運有關(guān)；公司是人治而不是法治；有口號，只是表面文章；不明確 48% 從前比較濃；專業(yè)化改革中的問題造成人心渙散；企業(yè)越困難越具有可塑料性；明確 25% 艱苦奮斗，愛國奉獻(xiàn)；工資，房子，待遇優(yōu)厚；沿襲計劃體制作法；為客戶提供滿意服務(wù)；注：訪談57人，有效回答44份 表 5：關(guān)于中遠(yuǎn)集團(tuán)經(jīng)營理念的訪談分析調(diào)查結(jié)果 百分比 代表性說法不知道 29% 經(jīng)營方向總在變化，說不清楚；解決富余職工安置，要管理又要經(jīng)營不明確 36% 以效益為中心，穩(wěn)定大局，成本控制，改革，國家利益至上，爭創(chuàng)行業(yè)一流明確 36% 穩(wěn)定效益、安全，客戶服務(wù)，使顧客滿意，以航運為主，為國家利益服務(wù)，以客戶為中心注：訪談57人，有效回答31人表 6：中遠(yuǎn)管理機(jī)制問題的訪談匯總您認(rèn)為中遠(yuǎn)的管理機(jī)制（流程）哪些是有效的？哪些需要改進(jìn)？為什么？12 / 43有效的 需改進(jìn)的 原因總部的功能 ? 集團(tuán)總部未能發(fā)揮組織、協(xié)調(diào)作用，下屬公司資源不能共享，存在內(nèi)部競爭? 總部各職能部門對下屬公司公司多頭領(lǐng)導(dǎo)? 總部應(yīng)由管理型向經(jīng)營型轉(zhuǎn)化監(jiān)督機(jī)制 ? 制度的制訂與執(zhí)行難于統(tǒng)一? 制度化管理薄弱? 加強(qiáng)審計，避免報表虛假? “抓小放大”的管理，缺乏有效控制人才機(jī)制，選聘，激勵? 對下屬企業(yè)實行“工資總額制”限制了下屬企業(yè)對優(yōu)秀員工的激勵? 以規(guī)模為基礎(chǔ)確定各下屬公司的工資水平，導(dǎo)致為擴(kuò)大規(guī)模盲目投資? 選聘人才機(jī)制不靈活，必須經(jīng)過集團(tuán)人才中心? 用人觀念太傳統(tǒng)? 集團(tuán)總部人員變化太快? 非航運專業(yè)管理人員比例低? 船公司人員素質(zhì)低? 財務(wù)管理系統(tǒng)? 船舶管理系統(tǒng)? 比較完整的辦公程序? 中散對船員管理有效? 制約機(jī)制規(guī)范? 集體決策? 支票管理? 運費回收組織結(jié)構(gòu)、職能? 組織層次太多，反應(yīng)慢，決策時間長? 管理環(huán)節(jié)過多：例如文件審批? 條塊管理不能很好地結(jié)合注：共分析訪談紀(jì)要 38 份，未回答 8 份，無效回答 2 份，有效回答 28 份。總裁辦公會議決策是集體負(fù)責(zé)制，實際上副總裁并未負(fù)起責(zé)任。二級公司需要總部決定的決策，就常常要先通過部門協(xié)調(diào)會議，或必須上報總裁辦公會議協(xié)商解決。6．副總裁主要負(fù)責(zé)總部各部門工作，分管二級公司工作少，角色不明，權(quán)責(zé)不等訪談中得知中遠(yuǎn)集團(tuán)現(xiàn)任副總裁的分工主要按照功能管理原則，專門負(fù)責(zé)總部的某一部門或某一項具體職責(zé)。回 答 頻 率注 ： 訪 談 問 卷 38份 ， 有 效 回 答 30份能 力上 級 提 名 ，測 評 考 核老 板 印 象關(guān) 系 +能 力其 它 6 6 5 5 4 2 1 1業(yè) 績關(guān) 系總 部 重 關(guān) 系 ，子 公 司 重 能 力圖 5：訪談分析2 資料來源：根據(jù) 59 份訪談記錄整理10 / 43但是，調(diào)查也顯示，現(xiàn)在的中遠(yuǎn)集團(tuán)人事政策無法真正激勵和留住優(yōu)秀人才，關(guān)鍵人才流失傾向值得關(guān)注（見表 2）。5．人力資源管理系統(tǒng)亟需改進(jìn)，以強(qiáng)化對員工的全方位激勵目前，中遠(yuǎn)集團(tuán)內(nèi)人員晉升主要還是依據(jù)能力而不是靠關(guān)系，項目組在總部和下級公司遇見了許多優(yōu)秀干部，這是可喜的一面。? 由于基礎(chǔ)數(shù)據(jù)差，成本不實，資產(chǎn)不實等原因，現(xiàn)行財務(wù)數(shù)據(jù)/指標(biāo)并不能真實反映業(yè)績，監(jiān)控和考核往往失去意義。? 由于管理部、運輸部和發(fā)展部的分頭介入，財金人員對二級公司無法掌握經(jīng)營全貌，對其上報的預(yù)算不能真正審核。? 對二級公司績效審計滯后，有時發(fā)現(xiàn)問題后，獎勵已兌現(xiàn)或離任評估已經(jīng)完成。在訪談中當(dāng)問及中遠(yuǎn)集團(tuán)通常用什么經(jīng)營或財務(wù)指標(biāo)來衡量及考核總公司及下屬企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績時，回答結(jié)果表明：利潤指標(biāo)在人們心目中最為重要，而資產(chǎn)收益率/貢獻(xiàn)率卻不被重視，具體回答頻率見圖 4。圖 3：考核指標(biāo)圖示8 / 43現(xiàn)行考核體系主要問題為：? 各類指標(biāo)分別由不同部門提出，由不同部門的考核，指標(biāo)內(nèi)在關(guān)聯(lián)性被嚴(yán)重忽視，有些指標(biāo)甚至矛盾，如貨運量與貨運周轉(zhuǎn)量之間存在矛盾，國有資產(chǎn)保值增值率與還貸指標(biāo)完成率之間存在矛盾等；? 考核方式通常是由下屬相應(yīng)部門上報材料，有應(yīng)付之嫌，很難對二級子公司做真實評價。中遠(yuǎn)集團(tuán)對二級公司主要從三個方面設(shè)定了考核指標(biāo)（見下圖）。目前的指標(biāo)考核體系分三大類、共 22 條指標(biāo)，而其中真正以資產(chǎn)為紐帶的指標(biāo)只有利潤總額，投資回報率及運費回收率等，只占考核指標(biāo)總權(quán)重的 25%。7 / 43在項目訪談中，部分中遠(yuǎn)干部對總部與下屬企業(yè)的職能及權(quán)限分配的看法和項目組分析比較一致（見表 1）。3．對二級公司的多頭管理中職能的交叉過多，管理責(zé)任分割。中遠(yuǎn)二級公司管理人才知識結(jié)構(gòu)偏重航運，且主要經(jīng)營者為 50 歲左右，而在總部，管理干部平均年齡為 34 歲，同時缺少高級職稱人員和一線經(jīng)驗豐富的人員。一是計劃經(jīng)濟(jì)模式下行政管理部門權(quán)力分割相互制約弊病的延續(xù)，也是對國務(wù)院部門對口匯報的某種需要；二是集團(tuán)成立后，原來的部門逐步承擔(dān)了陸上產(chǎn)業(yè)及船運相關(guān)業(yè)的管理工作，而并沒有對這些部門的管理能力做適當(dāng)?shù)臋z驗。? 中遠(yuǎn)“船”太大，缺少“滅頂之災(zāi)”的危機(jī)意識和緊迫感；2．管理缺乏重心，行政性干預(yù)多以職能劃分的總部各個部門均對二級子公司插手管理，導(dǎo)致對二級公司管理水平下降，主要表現(xiàn)為：? 每個職能部門均有權(quán)過問二級子公司經(jīng)營過程中的某一部份，但對每個二級子公司的全面業(yè)績和長期發(fā)展卻缺乏專業(yè)化和負(fù)責(zé)任的指導(dǎo)；? 對二級子公司的考核指標(biāo)是由職能部門或政府部門提出，而不同部門的考核指導(dǎo)思想不一樣，指標(biāo)沖突，權(quán)重不明顯，不利于調(diào)動二級子公司的積極性；? 面對不同的產(chǎn)業(yè)，不同的市場發(fā)展要求，總部對二級公司的管理由于經(jīng)驗不夠或精力不足，往往管不到位，管不到“點子”上。戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏可實施性的主要原因是：? 戰(zhàn)略制定者和實施者的責(zé)任不明確，盡管制訂規(guī)劃時也要求二級子公司上報資料，但在戰(zhàn)略形成具體過程中，二級和三級公司決策經(jīng)營人員參與戰(zhàn)略制定的程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，沒有能形成對戰(zhàn)略實施的責(zé)任感，也不會對實施是否成功負(fù)責(zé)。一方面，中遠(yuǎn)十分重視總部研究中心的建設(shè)和國外資料的搜集，其重視程度令國內(nèi)一般大型企業(yè)集團(tuán)望塵莫及。從中遠(yuǎn)的情況看，將買、造船決策權(quán)下放到二級船公司更有利于實現(xiàn)這些要求。這樣做可使船公司節(jié)約購建船成本和運營成本。在買、造船的過程中，權(quán)力與責(zé)任轉(zhuǎn)換多次，致使沒有任何一個部門、任何一個人會對新造船的成本與技術(shù)負(fù)責(zé)到底。如此復(fù)雜的決策程序帶來以下問題：(1) 參與方太多，且缺乏有效購船決策規(guī)則，導(dǎo)致決策緩慢； (2) 船舶市場調(diào)研分工的不合理，商務(wù)談判與技術(shù)談判的脫節(jié)； (3)船貿(mào)公司沒有真正形成市場化運作；(4) 多方參與易泄密且責(zé)任不清。表現(xiàn)在買、造船的技術(shù)與船型的決策，二級公司用人的決策，具體的工資傾斜政策等方面。其精力與時間的有限必然造成實施不利。因此或多或少帶有原有的行政管理模式的弊端。? 企業(yè)文化和經(jīng)營理念模糊，集團(tuán)凝聚力正在下降，品牌資源沒有充分發(fā)揮作用；由于上述因素，使得大量重要的管理信息分割、滯后，部門間協(xié)調(diào)需求大，忙于事務(wù)性工作、決策滯后或低質(zhì)量；使總部對下屬公司的支持、服務(wù)和管理難以到位；總部工作部門產(chǎn)生官僚化和隨意化傾向；總部工作人員的職責(zé)和績效無法考核；使得下屬公司對總部應(yīng)該創(chuàng)造的附加值和貢獻(xiàn)率產(chǎn)生疑問1．總部功能定位不清、未能充分發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向作用：從中遠(yuǎn)集團(tuán)多元化戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，考慮到二級公司目前的構(gòu)架，公司總部應(yīng)是以戰(zhàn)略導(dǎo)向為主，其主要職責(zé)應(yīng)是把握長期戰(zhàn)略，培養(yǎng)戰(zhàn)略干部和實施財務(wù)控制，但中遠(yuǎn)總部職能部門更習(xí)慣于行政性管理和干預(yù)。集團(tuán)上下具有較強(qiáng)的改革、創(chuàng)新、求實意識。中遠(yuǎn)集團(tuán)的改革與發(fā)展受到中央政府的高度重視，中遠(yuǎn)集團(tuán)及其下屬企業(yè)有良好的信譽，與各金融機(jī)構(gòu)及有關(guān)地方政府有良好的關(guān)系。但值得注意的是，集團(tuán)的總體人才優(yōu)勢正在迅速弱化。經(jīng)營規(guī)模、企業(yè)信譽和品牌優(yōu)勢是中遠(yuǎn)集團(tuán)重要的核心資源。（見魏家福總裁 1999 年 7 月 12 日發(fā)表在“中國遠(yuǎn)洋” 的文章）2．較為有力的資源調(diào)配手段 由于集團(tuán)形成歷史基礎(chǔ)較好，集團(tuán)總部對重要人事安排、重要投資項目決策和資金等經(jīng)營資源的調(diào)配有有效的手段和充分的權(quán)限。中遠(yuǎn)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀如圖 1 所示：2 / 43船 舶 公 司 專 業(yè) 公 司 海 外 參 股人 事 部 戰(zhàn) 略 研 究 中 心技 術(shù) 中 心運 輸 部中 遠(yuǎn) 總 部 總 裁 辦公 會 議中 集中 散廣 遠(yuǎn) /中 雜大 遠(yuǎn)青 遠(yuǎn)廈 門中 遠(yuǎn) 亞 洲 發(fā) 展深 圳 遠(yuǎn) 洋營 口 集 裝 箱 碼 頭蘇 州 工 業(yè) 園招 商 銀