【正文】 去都一樣，反正都是不一定和一定的混合。區(qū)分一定和不一定，只是人把握世界的一種方法。中國人相信不一定是一個動態(tài)的過程，總是可以通過恰當(dāng)運用人力而達到“一定”的狀態(tài)，從而獲得短暫的相對平衡。從不一定到一定世界是不一定的 ，人的思維也是不一定的。不一定本身也不一定 中國人在強調(diào)一切都是不一定的同時，進一步提出：不一定本身也是不一定的。 中國人的基本精神可以歸結(jié)為以下六點，即：一切都是不一定世界變化多端，只有絕對的變動而無絕對的靜止?！兑捉?jīng)》體現(xiàn)了中國人獨特的太極思維，而太極思維的基本精神則是“不一定”。在提出整合方法之前，則詳細對比了過去社會和現(xiàn)代社會的諸多差異，特別是信息傳遞上的發(fā)展，以此來表明當(dāng)前整合三種思維的可能性及必要性。首先分別詳細介紹了一統(tǒng)全局思維的六個特性、六個優(yōu)點及六個缺點，接著介紹了這種思維的典型代表——日本式管理的五個特點。如果您從這句話里看到：一切有定數(shù)，則意味著人力之外尚有很多不可知的偶然因素，因而任何行動都不一定會達到預(yù)期的結(jié)果，那么您是三分法思維，從“定”中看到了“不定”。請問這句話應(yīng)該如何解釋。正因如此，高層領(lǐng)導(dǎo)最需要和最適合的思維方式就是三分法思維。高層三分法高層管理者最大的功能，就是將干部和員工整合起來，這便需要很大的包容心和氣量。這就需要中層干部放棄自我，將自我完全奉獻給集體和他人。因此基層最有效的管理就是美國式管理，員工只要按部就班就算是合格的員工。 在管理中，最好是用三分法來整合一分法和二分法，即：高層采用三分法，中間干部采用一分法，而基層則采用二分法。等到事實積累到一定程度，足夠看清事實時才會作出判斷。因為事實往往很復(fù)雜，真假虛實總是交織在一起，很難在瞬間作出正確判斷。二分法：部分相信，部分不信二分法注重分辨是非，對看到聽到的事實一定會迅速作出分析判斷，決定哪部分可信，哪部分不可信。這三者最明顯的區(qū)別體現(xiàn)在對事實真假的判定方式上。 三種思維的判定和整合由于三種思維現(xiàn)在混雜在一起，所以首先需要有合適的方法來判定各種思維，然后才能對各種思維加以整合?，F(xiàn)在不僅是企業(yè)之間會有紛爭，連企業(yè)內(nèi)部員工之間也會因不同的文化觀念而產(chǎn)生很多分歧。但是因為現(xiàn)在已經(jīng)沒有統(tǒng)一的是非判斷標(biāo)準(zhǔn)，而各自的價值觀和思維方式差異很大，所以很多時候個體之間根本就無法達成共識，最后只得不了了之。不同思維方式在同一地域爭吵由于信息傳遞的發(fā)達，同一地區(qū)往往會居住著價值觀和思維方式完全不同的個體。見仁見智的矛盾形成混雜化現(xiàn)代社會不同體系的價值觀充斥在一起，對同一件事情不同的人往往會有不同的意見，很難再找到統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)來作出判斷。各種不同思維造成多元社會人們可以通過各種媒體接觸到各種文化和思維，從而自身思維也在發(fā)展改變，結(jié)果形成一個多種思維并存的多元異質(zhì)社會，很難再完全用一種思維模式對一個國家的人進行一概而論了。 現(xiàn)代社會信息發(fā)達并日益多元化，這主要體現(xiàn)在以下六個方面：傳播媒體深入家庭難以抵擋各種傳播媒體使各種信息迅速向周圍擴散。不擇手段引起戰(zhàn)爭造成浩劫各種文化和思維上的差異沖突，常常最終都訴諸武力解決，導(dǎo)致全球不斷爆發(fā)戰(zhàn)爭。結(jié)果，日本的侵略導(dǎo)致東亞一片混戰(zhàn)，害人害己。西方霸權(quán)爭奪東方實施殖民西方重視科技的文化在近代四百年里一直處于優(yōu)勢地位，剛開始是爭相通過武力來征服東方，繼而則是強勢的經(jīng)濟侵略和文化殖民，使東方文化和思維遭受了極大的沖擊和破壞。而當(dāng)時由于交通很不發(fā)達，信息也很難溝通，所以這種相互隔絕獨立的狀態(tài)一步步地增強，最終導(dǎo)致各地區(qū)之間交流理解上的隔閡。 社會的變化差異社會經(jīng)歷了信息由不發(fā)達、單一化到發(fā)達和多元化的發(fā)展過程，三種思維也就經(jīng)歷了從對立排斥到交流互補的發(fā)展過程。這個過程發(fā)生的主要原因就是整個世界正處在一個信息的發(fā)達和多元化的過程中，三種管理思維混雜不一、相互吸納。以公司為重，不計私利損害公司利益被認(rèn)為是一種極端可恥的行為，所以日本企業(yè)的員工總是將公司的利益自覺排在第一位，不會為了謀取私利而作出損害公司的行為。高度排他性，一致對外日本企業(yè)都有很強的民族感，對內(nèi)雖然可以競爭，但是對外絕對不會互相拆臺。而且，員工基本上每天都是早出晚歸，將全部的精力都投入到工作中，基本沒有時間和精力顧及家庭生活。對日本員工來說，從一而終的品德遠比豐裕的物質(zhì)生活重要。第6講 “一統(tǒng)全局”的情況（下） 【本講重點】1. 一分法與日本式管理2. 紛亂的根源3. 三種思維方式的界定與整合4. 如何運用三種思維 日本式管理的特征一統(tǒng)全局思維的日本式管理是世界三大管理模式之一，主要有以下五個比較明顯的特征：終身雇傭制，堅不跳槽日本企業(yè)的員工對企業(yè)都很忠誠，一般都是終生雇用，不會輕易離開企業(yè)。實非一般人所能承受，恥辱文化對死毫不畏懼，因恥辱而選擇自殺，這些都是一統(tǒng)全局個體的獨特之處。脫離團體時不知所措，失聯(lián)小羊一統(tǒng)全局的個體習(xí)慣于集體行動，一旦脫離團體，個體往往會因為失去了背后的集體權(quán)威的支撐而心里恐懼，不知所措，從而缺乏勇氣，顯得懦弱沉默。日本有很多跨國知名企業(yè)，其盈利能力很強，年創(chuàng)收利潤也很大，可員工的工資待遇卻不會因此而有明顯提高。團體所施的壓力太強，沒有自我由于團體和個體之間的權(quán)威差距十分懸殊，一統(tǒng)全局思維的個體自我意識比較薄弱，一切行動都會以大局為重，服從團體的利益，而很少對于自身私利斤斤計較，可無形之中連一些必要的自我權(quán)益也在這種近乎盲目的服從中喪失了。 一統(tǒng)全局同樣存在一些固有的缺點，主要有以下六點：決策錯誤時損失很重，過分順從由于執(zhí)行者對決策都不會提出質(zhì)疑，所以一旦決策錯誤，后果就會很嚴(yán)重。成為例外的個體往往會受到團體的排斥，從而陷入孤立的困境中。如想改變決定，則必須由集體重新進行討論商量，才能作出更改原先決定的共同協(xié)議。大家商量才能改變，共同協(xié)議一旦經(jīng)過集體溝通確定的決定，就不能隨意更改。充分講通再做決策，意見一致一統(tǒng)全局也重視個體的意見，所以每一個人在討論時也都會表示自己的意見，不過大多數(shù)都是附和上級的想法。執(zhí)行沒有大的阻力，全力以赴一統(tǒng)全局能夠保證所有個體遵守上級的命令，從而使所有命令都能夠非常暢順地得到執(zhí)行，很少會有阻力。一統(tǒng)全局的思維主要有這樣六個優(yōu)點：適合小變動的環(huán)境，打活動靶一統(tǒng)全局本身就是為有效應(yīng)對危機而形成的思維模式。而員工B的行為雖然也能保證對專家的認(rèn)真接待，但是交接工作無疑會增加企業(yè)成本。員工A的做法比較可取，接待專家和調(diào)派他國都是公司的命令，都必須遵守。您贊同哪一種做法，并說明自己的理由。C說到時直接向?qū)＜艺f明自己明天有事，表示一下歉意，心意到了就可以了。A說他會去認(rèn)真接待，然后半夜回家再整理行李。某企業(yè)管理專家將要去某公司演講，指定接待專家的員工共有三位，即員工A、員工B和員工C。每個個體都能自覺保證自身行動和集體一致，并以此為榮。不容許個人突出表現(xiàn)，單位合力一統(tǒng)全局思維極端重視集體的權(quán)威，極力壓制個體的自我意識，不允許個人有突出的表現(xiàn)，以此來保證整個集體的整體劃一。以關(guān)懷消弭制衡心理，彼此連結(jié)一統(tǒng)全局思維重視個體之間的和諧關(guān)系，完全通過關(guān)懷來消除個體對權(quán)力制衡的期望，從而使所有個體能夠服從于絕對的權(quán)威和命令，彼此連接，形成一個一致行動的集體。對外抗?fàn)幎鴮?nèi)互助，排他性強一統(tǒng)全局思維極為強調(diào)內(nèi)外之別，重視對內(nèi)團結(jié)，一致對外。而以這種思維來支配管理行為所形成的日本式管理，也有其獨特之處。一內(nèi)涵二也有六個特性、六個優(yōu)點及六個缺點，核心理念則是變動平衡。分別詳細介紹對比了二構(gòu)成一、一內(nèi)涵二的特性、優(yōu)點、缺點及相應(yīng)的管理模式代表，即美國式管理和中國式管理。一切不確定，要看著辦市場變化多端，所以任何常規(guī)和先例都不能作為行動的依據(jù)，行動必須時刻貼近實際形勢，絕對不能按規(guī)矩辦事，更不能不管實際一意孤行行事。但中國企業(yè)從來不會因為有制度而忽視例外。分工不明確，彼此照顧中國企業(yè)沒有明確的分工，所以一旦工作起來就需要員工之間彼此照顧，相互幫助，這樣才能完成各式各類的工作。才也養(yǎng)不才，能者多勞中國企業(yè)不會期望所有員工都很有才能，而是只要能招募到幾個人才就可以。 一內(nèi)涵二管理的代表就是中國式管理。表里不一，不易生信任一內(nèi)涵二思維的人不會輕易信任別人，所以言行經(jīng)常是表里不一，以此來保護自己不受到傷害，這樣也就不容易得到別人的信任。具有一內(nèi)涵二思維的人思考問題時會考慮各種因素和可能，然后進行非常細致的權(quán)衡，最后才會謹(jǐn)慎地作出決定，以做到?jīng)Q策周全，萬無一失。需要細心體會其言行，才能發(fā)掘其真實的想法。一內(nèi)涵二的思維講究是非難明，就是希望人們不要過于執(zhí)著于公平，要接受合理的不公平。公平是一種幻想，不公平才是現(xiàn)實。 一內(nèi)涵二主要有以下六個缺點，即：變動性大，不容易學(xué)習(xí)一內(nèi)涵二的思維非常復(fù)雜微妙，需要很高的技巧來把握，也正是因為一內(nèi)涵二管理的靈活性太高，一般很難學(xué)習(xí)和模仿。所以思維應(yīng)該講究因時制宜，進退皆視實際情況而定，進則穩(wěn)定前進，適可而止；退則有度有節(jié)，目的在于以退為進。繼舊開新日新又新，與時俱進既然強調(diào)“變”的合理性，當(dāng)然也就認(rèn)同“新”的價值，所以行動上要努力做到推陳出新、與時俱進。采取持經(jīng)達變方式，隨機應(yīng)變一內(nèi)涵二的思維一方面肯定“經(jīng)”可以作為行為的依據(jù)，但另一方面也主張不忽視偶然因素“機”的影響，因而就傾向于采取持經(jīng)達變或者隨機應(yīng)變的行動方式來把握“變動”的世界和人生。因時因地制宜，大家合理配合一內(nèi)涵二注重動態(tài)平衡和不斷調(diào)節(jié)，所以強調(diào)行動要持經(jīng)達變，根據(jù)具體情況進行有原則的合理應(yīng)變。即使顯露實力也必須盡可能表明自己是為了履行義務(wù)，而不是為了謀取權(quán)利。只有義務(wù)感強的個體才容易贏得周圍人的支持和擁護，所以很多個體的升遷，主要都不是由于能力才干，而是因為其義務(wù)感強，做事比較負(fù)責(zé)。因此，該員工應(yīng)該向領(lǐng)導(dǎo)表明自己的兩個傾向：一方面對連續(xù)得三次“甲等”表示對領(lǐng)導(dǎo)關(guān)愛的感謝；另一方面表示自己工作還有很多不足，有很多員工的工作比自己出色，因而他們更適合“甲等”榮譽。因為在中國企業(yè)中，員工之間最好是形成一種微妙的平衡。請問這時該員工是否應(yīng)該接受“甲等”，并說明自己的理由。某中國企業(yè)的一名員工，連續(xù)三年業(yè)績考核都是甲等。個體自覺地講究相互之間的平衡，而不需要其他外在規(guī)章的制衡。不需明顯制衡，不知不覺互動一內(nèi)涵二思維講究和合，崇尚個體之間的和諧關(guān)系。 彼此互補互助，能者應(yīng)該多勞一內(nèi)涵二思維注重分析每個個體的優(yōu)點缺點，崇尚個體之間的互補互助，對于能者則實行多勞多得的報酬原則。而在以這種思維來支配管理行為所形成的管理方式中，最典型的就是中國式管理。樣樣有規(guī)定，搞制度化美國式管理的企業(yè)由于高度的制度化，企業(yè)內(nèi)部缺乏自由空間，員工都成了各有專職的機器人，人與人之間也完全只有一些非常機械化的交流和溝通。一切有標(biāo)準(zhǔn)，同工同酬美國式管理的企業(yè)支付給員工的報酬都有嚴(yán)格的規(guī)定和標(biāo)準(zhǔn)，同工同酬。因此員工之間容易形成好勝心理，經(jīng)常進行無休止的競爭較量。這種考核辦法反過來就促使員工也采取一些急功近利的行為方式來獲得好的業(yè)績，這樣整個企業(yè)界就都彌漫著急功近利的氛圍。因為兩年得不到重用就說明自己的能力不被企業(yè)認(rèn)可，只好另擇“良木”了。 二構(gòu)成一管理的代表就是美國式管理。所以隨著時過境遷，制度就可能會產(chǎn)生很多的問題和弊端。這種態(tài)度同時也包含了對“法”的尊崇?？陬^的許諾一般人不會當(dāng)真，也就不會在意兌現(xiàn)與否。所以個體的“自我”觀念往往比較強，好出風(fēng)頭，相互之間不大愿意，也不習(xí)慣于團結(jié)合作。一切照辦顯得又快、又有根據(jù)，而且創(chuàng)新又可能會出差錯，因而也就形成了墨守陳規(guī)的思維習(xí)慣和行為方式。長期依法而行，依賴法制，自然導(dǎo)致思維惰性，進而逐漸喪失創(chuàng)造力。固化僵死的制度和法規(guī)最終致使僵化人的思維，使人思維不靈活，行為不變通。相對地簡單和專業(yè)，互不侵犯二構(gòu)成一思維的管理極其注重專業(yè)內(nèi)部的細致劃分，以求使各個層面和角度的管理行為都能夠數(shù)據(jù)化和精細化，有時完全接近指令化的程序。同時管理者又發(fā)現(xiàn)采購員記錄工作也不真實：認(rèn)真采購的員工怕領(lǐng)導(dǎo)批評自己費時，多將采購時間寫成半天；電話采購的員工則將采購時間寫成一兩個小時。 【案例】某中國企業(yè)想對其采購員的工作進行量化，以確定企業(yè)的采購速度和周期。員工在了解權(quán)利和義務(wù)后，可以自主決定去留。但模式化的管理又非常容易僵化，因為運用者根本不會去體會創(chuàng)立者的初衷，并注意結(jié)合具體的企業(yè)實際，而只會不假思索地一味運用。有一定的途徑可循，形成模式二構(gòu)成一思維的管理由于表達清晰、判斷明確，所以很容易制度化，形成一種可供學(xué)習(xí)的模式。 二構(gòu)成一有六個主要的優(yōu)點，即：適合于穩(wěn)定的環(huán)境，打固定靶二構(gòu)成一思維的管理非常適合于穩(wěn)定的環(huán)境。一切按照規(guī)定，大多依法而行西方人特別講究“法的精神”，一切行動都要努力符合法律或者其他規(guī)定。越善于推銷自己的人就越容易獲得領(lǐng)導(dǎo)的賞識，從而也就越容易獲得成功。比如西方人對各自主管的工作都很明確，部署工作時，也是將工作分派給每一個人；而員工則只負(fù)責(zé)做好本職工作，互不干擾。經(jīng)理便大怒：“我是總經(jīng)理，規(guī)定是我定的！趕快給我影??！”員工只得在這種權(quán)勢的壓力下聽命照做。臺灣某總經(jīng)理平常都讓秘書去影印，所以影印處的員工只認(rèn)得秘書?！爸坪狻钡淖詈诵奶卣骶褪瞧降裙?，任何人不管地位高低和身份尊卑，都必須接受制衡。避免過度膨脹，講求有力制衡二構(gòu)成一推崇是非分明、賞罰公平，所以很容易導(dǎo)致權(quán)力的過度膨脹，進而損害個體間的公平。彼此公平競爭，接受優(yōu)勝劣汰二構(gòu)成一十分注重每一個個體的獨立性和平等性，一切機會和競爭都力求公平，無論是起點還是結(jié)局都力求公平。 二構(gòu)成一思維有以下六個主要特性：是非十分明確，表達也很清楚二構(gòu)成一在思考問題上十分強調(diào)分清是非，在表達時則力求意思明確，絕不含糊。第3講 “二構(gòu)成一”和“一內(nèi)涵二”的比較（上） 【本講重點】1. “二構(gòu)成一”的特性2. “二構(gòu)成一”的優(yōu)點3. “二構(gòu)成一”的缺點 二構(gòu)成一的特點及美國式管理 二構(gòu)成一思維是西方人的習(xí)慣思維方式，有其基本的