【正文】 ，但因不必承擔(dān)新產(chǎn)品創(chuàng)新費用，也可獲得很高的利潤。 　 （三）市場跟隨者戰(zhàn)略 　　美國市場學(xué)學(xué)者李維特教授認為，有時產(chǎn)品模仿(Product Imitation)像產(chǎn)品創(chuàng)新(Product　Innovation)一樣有利。　從以上可以看出，市場挑戰(zhàn)者的進攻策略是多樣的。游擊進攻可采取多種方法，包括有選擇的降價，強烈地突襲式的促銷行動等。  　　(5)游擊進攻(Guerrilla Attack)。例如美國高 露潔公司在面對強大的寶潔公司競爭壓力下，就采取了這種策略：即加強高露潔公司在海外 的領(lǐng)先地位，在國內(nèi)實行多元化經(jīng)營，向?qū)殱崨]有占領(lǐng)的市場發(fā)展，迂回包抄寶潔公司。這是一種最間接的進攻策略，它避開了對手的現(xiàn)有陣地而迂 回進攻。在美國，它提供了約400個流行款式、2 300種手表，占據(jù)了幾乎 每個重要鐘表商店，通過種類繁多、不斷更新的產(chǎn)品和各種吸引消費者的促銷手段，精工表 取得了很大成功。當(dāng)挑戰(zhàn)者擁有優(yōu)于對 手的資源，并確信圍堵計劃的完成足以打垮對手時，這種策略才能奏效。圍堵進攻是一種全方位、大規(guī)模的進攻策略，它在幾 個戰(zhàn)線發(fā)動全面攻擊，迫使對手在正面、側(cè)翼和后方同時全面防御。同時，側(cè)翼進攻也是一種最有效和最經(jīng)濟的策略，較正面進攻有更多的成功機會。 　　側(cè)翼進攻不是指在兩個或更多的公司之間浴血奮戰(zhàn)來爭奪同一市場，而是要在整個市場上更 廣泛地滿足不同的需求。另一種是細分性側(cè)翼進攻，即尋找市場領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)尚未很好滿足的細 分市場。側(cè)翼進 攻可以分為兩種：一種是地理性的側(cè)翼進攻，即在全國或全世界尋找對手相對薄弱的地區(qū)發(fā) 動攻擊。 　　(2)側(cè)翼進攻(Flanking Attack)。通過在研究開發(fā)方面大量投資，降低生產(chǎn)成本，從而在低價格上向競爭對 手發(fā)動進攻，這是持續(xù)實行正面進攻策略最可靠的基礎(chǔ)之一。這樣，勝負便取決于誰的實力更強，誰的耐力更持久，進攻 者必須在產(chǎn)品、廣告、價格等主要方面大大領(lǐng)先對手，方有可能成功?？偟膩碚f，挑戰(zhàn)者可選擇以下五種戰(zhàn)略： 　　(1)正面進攻(Frontal Attack)。 　　 　　在確定了戰(zhàn)略目標(biāo)和進攻對象之后，挑戰(zhàn)者要考慮進攻的策略問題。對一些地方性小企業(yè)中經(jīng)營不善而發(fā)生財務(wù)困難者，可作為挑戰(zhàn) 的攻擊對象。挑戰(zhàn)者對一些與自己勢均力敵的企業(yè)，可選擇其中經(jīng)營不善而發(fā) 生危機者作為攻擊對象，以奪取它們的市場。例如，施樂公司通過開發(fā)出更好的復(fù)印技術(shù)(用干式復(fù)印代替濕式復(fù)印)， 成功地從3M公司手中奪去了復(fù)印機市場。如美 國米勒啤酒之所以獲得成功，就是因為該公司瞄準(zhǔn)了那些想喝“低度”啤酒的消費者為開發(fā) 重點，而這一市場在以前卻被忽視了。這一戰(zhàn)略風(fēng)險很大，但是潛在的收益可能很高。一般說來，挑戰(zhàn)者可以選 擇以下三種公司作為攻擊對象。市場挑戰(zhàn)者如果要向市場領(lǐng)導(dǎo)者和其他競爭者挑戰(zhàn)，首先必須確定自己的戰(zhàn)略 目標(biāo)和挑戰(zhàn)對象，然后再選擇適當(dāng)?shù)倪M攻策略。例如汽車行業(yè)的福 特公司、軟飲料行業(yè)的百事可樂公司等。但是，其產(chǎn)品應(yīng)投消費者之所好，這樣消費者就愿意支付超出成本的高價。 　?、诠驹谔峁﹥?yōu)質(zhì)產(chǎn)品時，銷售價格的提高大大超過為提高質(zhì)量所投入的成本。只有在下列兩種情況下，市場占有率才同收益率成正比： 　?、賳挝怀杀倦S著市場占有率的提高而下降。 　　第三，企業(yè)在爭奪市場占有率時所采用的營銷組合策略。 　　第二，經(jīng)濟成本。有時為提高市場占有率所付出的代價 會高于它所獲得的收益，因此，企業(yè)在提高市場占有率時應(yīng)考慮以下三個因素： 　　第一，引起反壟斷訴訟的可能性。奔馳公司獲得高額利潤，是因為它在其所 服務(wù)的豪華汽車市場上是一個占有率高的公司，盡管它在整個汽車市場上占有率并不是很高 。而在V形曲線底部的中等競爭者，既不能獲得規(guī)模經(jīng)濟效益，又不能獲得專業(yè)化競爭 優(yōu)勢，因此利潤回報率最低。在V形曲線上，大企業(yè)趨于追求占領(lǐng)整個市場，并通過實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟而 獲得較高的利潤回報率。他們在對某些產(chǎn)業(yè)的研究中發(fā)現(xiàn)，有些企業(yè)其市場占有率雖然較低，但其利潤率高，它們的特點是產(chǎn)品質(zhì)量較高，相對其高質(zhì)量來說價格中等或偏低，產(chǎn)品經(jīng)營范圍狹窄，其中大部分企業(yè)都是生產(chǎn)常用的工業(yè)部件或原材料，對其產(chǎn)品很少改動。該公司就曾將電腦和空調(diào)機兩項業(yè)務(wù)的投資撤回，因為它們在其中無法取得獨占鰲頭的 地位。因此，許多企業(yè)以提高市場占有率為目標(biāo) 。如咖啡市場份額的一個百 分點就值4 800萬美元，而軟飲料市場的一個百分點就是12億美元。 　　 　　市場領(lǐng)導(dǎo)者設(shè)法提高市場占有率，也是增加收益、保持領(lǐng)導(dǎo)地位的一個重要途徑。有時，在所有市場陣地上進行全面防御會力不從心， 從而顧此失彼，在這種情況下，最好的行動是實行戰(zhàn)略收縮——收縮防御，即放棄某些薄弱 的市場，把力量集中用于優(yōu)勢的市場陣地中。摩爾斯等煙草公司認識到社會對吸煙的限制正在加 強，而紛紛轉(zhuǎn)入酒類、軟飲料和冷凍食品這樣的新行業(yè)，實行市場多角化經(jīng)營。這是向彼此不相關(guān)連的其他行業(yè)擴展，實行多角 化經(jīng)營。但是市場擴 大化必須有一個適當(dāng)?shù)南薅?，否則就違背了兩條基本的軍事原則：即目標(biāo)原則(確定明確可 行的目標(biāo))和優(yōu)勢集中原則(集中優(yōu)勢兵力打擊敵軍薄弱環(huán)節(jié))。這是企業(yè)將其注意力從目前的產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到有關(guān)該產(chǎn)品的基本需要上，并全面研究與開發(fā)有關(guān)該項需要的科學(xué)技術(shù)。市場擴 展可通過兩種方式實現(xiàn)：市場擴大化和市場多角化。 　　(5)運動防御(Mobile Defense)。領(lǐng)導(dǎo)者可選擇迎擊對方的正面 進攻、迂回攻擊對方的側(cè)翼，或發(fā)動鉗式進攻，切斷從其根據(jù)地出發(fā)的攻擊部隊等策略。 　　(4)反攻防御(Counteroffensive Defense)。 　　當(dāng)然，企業(yè)如果享有強大市場資產(chǎn)——廠牌忠誠度高、技術(shù)領(lǐng)先等，面對對手挑戰(zhàn)，可以沉 著應(yīng)戰(zhàn)，不輕易發(fā)動進攻。如市場領(lǐng)導(dǎo)者可發(fā)生市場信號，迫使競爭者取消攻擊。具體做法是，當(dāng)競爭者的市場占有率達到某一危險的高度時，就對它 發(fā)動攻擊；或者是對市場上的所有競爭者全面攻擊，使得對手人人自危。 　　(3)先發(fā)防御(Preemptive Defense)。特別要注意保衛(wèi)自己較弱的側(cè) 翼，防止對手乘虛而入。　　　(2)側(cè)翼防御(Flanking Defense)。與此相對 比的是，現(xiàn)在可口可樂公司雖然已經(jīng)發(fā)展到年產(chǎn)量占全球飲料半數(shù)左右的規(guī)模，但仍然積極 從事多角經(jīng)營，如打入酒類市場，兼并水果飲料公司，從事塑料和海水淡化設(shè)備等工業(yè)。當(dāng)年，亨利陣地防御就是在現(xiàn)有陣地周圍建立防線，這是一種靜態(tài) 的消極的防御，是防御的基本形式，但是，不能作為唯一的形式。防御策略的目標(biāo)是要減少 受到攻擊的可能性，將攻擊轉(zhuǎn)移到威脅較小的地帶，并削弱其攻勢。柯達公司 因為35毫米照相機蝕本就放棄了這一市場，但是，日本人卻想方設(shè)法對這種照相機進行改進 ，使之便于操作，從而迅速取代了價格較低的柯達照相機。IBM公司之所以 決定生產(chǎn)個人電腦，其部分原因就是為了防止其他公司乘虛而入、站穩(wěn)腳跟后發(fā)展壯大。領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)滿足于 現(xiàn)狀，必須在產(chǎn)品創(chuàng)新、提高服務(wù)水平和降低成本等方面，真正處于該行業(yè)的領(lǐng)先地位， 同時，應(yīng)該在不斷提高服務(wù)質(zhì)量的同時，抓住對方的弱點主動出擊，此所謂“進攻是最好的 防御”。例如，可口可樂公司必須對百事可樂公司常備不懈；柯達公司要 防備富士公司的進攻等。 再如寶潔公司勸告用戶，在使用海飛絲洗發(fā)精洗發(fā)時，每次將使用量增加一倍，效果更佳。促使使用者增加用量也是擴大需求的一種重要手段。因此，公司必須 要留心注意顧客對本公司產(chǎn)品使用的情況。這一切都歸功于該公司為發(fā)現(xiàn)新用途而不斷進行的研究和開發(fā)計劃。尼 龍首先是用作降落傘的合成纖維；然后是作女襪的纖維；接著成為男女襯衫的主要原料；再 后又成為汽車輪胎、沙發(fā)椅套和地毯的原料。杜邦公司的尼龍 就是這方面的典范。 　　(2)開辟產(chǎn)品新用途。由于美國60年代以后 出生率下降，嬰兒用品市場逐步萎縮，為擺脫困境，莊臣公司決定針對成年人發(fā)動一場廣告 攻勢，向成年人推銷嬰兒洗發(fā)精，取得了良好效果。如香水制造商可設(shè)法說服不用香水的婦女使用香水(市場滲透策略)；說 服男士使用香水(新市場策略)；或者向其他國家或地區(qū)推銷香水(地理擴張策略)。因 此，市場領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)努力從以下三個方面擴大市場需求量： 　　(1)發(fā)掘新的使用者。一般來說，市場領(lǐng)導(dǎo)者為了維護自己的優(yōu)勢，保持自己的領(lǐng)導(dǎo)地位，通?？刹扇∪N策略 ：一是設(shè)法擴大整個市場需求；二是采取有效的防守措施和攻擊戰(zhàn)術(shù)，保護現(xiàn)有的市場占有 率；三是在市場規(guī)模保持不變的情況下，進一步擴大市場占有率。如果它沒有獲得法定的 特許權(quán)，必然會面臨著競爭者的無情挑戰(zhàn)。如美國汽車 行業(yè)的通用公司、電腦行業(yè)的IBM、軟飲料行業(yè)的可口可樂公司以及快餐業(yè)中的麥當(dāng)勞公司等。一般說來，大多數(shù)行業(yè) 都有一家企業(yè)被公認為市場領(lǐng)導(dǎo)者，它在價格調(diào)整、新產(chǎn)品開發(fā)、配銷覆蓋和促銷力量方面 處于主導(dǎo)地位。根據(jù)企業(yè)在目標(biāo)市場上所起的領(lǐng)導(dǎo)、挑戰(zhàn)、跟 隨或拾遺補缺的作用，可以將企業(yè)分為以下四種類型：市場領(lǐng)導(dǎo)者、市場挑戰(zhàn)者、市場跟隨 者和市場利基者。因此，企業(yè)應(yīng) 當(dāng)先確定自己在目標(biāo)市場上的競爭地位，然后根據(jù)自己的市場定位選擇適當(dāng)?shù)臓I銷戰(zhàn) 略和策 略。 二、在市場中處于不同地位的企業(yè)競爭戰(zhàn)略　　每個企業(yè)都要依據(jù)自己的目標(biāo)、資源和環(huán)境，以及在目標(biāo)市場上的地位，來制訂競爭 戰(zhàn)略。 　　(3)由于社會政治、經(jīng)濟、法律、文化等環(huán)境的變化，技術(shù)的突破和創(chuàng)新等多方面原因引起 替代品出現(xiàn)或消費者偏好發(fā)生變化，導(dǎo)致市場結(jié)構(gòu)性變化，此時集中戰(zhàn)略的優(yōu)勢也將隨之消失。這時選用集中戰(zhàn)略的企業(yè)要建立防止模仿的障礙，當(dāng)然其障礙的高低取決于特定的市場 細分結(jié)構(gòu)。這時企業(yè) 要在產(chǎn)品及市場營銷各方面保持和加大其差異性，產(chǎn)品的差異性愈大，集中戰(zhàn)略的維持力愈 強；需求者差異性越大，集中戰(zhàn)略的維持力也愈強。例如，美國皇冠制罐公司是個規(guī)