【正文】 性子急，不擅傳遞正確信息?！段饔斡洝分械膸熗轿魈烊〗?jīng)故事，“九九八十一難”，有幾難完全就是內(nèi)部溝通出了問題。其實溝通本身可以無處不在，現(xiàn)代化的溝通手段比過去更是豐富很多，然而，研究者發(fā)現(xiàn)，內(nèi)部溝通中，至少有80%的會議、電話、親自出席、Email屬于分享信息，對行動沒有幫助，不是為最后決策而溝通，如果對方對信息忽略的話也不會造成嚴重后果，這就是我們常見的所謂“議而不決，決而不行”?！薄叭祟惖奶煨跃褪沁@樣。”管理大師湯姆。 有效溝通：讓協(xié)作簡單與不少中國企業(yè)一樣，海爾的SST也是“下工序是上工序的客戶”思維的體現(xiàn)，不過海爾的做法更細分、精確和制度化，核心就是市場風險意識前移，責任落實到位。怎么喚起那些離真刀真槍的一線市場比較遠，習慣按部就班的那些員工的危機感，使企業(yè)全員具備共同求生的意志呢？”在歐萊雅中國公司擔任市場總監(jiān)的俞雷先生說，“人人都必須擔負起與價值鏈上最前端接軌的責任，對統(tǒng)一的品牌負責。于是事情鬧大了。送餐時間將到時，一位有些疲憊的空姐推著餐車對另一位說：“唉呀，又要喂豬了。 以客為尊：讓流程簡單但是他真的能從組織中得到經(jīng)濟收益、價值提升和成就感嗎？職場中，越來越多的跳槽離職行為表明，經(jīng)濟回報之外，被尊重而不是被褻瀆、被信任而不是被猜忌、被授予做事的權(quán)力而不是疑心重重，已越來越多地成為人才選擇留下還是離開的主因。在一些企業(yè)價值鏈的不同環(huán)節(jié)，科室人員與一線員工，生產(chǎn)車間、業(yè)務(wù)部門的人員，相互鄙視、冷漠，毫無“同舟共渡”意識。 組織是為人的才能發(fā)揮提供平臺的，但是在有些企業(yè)里，組織首先是用來防范人的?！标愱茻o奈地說。很快，陳昶離開了這個企業(yè)。但上班不久，該企業(yè)老板宣布內(nèi)部“整風”，科級以上干部都必須親自向老板本人做思想?yún)R報。據(jù)他介紹，一些回國的朋友敘說國內(nèi)企業(yè)的先進和開放，于是他也回來了。 但是如果就此說明中國企業(yè)在價值觀上真正做到以人為本了，那只能說對情況過于樂觀了。譬如員工生病，企業(yè)出很多錢給予醫(yī)治。 現(xiàn)在也有一些中國媒介操作“最受尊敬企業(yè)”之類的評價，這自然不算壞事?？傊玫墓咀寙T工信任、自豪、感覺寬松而更有創(chuàng)造力。 多年來，美國著名的財經(jīng)雜志《財富》除了推出“全球500強排行榜”之外，還有一項“最受雇員喜歡的100家公司排行榜”讓老板們喜笑顏開或者惱羞成怒。照這個理念，日本松下公司宣稱自己“制造人才，附帶生產(chǎn)家用電器產(chǎn)品”是相當有眼力的。 以人為本：讓組織簡單而組織中的人，也會減少技術(shù)操作上的青澀、猜忌、無所適從帶來的低效、低成就感。 隨著投資環(huán)境、市場競爭機制的日趨規(guī)范和透明，抵制誘惑，不盲目下賭的行為也許更為尋常。但是，無論如何，超越自己能力和資源的事總是不好拍板的，雖說投機也是一種投資，但是真要進入實際操作階段，資源的投入，人的投入，都不是一蹴而就的事。大的航空公司喜歡跑長線，利潤高，西南航空便避開鋒芒，專門開辟城市與城市之間的短線。但是只要心臟跳動更有力，這種說不的行為，就當然可以被視為了不起?！霸谥袊说挠^念里，說不，承認錯誤，承認失敗總是難的。 當然，聯(lián)想不是沒犯過錯誤，網(wǎng)絡(luò)上的投資就是敗筆，但是，聯(lián)想對“有所不為”比“有所為”顯然更謹慎，更重視，調(diào)頭也快。但是，別的企業(yè)真蔫的時候，聯(lián)想?yún)s仍然堅挺。據(jù)《聯(lián)想為什么》記載，當年柳傳志制定戰(zhàn)略，明確談到“沒錢賺的事不能干；有錢賺但是投不起錢的事不能干；有錢賺也投得起錢但是沒有可靠的人去做，這樣的事也不能干。在GE的級別上，攫取壟斷式利潤是重要的。 一旦價值目標明確，譬如回到企業(yè)生存的本源—— 追求持續(xù)利潤，企業(yè)中的很多環(huán)節(jié)就不會再疙疙瘩瘩、枝枝蔓蔓，而會融會貫通。正因為這樣，他說降成本，采購成本和生產(chǎn)成本就“干毛巾也要擰出水”；他說要利潤，光有市場份額沒有現(xiàn)金收益的出口業(yè)務(wù)就立馬調(diào)整；而營銷人員要做的，永遠是“完成不可完成的任務(wù)”。 曾因收購科龍引起業(yè)內(nèi)和新聞媒體廣泛猜疑的顧雛軍的思維，也許值得其他中國企業(yè)借鑒。相反，那些為企業(yè)生存權(quán)而努力過的人們，即使早年有一些違背道德的行為，譬如柳傳志說的拖欠款、劉永行說的豬飼料摻雜質(zhì)，也最終可以得到消費者的諒解，并取得市場的通行證?！?“造鐘，而不是報時。德魯克曾有論述：“組織存在的目標在組織之外。 獲取利潤：讓目標簡單” 快速決策、快速執(zhí)行，減少猶豫的代價；彼此知根知底，溝通渠道更暢通，減少信息失真；目標更專一，可以集中精力對付重要的事；對顧客和市場反應(yīng)更快；危機感強，浪費少，等等，這些無疑都是小公司的優(yōu)勢。重要的是快速去做，錯了快回頭?！拔也粫戕k公室政治那一套，讓員工看我的臉色行事。優(yōu)勢明擺著，一旦他做出決策，指令將以最短的距離傳遞給所有員工，剩下的就是執(zhí)行、跟進和隨時反饋，不存在任何信息過濾或壁壘。 小公司究竟有什么優(yōu)勢，讓像韋爾奇這樣的企業(yè)管理大師為之矚目、勞神？要知道，韋爾奇上任時，那個“創(chuàng)辦103年、沾有愛迪生傳奇神話、34萬名員工、350個業(yè)務(wù)部門、43個戰(zhàn)略事業(yè)單元”的GE巨人最終不曾穿上水泥鞋與人賽跑，就是韋爾奇創(chuàng)造的奇跡。 顯然，在國內(nèi)企業(yè)管理界已是“宗師”級的張瑞敏對GE研究甚深。張瑞敏表示：如果有可能，他最希望向韋爾奇當面請教“大企業(yè)如何做小”的問題。 2003年上半年的某一天，海爾CEO張瑞敏在接受鳳凰衛(wèi)視財經(jīng)記者采訪時，再次談到了他對GE前掌門人杰克。（何志毛）四:爭取企業(yè)價值鏈的全景式簡單“管理越少越好”的潛臺詞是：我們都已受到了來自“過度管理”的傷害。 T——目標（Target） ● 自信從容：整合資源，有條不紊，不打無準備之仗。 ● 簡約集約：責任明確，程序簡潔，處理問題干凈利落。 ● 法理情：從情理法走向法理情，從混沌走向有序。 ● 創(chuàng)新（Ability of innovation）。天地人和，上下同欲：白沙對外奉行共生雙贏、和諧發(fā)展，對內(nèi)倡導員工與企業(yè)心手相牽、榮辱與共，使企業(yè)成為堅不可摧的金剛石組織。 ● 學習（Ability on learning）。 3A： ［資料來源：《管理的使命》，彼得。為了供給顧客的需求，社會把創(chuàng)造財富的資源托付給企業(yè)加以利用。顧客想購買什么及對價值的認定，才是真正決定企業(yè)內(nèi)容、企業(yè)生產(chǎn)什么及企業(yè)能否繁榮的因素。 顧客是企業(yè)活動創(chuàng)造出來的。企業(yè)的目的只有一個正當?shù)亩x：創(chuàng)造顧客。 想了解何謂企業(yè)，必須先從了解企業(yè)的目的開始。 附文如果一定要說憂慮，長煙人的職業(yè)化進程，譬如跳出畫外看畫的能力和視角，內(nèi)部流動的活力和思辨能力，多些服務(wù)意識少些要求別人服從的官氣，敞開門溝通的精神，這些元素，長煙人還需要大力、持續(xù)、快速改進。白沙如何克服這一點？ 白沙為管理者和員工提供了四類專家、五條道路的職業(yè)生涯規(guī)劃，績效考核也更加客觀、簡明、公正，員工自己不跑，說不過去了?！辈诲e，必須有更多更專業(yè)、有本領(lǐng)、敢負責的人涌現(xiàn)，才能更好的找出事物規(guī)律，優(yōu)化資源，做更多有價值的事情，讓管理變得簡單、高效，形成良性循環(huán)。 白沙集團黨委副書記劉學魯說：“讓員工有本領(lǐng)，讓企業(yè)有前途。 要有一批有良好理解力和執(zhí)行力的人，才能使企業(yè)的整體生產(chǎn)力向更簡單、實用、高效的方向邁進，要有一批能找出方法、找到工具并具備教育能力和耐心的中層管理者擔負傳承使命，才能讓更多的員工把“簡單管理”從口頭念叨、背誦化為行為中的自覺，從而更好、更多地把事情做對，日復一日，從尋常單調(diào)中獲取成就感和工作者的尊嚴。 職業(yè)化助燃，“執(zhí)行”最致命“簡單管理”境界雖高，但命懸“執(zhí)行”。這是我們白沙的110服務(wù)中心?！标愂榔浇榻B，現(xiàn)在他們的服務(wù)已經(jīng)做到員工一個電話，就可以讓服務(wù)公司派廚師上門做菜或?qū)Ｈ藥兔Ш⒆印?負責白沙幾乎全部后勤系統(tǒng)、下轄13家公司之多的陳世平總經(jīng)理對“簡單管理”的認識，則更為樸素、直接。”來自一線的政工人員吳潔總結(jié)說。“簡單管理”是“找出規(guī)律”的管理，而規(guī)律不一定是減少行為投入，為找出規(guī)律，前期的基礎(chǔ)管理可能復雜、瑣細得要命，這是符合事物發(fā)展規(guī)律的，哪一樣不要基本功？ 聶海笑著說，這種抱怨當然也是一種進步。“每周要編制計劃，每天都填寫當日工作完成指標，每月都要匯總打分，太麻煩了！哪里是簡單管理？分明就是麻煩管理嘛！”這是員工的抱怨。 ● 舉重若輕來自舉輕若重人力資源中心的聶海部長有一段時間很犯愁?！睋?jù)李志兵介紹，“在現(xiàn)有設(shè)備資源條件下，長煙的實際生產(chǎn)能力擴大到120萬箱了。而“翻三班”模式雖然可以使設(shè)備資源得到充分使用，但人力資源成本過高，據(jù)估算，比“人8機9”模式多增加人力投入305人?！本戆囬g主任李志兵介紹了他們的“人8機9”生產(chǎn)模式，在長煙，這是一項被褒獎甚多的管理發(fā)明成果。 ● “人8機9””郭三明不無自得地說。“現(xiàn)在我只抓三大核心流程了。但是，對于PDCA循環(huán)負有核心責任的企管部來說，判斷流程的去留只能依照20/80原則，看它是否屬于給企業(yè)做出核心貢獻的20%部分。 ● 流程優(yōu)選白沙企管部部長郭三明是一個很有激情的人。 盧平介紹，今后白沙將集中做好煙業(yè)及與之相關(guān)的印刷和物流?！备势颊f，“當然我們是在妥善地逐步退出，譬如讓他們自我恢復一些造血機能。據(jù)白沙多元化產(chǎn)業(yè)管理辦公室主任甘萍介紹說，1999年底，盧平明確提出“不能把精力耗費在沒有專門人才去做，做也做不好的業(yè)務(wù)中去”。如果說幾年前，我們還只是一個區(qū)域強勢品牌，那么在今天，通過持續(xù)有力的品牌運作和市場的及時跟進，我們的品牌已經(jīng)得到很大提升，“多年來，我們把白沙的品牌壘緊壘緊，夯實夯實，現(xiàn)在往上蓋寶塔的時機成熟了，推出和牌順理成章，沒道理不可以后發(fā)先至。但是出任銷售副總不久的謝建宏對“和牌”上市、力爭確立長煙在高端市場的地位信心滿滿，他甚至為此立下了“不成功，便下臺”的“軍令狀”。 找規(guī)律，找定位，要效率也許是學費交得確實太大，對于“簡單管理”的思想，長煙人的認同度非常高。白沙人不再覺得屁股下的座位穩(wěn)如磐石，非君莫屬了。為此，在4月24日白沙集團的推進職業(yè)化動員大會上，集團內(nèi)101名中高層領(lǐng)導全部實現(xiàn)了“無償轉(zhuǎn)換身份”。 白沙人由此理解到：最重要的是責任體系，原先的帶有行政色彩的體系必須加以徹底改變。但是，透視整個流程，在3月14到19日的整整5天內(nèi)，相關(guān)部門完全可以通過自己的恪盡職守及時糾偏，并有多次機會改變事故的走向，但是，集體麻痹意識造成了相關(guān)控制環(huán)節(jié)的層層失守，最后釀成事故。 2002年3月19日，因小小的輔料問題，白沙生產(chǎn)線停產(chǎn)一天。 最重要的是責任體系為探究通往“簡單管理”境界的道路，白沙付出過巨大學費。要帶領(lǐng)人們走出小我，走出紛亂的迷團，提倡“守土有責，塞責必懲”是相當必要的，在特殊時期甚至是惟一的。 所以，“簡單管理”的第一條內(nèi)涵被定義為“責任惟一”就不足為奇了。如果不是因為企業(yè)內(nèi)部的管理滋生了太多復雜、玄虛、混亂、推托的“盲區(qū)”和“真空地帶”，不是因為信息滯塞、效率減緩等負面管理效果的集中展示，沒有人會真正思考打破慣性行為方式的必要性，更不會有緊迫感。 白沙人現(xiàn)正在花更大力氣推廣、落實“簡單管理”。實際上，把盧平所有的話語溶解、提純，“責任”二字無疑是比重最高的凝結(jié)物。 而在被命名為“職業(yè)化年”的2002年，盧平親自給《白沙報》撰文，明確地表述職業(yè)化就是“以此為生，精于此道”。否則，口頭的忠誠、“萬金油”式的熱誠，只能貽害企業(yè)和企業(yè)里面真正有抱負、有才干的員工。 在外人看來一頭霧水的“”企業(yè)核心價值觀里，“HOT”被明確定義為“有質(zhì)量的熱誠”。 于是，盧平提出“二次創(chuàng)業(yè)”的口號。蓋茨宣言“微軟離破產(chǎn)只有18個月”，如日中天的華為公司著手準備“過冬的棉衣”，海爾的張瑞敏說每天的生存狀態(tài)是“戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰”。 盧平說，當時有人責怪老工人“杞人憂天”，但是她卻從他身上看到了“未雨綢繆”思想的可貴。但他有一天忽然來找工會領(lǐng)導，要求把房子換到低層。她在接受采訪時說，改革的動因，倒并非特別大的事件，譬如“入世”什么的，一些小事反倒觸動很大。白沙的文化象征物是鶴與古井，即使是鶴，如果只守著祖先的福蔭，滿足在井邊飲用清洌、甘甜的泉水，那么，危機來臨時，還可以展翅奮飛嗎？ 1999年底走馬上任廠長的盧