【正文】 線是變化的，當關鍵工序完成得很好時，處于非關鍵路線上的上些次關鍵工序就可能突出出來，而變成關鍵工序了。但不允許再遲，否則將影響總完工期。 在圖903中關鍵路線是： ① ② ③ ④ ⑤ ⑥ ⑦ ⑧ 關鍵工序是： ① ②， ② ③， ③ ④， ④ ⑤ ⑤ ⑥， ⑥ ⑦， ⑦ ⑧ 在關鍵工序中，只要其中之一能提前一周完成，整個工期即可提前一周完成，相反，若其中有一個工序延期兩周，則整個工期也就推遲兩周完工。它的完工時間的提前或者推遲都直接影響著整個工程或任務的總完工期的提前或推遲。關鍵路線的完成，決定著整個工程或任務的總完工期，從時間因素這一角度來說，是完成整個工程的關鍵。如圖903中從起點①到終點⑧的各條路線及路長是：① ② ③ ⑥ ⑦ ⑧ 路長22① ② ③ ④ ⑤ ⑥ ⑦ ⑧ 路長31① ② ③ ④ ⑤ ⑦ ⑧ 路長30① ② ④ ⑤ ⑥ ⑦ ⑧ 路長24① ② ④ ⑤ ⑦ ⑧ 路長23① ② ⑤ ⑥ ⑦ ⑧ 路長24① ② ⑤ ⑦ ⑧ 路長23 經(jīng)過對所有各條路長比較后，可以找到所需工時最長的路線，稱為該網(wǎng)絡圖中的關鍵路線，或稱主要矛盾線。① ② ③ ① ② 代表工序A 圖904事項 ④ ⑤ 代表工序H 圖905工序3. 路線在網(wǎng)絡圖中，路線是指從起點開始順著箭頭所指方向，連續(xù)不斷地到達終點為止的一條通路。BA事項②對于工序A來說，是完工事項，而對工序B來說，則是開工事項。除了總開工和總完工事項外，其他事項，既是開工事項又是完工事項。一項工程、一項任務，一般只有一個總開工事項和總完工事項。工序的完成時間稱為工序的長度，以t表示。此外，尚有一種虛設的工序，即不需要人力、物力，又不需要時間，但通過這種虛設的工序可以表明一工序與另一工序相互依存和相互制約的關系，是屬于邏輯性的聯(lián)系。例如設備的拆卸、清洗、檢查、零件的修復、損壞零件的加工、部件裝配、總裝、調(diào)試等都是工序。網(wǎng)絡圖由工序、事項和路線三部分組成。如果再把相鄰工序交接處畫一圓圈，表示兩個工序的分界點，每一圓圈再編上順序號，箭尾表示工序的開始，箭頭表示工序的完成。例如：一項工程由11道工序（A、B、C、D、E、F、G、H、I、J、K）組成，它們之間的關系是：A完工后，B、C、G可以同時開工；B完工后，E、D可以同時開工；C、D完工后，H可以開工；G、H完工后，F(xiàn)、J才可以開工；F、E完工后，I才可以開工；I、J完工后，K才可以開工。如果有一道工序用 來表示，多道工序，就有多條箭。一． 網(wǎng)絡圖網(wǎng)絡圖是網(wǎng)絡分析技術的基礎。這時，也更便于應用計算機進行數(shù)據(jù)處理，從而加速工作的進展。網(wǎng)絡分析技術特別適用于一次性工程或任務。因此，網(wǎng)絡分析技術是一種系統(tǒng)的技術。1965年，我國著名數(shù)學家華羅庚教授開始介紹這些方法，稱為“統(tǒng)籌法”。1958年美國海軍特種計劃局在試制北極星導彈潛艇過程中也提出了網(wǎng)絡分析為主要內(nèi)容的“計劃評審法”（progrom evaluation and review technique）,簡稱PERT法。50年代以來，國外就在探討有關此方面的問題。項目 時間1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月ABCDEF圖901甘特圖隨著現(xiàn)代科學技術的發(fā)展，工程或任務和日益復雜，憑經(jīng)驗或簡單的分析、比較、推斷常常誤事，不能滿足客觀事物發(fā)展的要求。長期以來，在工程技術和科研生產(chǎn)計劃安排方面，一直沿用甘特圖（又稱Gatt 圖）的方法，如圖922所示。第七章 箭頭圖法箭頭圖法即網(wǎng)絡分析技術?？芍馈傲骶€型”及“TURBO”為消費者所想要的。 r =0有此負相關 120176。其評價3分為佳；2分為中；1分為劣　　　車ABCD　　姓名　　王敏3123　　趙正1121　　羅娜2212　　聶創(chuàng)1113　　彭艷2331　　　　　　　　A車與B車相關系數(shù)R= =請學習者依上述求A車及C車之相關系數(shù)，r =？142在本例中 = ，= 它們顯示強烈的正相關 =∑(Xi –x )(Y –y ) ∑(Xi –x )2(Y –y ) 2(二)先取A車及B車作相關系數(shù)之解析，計算如下：（Ai –A ）2Ai(Ai A )(Ai A ) 2Bi(Bi B)(Bi B) 2(Ai A ) 2 (BiB)311200011131112011110310200011120001004100212．求相關系數(shù)r =車類ABCDA1B1C1D13．作成矩陣4．判斷（2個向量相疊）完全正相關有些正相關 30176。四． 矩陣解析步驟為了方便說明，以下提供例子，解說了5個人針對4種汽車之性能及外觀作評價，想找出顧客對汽車的哪些重點特別注意，以便研究新一代車重點。三． 矩陣圖數(shù)據(jù)解法的特點1． 既可以運用感觀獲得的資料，也可以運用測量獲得的數(shù)據(jù)分析。然而，若這些資料經(jīng)過計算并整理后，可以得到所需要的有用的信息，迅速找到解決問題的方向。五． 案例分析：“工廠利潤下降”矩陣圖見科建品管七大手法P171頁第六章 矩陣數(shù)據(jù)解析法一． 矩陣數(shù)據(jù)解析法簡要說明矩陣數(shù)據(jù)解析法是將已知的寵大資料，經(jīng)過整理、計算、判斷、解析得出結(jié)果，以決定新產(chǎn)品開發(fā)或體質(zhì)改善重點的一種方法。3． 依相關程度（即此項對策與每項原因關連性）設定對應評比分數(shù)。1． 首先，針對“工廠利潤降低”的問題，運用系統(tǒng)圖，找出一次、二次、三次原因，并就第三次原因制定對策。4. 矩陣圖依行、列要素分析，可避免一邊表現(xiàn)得太抽象、而另一邊又太詳細的情形發(fā)生。3. 矩陣圖可根據(jù)多次元方式的觀察，將潛伏在內(nèi)的各項因素顯示出來。三． 矩陣圖特點1. 透過矩陣圖的制作與使用，可以累積眾人的經(jīng)驗，在短時間內(nèi)整理出問題的頭緒或決策的重點，可以發(fā)揮象數(shù)據(jù)般的效果。注：C型圖不常用，故這里不作介紹。 Y型矩陣圖 Y型矩陣圖是由三個L型矩陣圖所組合而成，分別是A、B群要素對應，A、C群要素對應與B、C群要素對應的L型矩陣圖。 T型矩陣圖由兩個L型矩陣圖合并而得，其一是由A群要素與B群要素對應而成，別一圖是由A群要素C群要素對應，兩個L 型矩陣圖組合成T型狀態(tài)，故稱之為T型矩陣圖。是由A群要素與B群要素對應構(gòu)成的。1） L型矩陣圖 2)T型矩陣圖BAAa4a 1 a 2 a 3BCA a3Bb1a2b2a1b3b3b2b1c1c2c33）Y型矩陣圖 4）X型矩陣圖a1 a2 a3 b3 b1 b2 c1 c2 c3 A3A2A1B3B2B1C1C2C3D1D2○D3矩陣圖借著交點作為“構(gòu)想重點”有效地解決問題。在行與列的展開要素中，要尋求交叉點時，如果能夠取得數(shù)據(jù)，就應依定量方式求出；如果無法取得數(shù)據(jù)時，則應依經(jīng)驗轉(zhuǎn)換成資訊，再決定之，所以決策交叉點時，以全員討論方式為之，并能在矩陣圖旁注上討論的成員、時間、地點及數(shù)據(jù)取得方式等簡歷，以便使用參考。矩陣圖著眼于由屬于行的要素與屬于列的要素所構(gòu)成之二元素的交點:1． 從二元的分配中探索問題的所在及問題的型態(tài)。四． 案例分析：完成QCC上課準備PDPC圖核準訓練計劃準備教材有現(xiàn)成教材請講師確認內(nèi)容適用無適當教材內(nèi)容不適用修正內(nèi)容收集成功案例找出活動特性加入上級期望相關資料提供講師編撰教材約定完稿日教材打印裝訂完成教材發(fā)布上課計劃統(tǒng)計上課人數(shù)教室可容納人數(shù)超出容量分批上課確定上課名單公布上課名單及時間\地點不能按時上課者確認能按時上課安排補課預約教室設備教具座位不足座位不足調(diào)借設備教具勘察場地調(diào)借設備座位適宜布置場地缺少Q(mào)CC活動標語張貼QCC活動標語購買市售標語購買市售標語完成場地安排講師找內(nèi)部專精人員有QCC經(jīng)驗無QCC經(jīng)驗安排試講安排參訪外廠吸收經(jīng)驗試調(diào)通過試調(diào)不過閱讀成功案例決定講師內(nèi)部無適當講師找外來講師取得講課內(nèi)容審查符合本廠訓練不符合本廠訓練修訂內(nèi)容完成QCC上課準備 完成QCC上課準備PDPC圖第五章 矩陣圖一． 矩陣圖的簡要說明從問題事項中,找出成對的因素群,分別排列成行和列,找出其間行與列的相關性或相關程度的大小的一種方法?；?qū)⒆詈笸瓿傻腜DPC圖交經(jīng)驗豐富的上級主管檢查，如發(fā)現(xiàn)有應追加之項目，應全組人員討論后，再進行追加。結(jié)果一個途徑所得到的情報，對其他途徑有影響時應加以檢討，并以虛線來連結(jié)相互關連的事實。對于不明確的對策應檢討至明確為止，否則舍棄。制作PDPC圖時應以事實為依據(jù)，不可以以個人所想或推測來表示，如此將會使制成的PDPC圖毫無用處。3． 在問題解決過程中，有許多外在不允許之因素產(chǎn)生，我們稱之為限制條件或前提條件，此種條件應先予以明確化，并標示于右上方。 表示時間的經(jīng)過或事態(tài)之進行 表示對策或方法依次展開型與強制連結(jié)型在基本理論是相同的，以下就針對強制連結(jié)型的制作步驟作以下說明：1． 認識PDPC法的常用記號5． 在決策實施過程如不順利時，再想糾正的話，不但延誤時效，甚至狀態(tài)的變化也會與發(fā)生時不一樣,因此應借助PDPC圖事先提出對策。4． 品管七大手法對于問題的發(fā)現(xiàn)及原因的追查都極有幫助，可是如果想有好的構(gòu)想或創(chuàng)意，利用語言文字來進行會比數(shù)值、數(shù)據(jù)更為有效。PDPC法在應用時應注意：1． 新產(chǎn)品的設計開發(fā)過程中，對不利狀況和結(jié)果，設法導向理想狀態(tài),防患于未然；2． 計劃的實施過程中，發(fā)生不測應迅速修正計劃，增加必要的措施保證目標達成；3． 工廠的企劃、研究開發(fā)、營業(yè)等工作，絕大部分都要預測未來并擬訂對策，以及如何實施，此時可利用PDPC圖進行過程進度管理，達成目標。② 強制連結(jié)型：即在進行作業(yè)前，為達成目標，在所有過程中被認為有阻礙的因素事先提出，并且制訂出對策或回避對策，將它標示于圖表上。 任何一件事情的完成，它必定有一個過程，有的過程簡單，有的過程復雜，簡單的過程我們較容易控制，但有些復雜的過程，如果我們采用PDPC法，可以做到防患于未然，避免重大事故的發(fā)生，最后達成目標。第四章 過程決定計劃圖（PDPC法）一． PDPC法的簡要說明PDPC法是英文原名Process Decision Program Chart的縮寫，中文稱之為過程決定計劃圖。五． 案例分析：如何推行全面品質(zhì)管理目的一次展開二次展開三次展開評價總分排序責任單位完成期限實施重點重要性可行性急迫性經(jīng)濟性如何推行全面品質(zhì)管理讀QC書收集并分析數(shù)據(jù)向成功企業(yè)訪問參加品質(zhì)研討會自我學習從企業(yè)獲得自已研討品管手法擔任品保兩年以上60H以上品質(zhì)課程內(nèi)部人員擔任講師利用公布欄公告資格條件公司內(nèi)舉辦研修班建立種子人員制作手冊分發(fā)在會議上宣導制作圖書收集公司案例參加華泰公開班參加外部培訓聘請外部講師宣導品質(zhì)管理重要性32116購買品管書籍2312