企業(yè)的收購與兼并-文庫吧資料
2025-06-30 20:33本頁面
【正文】 金成本是15%，那么1，000單位的未來現(xiàn)金流量在今后的5年里的現(xiàn)值分別是：第1年869．6；第2年756．1；第3年657．5；第4年571．8；第5年497．2；現(xiàn)值的總數(shù)是3352．2，如下表所示。198。計算未來5年的現(xiàn)金流量要依據(jù)以下步驟：通過市場診斷、分析，確定下一個可能的市場份額；從該市場份額推導出銷售預(yù)估數(shù)額；然后按以下方式進行計算：（注：之所以加上利息成本，是因為它是一項財務(wù)成本，在計算未來現(xiàn)金流量折現(xiàn)時還要用到利息成本。198。步驟二：明確評估標準以戰(zhàn)略評估為基礎(chǔ)，明確未來所采取措施的評估標準。步驟一：確定措施清晰地確定收購目標和確定需要采取的措施以及避免采取的行動。在使用現(xiàn)金流量折現(xiàn)法（ＤＣＦ）確定目標公司的經(jīng)濟價值時，有以下五個步驟。比如收購者想要收購煉鋼廠，他可以分析：在鋼鐵行業(yè)中最近的一些并購案里每噸鋼生產(chǎn)能力的價格，從而決定己方準備的報價?？杀鹊膬r格?收益比許多收購的目標公司都是非上市公司，因而不存在所謂的市場價格。因此，市值評估法只能幫助收購者確定收購公司的最高價，而無法確定收購的底價。在計算收購所能帶來的應(yīng)有收益之后，收購者就可以得出比較合理的收購價格。市場價格法該評估方法是以市場為基礎(chǔ)的。通過該方法，我們可以計算出目標公司所有資產(chǎn)的重置成本，即收購者現(xiàn)在要購置同樣的資產(chǎn)所需的花費。198。清算價值評估法清算價值評估法也不是很好的方法，這種方法是評估公司清算時所有資產(chǎn)的可實現(xiàn)價值的方式。例如，某公司擁有一臺煉鋼爐，當鋼鐵行業(yè)整體供過于求時，它對公司的實際價值就遠遠低于帳面價值了。常用的會計評估方法有如下三種：198。1．會計評估方法為了確定一家公司的價值，總是要研究該公司的資產(chǎn)負債表。不過，在闡述最佳方法之前，還是先討論一下其他財務(wù)評估方法的優(yōu)缺點。從收購方的角度而言，一般認為經(jīng)濟效果評估法是最佳的選擇。那么，應(yīng)該怎樣從財務(wù)技術(shù)的角度去評估目標公司的價值呢？概括而言有三種財務(wù)評估的方法，它們分別是：會計評估法、市值評估法和經(jīng)濟效果評估法，如圖5所示。財務(wù)評估財務(wù)評估是變化不定的，因為本質(zhì)上財務(wù)評估就是不精確、比較主觀的。在進行財務(wù)評估時，這份清單可以提供作為調(diào)整最高報價的參考依據(jù)。198。198。要圓滿完成上述對每一項可能收益的分析工作，還需要考慮三個重要方面：198。3．評估目標公司對于本公司的戰(zhàn)略價值在對收購對象的戰(zhàn)略價值進行評估時，應(yīng)該采取有效的方法，將所有可能產(chǎn)生的利益列出來，然后將其分門別類歸入前面所提到的四個范圍內(nèi)：資源共享、專業(yè)技能轉(zhuǎn)移、管理技能轉(zhuǎn)移以及并購自動效益等。當收購者完全掌握目標公司的資料及其競爭能力時，就可以確立一套評估標準，并且在該標準上對目標公司進行財務(wù)評估。一般收購者所需要的信息常常存在于行業(yè)中的客戶、供應(yīng)商、合作商等處。對目標公司進行評估時，不僅要分析該公司的競爭能力，還要分析其業(yè)務(wù)的長期贏利能力。1．戰(zhàn)略評估是財務(wù)評估的基礎(chǔ)這條原則并非那么容易實施，因為通常戰(zhàn)略專家和財務(wù)專家分別在獨立的小組工作。對并購對象的搜尋，是收購者自己展開選擇工作，還是雇傭外面的專業(yè)公司？是進行最大范圍的選擇，還是集中在一個特定范圍？對上述問題的回答，取決于收購者的收購目標是否與其業(yè)務(wù)本身相關(guān)？在與自身業(yè)務(wù)相關(guān)的收購中，收購者如果雇傭?qū)ｉT中介進行全方位的搜索，就是在支付不必要的費用，因為事實上，在其公司內(nèi)部就有大量關(guān)于收購目標的信息。選擇工作起著多種作用：一是發(fā)現(xiàn)更多的機遇；二是可以幫助收購者分析真正的并購動機；三是幫助收購者在內(nèi)部形成關(guān)于收購的一致意見。所以為了避免在并購過程中出現(xiàn)非理性現(xiàn)象，公司在并購之前一定要明確并購的目標！確立并購目標公司并購中會產(chǎn)生許多問題，包括需要調(diào)查多少收購對象？允許被收購公司擁有多少自主權(quán)？這些問題只有在并購目標明確之后才能回答清楚。不過，各個環(huán)節(jié)之間一定會產(chǎn)生互動關(guān)系，不僅并購決策各環(huán)節(jié)之間會互相影響，并購決策與并購整合之間也會互相影響。無論什么類型的并購，也無論價值是如何創(chuàng)造的，公司并購的過程都包括六個部分，如圖4所示，前五部分構(gòu)成了公司并購的決策程序。因此，管理層決定讓兩家被收購的公司在最初的幾年中相互保持獨立，并且展開競爭，尤其是銷售隊伍之間展開激烈的競爭，增大市場份額，將整合資源的工作限制在提高管理水平和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)方面。但是，并購也帶來了一些新情況，如擁有更強大的釀造能力，由于保持兩套獨立的銷售隊伍和銷售渠道的成本很高，因此有大量專業(yè)技能轉(zhuǎn)移的機會：兩家公司的市場營銷人員和釀酒人員可以學習彼此的經(jīng)驗。并購自動產(chǎn)生效益嚴格地講，并非所有價值的產(chǎn)生都需要人為地整合，僅僅是將兩家公司的資產(chǎn)合并在一起也會產(chǎn)生許多效益，如財務(wù)實力增強、在市場中的競爭力增強以及談判桌上的實力增強、風險的降低等等。通過業(yè)務(wù)流程重組，或者促使管理水平提高，都可以提高公司整體的戰(zhàn)略水平和經(jīng)營效率。198。很有可能一家公司在組織和管理銷售隊伍方面比另一家公司出色。198。西格瑪公司的戰(zhàn)略就是收購馬爹利（ｍａｒｔｅｌｌ）等其他公司的品牌，并消除了重疊的銷售隊伍。資源共享資源共享意味著業(yè)務(wù)流程合理化，以及公司實力的增強。3．戰(zhàn)略并購創(chuàng)造價值的方式戰(zhàn)略并購價值的來源如圖3所示。例如，ＢＰ公司收購了幾家動物飼料生產(chǎn)公司，包括荷蘭漢德克公司（Ｈｅｎｄｒｉｘ）、美國的普利納密爾斯公司（ＰｕｒｉｎａＭｉｌｌｓ），其目標是在新興的業(yè)務(wù)領(lǐng)域建立ＢＰ飼料公司。每個人都知道?？松驹谶M入計算機技術(shù)領(lǐng)域時所遭遇的慘敗。19
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