【正文】 元的業(yè)績企業(yè)需要確保其業(yè)績能達到以下兩點要求： 投資評估風險，即企業(yè)可能缺少足夠的財務信息做出長期和短期的投資決策，并將其所接受的風險同所投入資本面臨的風險相聯(lián)系；216。 制定一套一致的項目風險測評、比較和選擇方法；因此，需要建立一套資源分配機制以確保資源的有效分配。有些流程其涉及的經(jīng)理及所關(guān)注到的員工可能是來自不同職能部門的，那么通過培訓機制則可以提高風險評估的效果，同時亦可減少所花需的成本。風險自我評估可以采取多種方式進行。 例如：某流程負責人應該通過對風險自我評估中所提相關(guān)問題予以關(guān)注，進一步評估本流程的業(yè)績表現(xiàn)、風險及風險控制手段。一般可以建立一個稱為風險管理監(jiān)督委員會的機構(gòu)，用以協(xié)助管理高層確保風險管理政策在公司的不同職能、流程和部門中得以一致地執(zhí)行。 業(yè)績考核指標及重大風險匯報機制，包括跨職能部門的匯報，從而使風險管理真正地是在整個企業(yè)組織中予以全面執(zhí)行；在這一風險管理政策中，首先注重的是風險的內(nèi)容，而不是如何操作，每一責任經(jīng)理應該自己制定出的管理步驟來執(zhí)行這些同公司確定的風險管理戰(zhàn)略相一致的政策。 風險管理授權(quán)部門，即哪些部門或人員經(jīng)授權(quán)并配備公司資源（尤其是面對高風險商業(yè)行為時）從而執(zhí)行具體的風險管理策略； 哪些部門負責實施這些政策； 評估和控制經(jīng)營風險的具體目標；一個有效的企業(yè)風險管理政策應明確風險管理目標和公司經(jīng)營哲學?？傊h(huán)境的重大改變需要企業(yè)重新評估其戰(zhàn)略目標。為達到這目的，企業(yè)需要一個機制/流程用以確保組織內(nèi)部每個人對環(huán)境變化的認識轉(zhuǎn)化為公司行動中 ，而制定一套通用的風險定義就是該流程的一個重要組成部分。在組織層面，風險評估是戰(zhàn)略性的，因此主要側(cè)重于對環(huán)境風險的評估。評估外部環(huán)境對企業(yè)戰(zhàn)略的影響任何企業(yè)都需要進行有效的風險評估并確認風險的源頭，這一評估過程涉及企業(yè)組織架構(gòu)（即控股公司及業(yè)務單元層面）以及業(yè)務流程二個層面。正因為企業(yè)今天的成功并不是明天勝利的保證，所以環(huán)境的變化對企業(yè)的影響是至關(guān)重大的，企業(yè)因此必須有能力確保其商業(yè)模式所依賴的假設及管理層對公司戰(zhàn)略正確性的理解是環(huán)境的變化相一致的。 企業(yè)缺乏一個有效、持續(xù)的流程以獲取外部環(huán)境的相關(guān)信息。該六大主要流程由下圖所列亦并具體分別闡述如下：戰(zhàn)略層面控制六大要素評估/監(jiān)控外部環(huán)境外部環(huán)境風險在以下二種情況下有可能發(fā)生：（一） 戰(zhàn)略層面控制(Strategic Control）戰(zhàn)略層面控制由六個主要流程構(gòu)成，用以持續(xù)地評估外部環(huán)境因素變化成對企業(yè)運作的影響、制定企業(yè)風險管理戰(zhàn)略并將企業(yè)組織架構(gòu)同這些戰(zhàn)略相聯(lián)系。任何一個業(yè)務流程的失效都有可能增大整個組織架構(gòu)運行失敗的風險。這些新型的組織架構(gòu)表現(xiàn)為較為寬松、非集權(quán)的、傾向平行而非垂直管理的，更傾向于以信息流程而非以上下級領導為導向的這些特點。 制定有效的組織層面控制架構(gòu)為確保整個風險管理體系可以在企業(yè)內(nèi)部有效的動作，公司必須適應一套有效的一體化的組織的架構(gòu)，這一架構(gòu)屬于組織層面的控制包括戰(zhàn)略層面控制（Strategic Control）和管理層面層控制（Management Control）二部分。匯率風險是指在一定時期內(nèi)由于匯率變動一起企業(yè)外匯業(yè)務成果的不確定性。這在財務風險中主要體現(xiàn)在企業(yè)籌資中所承擔的風險。企業(yè)的管理者可以采用流動比率和速動比率來加強對這種風險的預測和控制。企業(yè)的決策者可以通過規(guī)模投資、組合投資，分步投資、合理的負債投資降低財務風險。企業(yè)可以采用利率互換策略與貨幣互換策略來規(guī)避籌資風險。 財務風險的應對企業(yè)財務風險分為五大類：籌資風險、投資風險、現(xiàn)金流量風險、利率風險及匯率風險。事后控制的主要目標是考慮如何最大限度地降低風險事件發(fā)生帶來的不利影響，并盡可能在承擔了風險的情況利用風險實現(xiàn)和保證企業(yè)的收益。事前控制是指在戰(zhàn)略計劃付諸實施前，對戰(zhàn)略計劃本身及其目標的合理性進行分析和控制。（三）風險應對策略風險應對發(fā)生在對風險進行充分有效地識別和度量之后，是企業(yè)風險管理的重要階段，直接關(guān)系到企業(yè)風險管理的成敗與否。盡管風險度量還受到很多限制，但這個領域不斷取得的進展會使得這些限制逐步減少。這需要首先對風險進行評級，接下來盡可能對風險進行度量。而該企業(yè)“常規(guī)的風險管理策略和內(nèi)控流程”在極端情景下不能有效防止重大損失事件，為此，該企業(yè)采取了購買保險或相應衍生產(chǎn)品、開發(fā)多個交易伙伴等措施。因此，在日常交易中，該企業(yè)只需“常規(guī)的風險管理策略和內(nèi)控流程”即可。以信用風險管理為例。2．評估極端情景發(fā)生時，該風險管理模型或內(nèi)控流程是否有效，并分析對目標可能造成的損失。極端情景是指在非正常情況下，發(fā)生概率很小，而一旦發(fā)生，后果十分嚴重的事情。壓力測試法:壓力測試是指在極端情景下，分析評估風險管理模型或內(nèi)控流程的有效性，發(fā)現(xiàn)問題，制定改進措施的方法，目的是防止出現(xiàn)重大損失事件。 .將P與P‘=一Po(R‘一林)。)。該投資組合的最小價值為P39。只是對未來價值波動的推斷不是一個確定值，而是一個概率分布。 VaR方法把一種資產(chǎn)或資產(chǎn)組合的風險歸納起來用一個的單一的指標來衡，把風險管理中所涉及的主要方面組合價值的潛在損失用具體的貨幣的一位來表達。VaR給出了其最大可能的預期損失。其數(shù)學定義為:P(△P△t VaR) =△P△t表示在△t時間內(nèi),某資產(chǎn)的市場值的變化，δ為給定的概率。而VaR的最大優(yōu)點在于:不管金融風險的根源在哪個市場，VaR模型都可用一個數(shù)值表示未來某個時期的潛在損失，這樣不同的市場、交易者和金融工具間就可進行風險的比較。下面介紹一下目前在風險度量領域最常用的兩種方法：風險價值法(Value At Risk, VAR)和壓力測試法(Stress Testing)。財務杠桿主要反映息稅前利潤與普通股每股收益之間的關(guān)系，用于衡量息稅前利潤變動對普通股每股收益變動的影響程度。經(jīng)營杠桿反映銷售量與息稅前利潤之間的關(guān)系，主要用于衡量銷售量變動對息稅前利潤的影響。影響經(jīng)營風險的因素主要有：產(chǎn)品需求變動、產(chǎn)品價格變動、產(chǎn)品成本變動等。杠桿分析法杠桿分析是財務經(jīng)理在進行財務分析時經(jīng)常運用的工具，它又可以分為經(jīng)營風險與經(jīng)營杠桿、債務籌資風險與財務杠桿和企業(yè)總風險與總杠桿這三方面內(nèi)容。敏感性分析敏感性分析是通過分析、預測項目主要因素發(fā)生變化時對經(jīng)濟評價指標的影響，從中確定出敏感因素并確定其對經(jīng)濟評價指標的影響程度的分析方法。盈虧平衡分析一般是根據(jù)項目正常年份的銷售價格、變動成本、固定成本等因素確定盈虧平衡點的銷售量，即項目年收入與年成本相等時的銷售水平，其計算公式為：盈虧平衡點銷售量=固定成本/（銷售單價–單位變動成本）=固定成本/單位邊際貢獻盈虧平衡點銷售收入=固定成本/邊際貢獻率邊際貢獻率=邊際貢獻/銷售收入通過盈虧平衡分析，企業(yè)可以了解市場需求對企業(yè)盈利狀況的影響。δ越小，概率分布越集中，風險程度就越小。此方法原理就是:對任何投資而言，預期未來的報酬率分布愈集中，投資的風險則愈小，反之亦然。概率度量法從風險的定義可以看出，風險事件的發(fā)生與否具有不確定性，在概率論中稱為隨機事件，其發(fā)生的可能性大小通常用概率進行衡量。同時，由于它們是共同使用而不是累計使用，因此它們也存在著其他損失模型同樣的重疊分類問題。它們在風險方面的應用為績效和風險之間建立起一致的聯(lián)系。公司的績效模型，如價值鏈(Value Chain)(Porter,1985)，以及平衡積分卡(Kaplanamp。績效分析用這種方法，業(yè)務活動的績效度量被用來開發(fā)相關(guān)的風險度量。很多外部的損失數(shù)據(jù)庫缺乏完整分析所需要的透明度，而且看起來同樣會受到重疊問題的困擾。顯而易見，這些分類方法都會導致?lián)p失重疊。理想狀態(tài)下，分類是可以構(gòu)成的，使得所有的損失都僅屬于一種分類，并且可以累計。損失歸類在這種方法中，運作損失及對損失的解釋和每類損失的屬性都被輸入到一個數(shù)據(jù)庫中。由于它是對復雜流程非常詳細的描述，因此對于大型組織會產(chǎn)生大量的文件，但流程分析沒有一個好的對大量反饋信息進行度量的方法，通常都依賴于主觀的評估，例如：審計評分。用詳細的工作流程及控制圖來編制出一份清單，列出關(guān)鍵的控制點和流程中相關(guān)的風險，作為流程中任務和控制績效的指南。對于每一個類別都有一些特定的問題需要回答，以獲取相應風險及其嚴重程度的信息。下圖是一個自我評估控制框架及其主要分類的實例。對比每個年度的排名，分析企業(yè)排名變化的程度和變化的頻率，以此作為基礎來衡量企業(yè)所面臨的風險。狀態(tài)確定方法、國外學者 James M. Collins 等人在1996年前后提出了一種比較新穎的戰(zhàn)略風險度量方法，該方法主要把企業(yè)戰(zhàn)略風險的構(gòu)成著眼于企業(yè)競爭地位的下降以及下降的幅度，James 把該方法稱作狀態(tài)確定方法。經(jīng)常使用的是一些收益類的指標，如ROA（資產(chǎn)回報率），ROE（股本回報率），E/P（盈利價格比）等。目前風險管理領域，對風險的預測和度量的論著很多，以下列舉幾種比較常見的：（1）戰(zhàn)略風險度量方法：CAPM 法（資本資產(chǎn)定價模型）方差分析法方差分析法在國內(nèi)又被稱作為變化的方法，是利用特定變量的變化特征（比如方差和標準差）來估計企業(yè)作為一個整體的風險水平，也是戰(zhàn)略風險度量中使用較為廣泛的方法之一。其基本內(nèi)容為運用概率統(tǒng)計方法對風險的發(fā)生及其后果加以估計，得出一個比較準確的概率水平，為風險管理奠定可靠的數(shù)學基礎。如前所述，風險識別是一個連續(xù)不斷的過程，僅憑一兩次調(diào)查分析不能解決問題，許多復雜的和潛在的風險要經(jīng)過多次識別才能獲得較為準確的答案。需要指出的是,每一種風險識別方法都存在一定的局限性，這是因為：任何一種方法不可能揭示出經(jīng)濟單位面臨的全部風險，更不可能揭示導致風險事故的所有因素，因此必須根據(jù)經(jīng)濟單位的性質(zhì)、規(guī)模以及每種方法的用途將多種方法結(jié)合使用。5