五招破解-對手創(chuàng)新-文庫吧資料
2025-06-28 20:15本頁面
【正文】 的業(yè)務(wù)模式并不比現(xiàn)有模式更勝一籌，明白了成熟企業(yè)可以有多種選擇，就會(huì)事半功倍。另外，只有當(dāng)著名企業(yè)參與時(shí)，人們才會(huì)確信市場將會(huì)朝新的方向發(fā)展，并將帶來贏利。大部分投資項(xiàng)目中有大量的沉淀成本，須三思而后行。 成熟企業(yè)通常行動(dòng)緩慢，其中自有道理。在這個(gè)方面，成熟企業(yè)比市場先行者更有競爭優(yōu)勢。一家公司可能提出一個(gè)全新的業(yè)務(wù)模式，而另一家公司可能接受這個(gè)想法并進(jìn)行實(shí)踐。 成熟企業(yè)應(yīng)牢記一點(diǎn)：創(chuàng)新需要做兩項(xiàng)性質(zhì)完全不同的工作－－－在技術(shù)、戰(zhàn)略或產(chǎn)品上產(chǎn)生新的想法和從新想法中創(chuàng)造出一個(gè)市場。六年后，嘉信理財(cái)?shù)某晒κ沟眠@家合資公司比較之下顯得微不足道。 以網(wǎng)上經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)為例。 全面接受 成熟企業(yè)的最后一個(gè)選擇是放棄現(xiàn)有業(yè)務(wù)模式，全心全意地接受破壞性創(chuàng)新。新的業(yè)務(wù)單元必須有權(quán)決定什么才是適合自己的營運(yùn)方式。米蘭銀行希望創(chuàng)立一家與傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)無關(guān)的組織，這一點(diǎn)體現(xiàn)在它為新的業(yè)務(wù)單元起名時(shí)，有意不使用銀行兩字。First Direct成立時(shí)是一家獨(dú)立的銀行，有權(quán)設(shè)置自己的業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)、激勵(lì)和控制機(jī)制、以及創(chuàng)造自己獨(dú)特的文化。沖突肯定存在，而且很嚴(yán)重。格雷汗姆在向客戶提供新產(chǎn)品和服務(wù)時(shí)，大部分新業(yè)務(wù)單元與母公司共享后端支持。在成立獨(dú)立單元的公司中，很大一部分對新企業(yè)冠以不同的名稱，任命新的首席執(zhí)行官或部門經(jīng)理，而且主要從公司內(nèi)部提拔。有些從一開始就那么做，其余的則是在以后將新業(yè)務(wù)分拆出去。因此，將潛在矛盾視為重大危險(xiǎn)的公司決定不接受創(chuàng)新，而那些接受創(chuàng)新的公司認(rèn)為沖突尚在可控范圍內(nèi)。如果成熟企業(yè)決定采納戰(zhàn)略創(chuàng)新，它就必須找出同時(shí)經(jīng)營兩種不同甚至沖突的業(yè)務(wù)的有效辦法。但即使成熟企業(yè)不得不承認(rèn)破壞性創(chuàng)新不會(huì)曇花一現(xiàn)，并準(zhǔn)備想辦法采納它，問題也沒有一了百了。同樣地，蘋果公司和索尼公司在回應(yīng)各自行業(yè)中低價(jià)產(chǎn)品的入侵時(shí)，都以時(shí)尚和設(shè)計(jì)作為其產(chǎn)品特性－－－蘋果iMac電腦就是典型的例子。 以創(chuàng)新反擊破壞性創(chuàng)新者的公司還包括索尼（移動(dòng)電話業(yè)務(wù)）、蘋果電腦（個(gè)人電腦業(yè)務(wù)）和英國航空公司。瑞士鐘表業(yè)在回應(yīng)破壞性創(chuàng)新時(shí)不是全盤接受它的業(yè)務(wù)模式，而是以其人之道還治其人之身。瑞士鐘表業(yè)沒有接受破壞性創(chuàng)新者的業(yè)務(wù)模式，而是推出了新款的斯沃琪（Swatch）表。如同所有的破壞性創(chuàng)新一樣，創(chuàng)新者并沒打算在成熟企業(yè)（瑞士鐘表業(yè)）所強(qiáng)調(diào)的產(chǎn)品特性（機(jī)芯的質(zhì)量和走時(shí)精確）上與其一爭高低，而是注重不同的產(chǎn)品特性－－－價(jià)格、造型和功能。成熟企業(yè)應(yīng)怎樣應(yīng)對？為什么不開發(fā)出第三套業(yè)務(wù)模式，通過強(qiáng)調(diào)全然不同的產(chǎn)品特性來同創(chuàng)新者競爭？ 比如，幾十年前瑞士人主宰了全球的鐘表業(yè)，以瑞士的工藝和機(jī)械機(jī)芯的精確性為賣點(diǎn)。它們的成功建立在全新的、非傳統(tǒng)的產(chǎn)品或服務(wù)特性的基礎(chǔ)上，以此不斷吸引新客戶。 奮起反擊 成熟企業(yè)有一套業(yè)務(wù)模式－－－強(qiáng)調(diào)特定的產(chǎn)品特性，鎖定特定的目標(biāo)客戶。在第二種策略中，成熟企業(yè)沒有把創(chuàng)新視為威脅。在第一種策略中，成熟企業(yè)將創(chuàng)新視為對其業(yè)務(wù)的威脅。更恰當(dāng)?shù)霓k法是對創(chuàng)新置之不理－－－新業(yè)務(wù)可能看上去很誘人，但它與我們無關(guān)。 成熟企業(yè)常犯的一個(gè)錯(cuò)誤是認(rèn)為破壞性創(chuàng)新會(huì)在行業(yè)內(nèi)創(chuàng)造出新的市場，進(jìn)入這個(gè)市場輕而易舉，新業(yè)務(wù)能在市場中迅速取得增長。 這個(gè)例子進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)：即便成熟企業(yè)所在的行業(yè)內(nèi)會(huì)出現(xiàn)創(chuàng)新，它的市場也不一定受到影響。他們通常把咨詢服務(wù)當(dāng)成銷售過程中的一個(gè)環(huán)節(jié)。這些客戶的理財(cái)問題非常復(fù)雜，需要專業(yè)顧問幫助他們找出問題、提供解決方案。該公司認(rèn)為，直銷方式主要適用于針對低端市場的簡單產(chǎn)品。其結(jié)果可能是災(zāi)難性的。事實(shí)上，新的經(jīng)營方式與成熟企業(yè)的經(jīng)營方式是如此大相徑庭，以至于可以被視作一個(gè)完全不同的業(yè)務(wù)。事實(shí)上，如果應(yīng)對得當(dāng)，成熟企業(yè)能讓新的業(yè)務(wù)模式增長減速甚至將其最終摧毀。該公司堅(jiān)守一個(gè)營業(yè)點(diǎn)只配一個(gè)經(jīng)紀(jì)人的戰(zhàn)略，與美國幾乎所有大證券公司的做法相反。的行業(yè)。我們做的不是娛樂行業(yè)；我們做的是需要39。它的首席營運(yùn)官道格 企業(yè)不采納破壞性戰(zhàn)略創(chuàng)新，是因?yàn)樗鼈兿Ｍ麑Ｗ⒂诂F(xiàn)有業(yè)務(wù)，通常是為了對已經(jīng)做出的大額投資項(xiàng)目繼續(xù)增資。對傳統(tǒng)業(yè)務(wù)進(jìn)行的革新最終導(dǎo)致一次性剃須刀市場從其20世紀(jì)70年代的頂峰開始衰落。因而新產(chǎn)品迅速成長并奪取了一大塊市場，吉列公司如何應(yīng)對這種挑戰(zhàn)呢？ 吉列公司沒有完全忽視新的業(yè)務(wù)模式，但是它選擇將資源集中于自己的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)上，以加強(qiáng)自己相對于新業(yè)務(wù)模式的競爭優(yōu)勢。 吉列（Gillete）公司在面對一次性剃須刀的挑戰(zhàn)時(shí)就是這么做的。作為回應(yīng)，它可以把自己的傳統(tǒng)經(jīng)營模式做得更有吸引力、更有競爭力。 知道了新的方式并不比老辦法更好，也不能一統(tǒng)天下后，成熟企業(yè)就有了多種選擇。同樣地，從1995年以來，低價(jià)、只提供基本服務(wù)的航空公司成長速度驚人，但也只占有了不到20%的市場。專注傳統(tǒng) 當(dāng)出現(xiàn)戰(zhàn)略創(chuàng)新時(shí)，新的經(jīng)營方式往往迅速成長，并控制一定的市
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