【正文】 疊，管理學上稱這種模式為矩陣式組織模式。通信企業(yè)組織結(jié)構(gòu)大都是直線型，同時，其部門管理方式是以職能為導向。在管理學中，人員分工、建設(shè)組織架構(gòu)的方式有很多，可以圍繞職能組織、圍繞產(chǎn)品組織、圍繞客戶組織、圍繞地區(qū)組織等等。在項目學中，組織是指安排活動，并使所有活動系統(tǒng)地服務于企業(yè)目標，組織由人構(gòu)成，這些人的專門任務被協(xié)調(diào)起來已完成組織的目標。項目管理的理論依據(jù)部分來源于管理學，因此管理學同樣可以針對項目團隊管理給出方向性的指導。這張圖一方面詳細規(guī)劃了項目中需要某位項目成員出現(xiàn)的時間點和持續(xù)時長，而另一方面，他同樣規(guī)劃了項目中不需要某位項目成員出現(xiàn)的時間點和時長，正反兩方面的使用資源直方圖可以對項目團隊成員進行靈活管理，使得項目團隊運作管理過程中可以實現(xiàn)“動態(tài)化”。根據(jù)Pmbok第三版項目人力資源管理章所指出項目團隊的管理依據(jù)是企業(yè)的事業(yè)環(huán)境因素、組織過程架構(gòu)、項目組織圖及項目人員配備管理計劃，其中人員配備管理計劃主要依據(jù)項目團隊管理計劃而制定的。項目人力資源管理中更是直接討論項目團隊的管理問題，這種安排在一定程度上說明團隊項目管理的管理核心是人力資源的組織。PMBOK明確指出，項目和項目團隊管理是在一個大于本身的環(huán)境中進行的，這要求在進行項目團隊管理過程中必須考慮企業(yè)大環(huán)境的因素。以下分別介紹研究團隊管理問題涉及到的這三個方面的相關(guān)理論。同時，根據(jù)當前國內(nèi)外項目團隊管理研究趨勢，針對項目團隊的研究要更多地考慮到項目團隊中對人的影響，是否能夠促進參與者的溝通，參與者能否在項目過程中受到激勵已經(jīng)成為研究關(guān)注的重點。從外部條件來看，管理層應給團隊提供完成工作所必須的各種資源。這包括適當?shù)呐嘤枴⒁惶滓子诶斫獾牟⒂靡栽u估員工總體績效的測量系統(tǒng)、以及一個起支持作用的人力資源系統(tǒng)。七、 內(nèi)部和外部的支持要成為高效團隊的最后一個必需條件就是它的支持環(huán)境。當前很多管理者已開始發(fā)現(xiàn)這種新型的權(quán)力共享方式的好處，或通過領(lǐng)導培訓逐漸意識到它的益處。這不僅適用于自我管理團隊，當授權(quán)給小組成員時，也適用于任務小組、交叉職能型的團隊。六、 恰當?shù)念I(lǐng)導有效的領(lǐng)導者能夠讓團隊跟隨自己共同度過最艱難的時期，因為他能為團隊指明前途所在，他們向成員闡明變革的可能性，鼓舞團隊成員的自信心，幫助他們更充分地了解自己的潛力。群體成員通過暢通的渠道交流信息，包括各種言語和非言語交流，此外，管理層與團隊成員之間健康的信息反饋也是良好溝通的重要特征，它有助于管理者指導團隊成員的行動，消除誤解。五、 有效溝通有效的溝通，能營造團隊的開放、坦誠的氛圍，使得團隊在一個友好的環(huán)境中，發(fā)揮更高的工作效率，創(chuàng)造一個和諧的團體，也因此促進團隊的高度凝聚力。而且，只有信任他人才能換來被他人的信任，不信任只能導致不信任。我們在日常的人際關(guān)系中都能夠體會到，信任這種東西是相當脆弱的。在一個具有凝聚力的高效團隊里，成員之間會相互關(guān)心，承認彼此之間存在的差異，信任他人所作的工作，這也是避免沖突的一個主要前提。因此，承諾一致的特征表現(xiàn)為對群體目標的奉獻精神，愿意為實現(xiàn)這一目標而調(diào)動和發(fā)揮自己的最大潛能。優(yōu)秀團隊的成員對團隊表現(xiàn)出高度的忠誠和承諾，為了能使群體獲得成功，他們愿意去做任何事情，我們把這種忠誠和奉獻稱為一致承諾。三、 高度的凝聚力和忠誠度凝聚力是指成員在項目內(nèi)的團結(jié)與相互吸引力向心力，也是維持團隊正常運作的所有成員之間的相互吸引力。這就需要成員具備充分的擴展技能。以個體為基礎(chǔ)進行工作設(shè)計時，員工的角色有工作說明、工作紀律、工作程序及其它一些正式或非正式文件明確規(guī)定。后者尤為重要，但卻常常被人們忽視。團隊是由一群有能力的成員組成的。在有效的團隊中，成員愿意為團隊目標做出承諾，清楚地知道希望他們做什么工作，以及他們怎樣共同工作并實現(xiàn)目標。團隊對要達到的目標有清楚的理解，并堅信這一目標包含重大的意義和價值。根據(jù)不同類型有不同特點，經(jīng)總結(jié)歸納項目團隊的特點主要有以下幾點：一、 共同、清晰的目標這是團隊的基本特點。了解一個團隊的層次可以明確每一層次的人才需求，及時做出調(diào)整。 團隊的類型和特點無論一個什么樣的團隊里，一般都包括三個層次：項目團隊的核心層、中心層、外延層。本文所指的項目團隊是具體從事項目全部或某項具體工作的組織或群體，是由一組個體成員為實現(xiàn)項目的一個或多個目標而協(xié)同工作的群體。一個跨部門的團隊由來自多個部門或組織的成員，并通常涉及組織結(jié)構(gòu)的矩陣管理” 。從管理過程對項目團隊定義：“項目團隊包括被指派為項目可交付成果和項目目標而工作的全職或兼職的人員，他們負責理解完成的工作；如果需要，對被指派的活動進行更詳細的計劃；在預算、時間限制和質(zhì)量標準范圍內(nèi)完成被指派的工作；讓項目經(jīng)理知悉問題、范圍變更和有關(guān)風險和質(zhì)量的擔心；主動交流項目狀態(tài)，主動管理預期事件。而團隊在項目運作過程中，需要體現(xiàn)的是一種合力，積極的合力可以使得整體大于部分，一個項目雖然可以獲得各種優(yōu)秀人才，但是讓他們協(xié)同工作，就需要有一個良好的團隊建設(shè)管理組織。人是主觀的、有情感的。” 按照現(xiàn)代項目管理的觀點，項目團隊是指“項目的中心管理小組，由一群人集合而成并被看作是一個組，他們共同承擔項目目標的責任，兼職或者全職地向項目經(jīng)理進行匯報” 項目過程是柔性的、多變的，通信工程項目中人員由不同領(lǐng)域、不同文化層次的人組成。在這種情況下，項目管理被看作是一個可以用來應對激烈競爭環(huán)境的解決方案。項目管理被作為組織結(jié)構(gòu)扁平化的解決方案項目管理作為一種新的管理模式，可以調(diào)整原來非常臃腫的縱向職能部門管理或類似軍事化的組織結(jié)構(gòu)，使之變成一種扁平化，更有效率的組織。過去，項目管理片面強調(diào)技術(shù)。 項目管理的發(fā)展趨勢項目管理的應用范圍擴大20世紀90年代以來，項目管理的應用迅速擴展到所有的工業(yè)領(lǐng)域（行業(yè)），應用范圍從單一項目環(huán)境擴展到整個組織環(huán)境，有些項目管理從單一的項目管理轉(zhuǎn)變?yōu)槎鄠€項目管理，或者一種項目的組合管理?？刂七^程通過監(jiān)督和核查項目的進展，并在必要時采取正確的處理措施，來保證項目的實現(xiàn)。計劃過程制定并調(diào)整一個可實施的、用于完成項目所實現(xiàn)商業(yè)目標的計劃。 如何去協(xié)調(diào)好這三者的關(guān)系，是每一個項目以及項目管理人員的終極目標。爭取在給定的資源限制內(nèi)，做到質(zhì)量最好，成本最低，進度又最快。任何項目在實施過程中，時間、人力、物力等任何資源都不可能是無限的，而對質(zhì)量的要求也不會是無止境的。這九大知識領(lǐng)域和五個過程其實就是管理中的一個專業(yè)問題和一個過程的問題。這九大知識領(lǐng)域分別是項目范圍管理、時間管理、費用管理、質(zhì)量管理、風險管理、人員管理、采購管理、溝通管理和項目整體管理問題。項目管理的本質(zhì)就像其字面上所體現(xiàn)的一樣，就是“項目（過程）”和“管理（過程）”相結(jié)合的產(chǎn)物。還有就是項目的控制。項目管理還包括計劃和信息管理。在人的基礎(chǔ)上，還有項目的管理方法、企業(yè)的文化和項目組織。項目管理離不開人，離不開項目團隊、人的激勵、團隊建設(shè)、溝通以及領(lǐng)導藝術(shù)、談判等等。這種基于項目的管理模式，不僅適用于大的項目，同時也可以把這種管理模式應用到企業(yè)的運作當中。在企業(yè)的運作過程中，一個企業(yè)里經(jīng)常同時進行著多個項目。項目有時涉及資源數(shù)量巨大，范圍很廣。管理：重新確認人員所期望的工作、所采取的監(jiān)督行為和所取得的結(jié)果、應付所遇到的各種問題、與有利害關(guān)系的人共享信息。項目管理包括三項基本業(yè)務計劃：指明要取得的各種結(jié)果、制訂進度表、估計所需資源。滿足其它特定的要求(已明確的要求和隱含的)。項目管理作用平衡項目范圍、時間、成本、風險和質(zhì)量等多種相互矛盾的要求。項目是在一定時間區(qū)域內(nèi)完成的，有開始，有結(jié)束，因此項目具有生命周期。中的定義，所謂項目，就是為創(chuàng)造某種獨特產(chǎn)品或服務所做的一次性的努力。針對通信運營商網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化獨有的特點，研究適合網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化項目團隊的管理方式，并從實例中提取通用原則用以直接指導這類項目團隊的管理將是本課題研究的創(chuàng)新點。而針對這種綜合各領(lǐng)域理論的橫向研究目前還很少。如細分為激勵、溝通、組織等各個方向。 小結(jié)當前團隊理論研究發(fā)展的方向是專業(yè)化、細致化。第五章是對管理措施應用的效果進行分析，并對成果提及改進意見及推廣思路。第四章是結(jié)合管理理論，針對前期所發(fā)現(xiàn)的問題制定解決措施，包括團隊組織架構(gòu)調(diào)整方案、崗位職責制定、工作規(guī)范流程制定和績效考核制定。第二章是文章的理論部分，主要介紹團隊管理的基本知識、團隊的類型及特點、團隊的成員架構(gòu)、職責分工、績效考核以及工程項目管理的知識。最后驗證實施效果，得出整體結(jié)論并提出一些相關(guān)的建議和不足，同時也為下一步研究指明方向。因此，本課題的研究具有重要的參考價值和實際應用意義?？梢姼咝Я己玫木W(wǎng)絡(luò)優(yōu)化團隊管理顯得至關(guān)重要，直接關(guān)系到運營商的網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量，能給運營商帶來的巨大的經(jīng)濟效益。始終處于建設(shè)調(diào)整階段，就沒有一個相對穩(wěn)定的時間做網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化、改進原有規(guī)劃和加強網(wǎng)絡(luò)管理的工作，造成了通信網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量不高，服務水平低，網(wǎng)絡(luò)運行效率低。移動用戶數(shù)的增加速度遠遠超出原先估計。滿足通信運營商快速規(guī)范高效管理網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化隊伍的需求。盡管網(wǎng)絡(luò)建維工作中網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化的重要性日益增長，但部分現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化隊伍無論是在資質(zhì)、人員、成本及管理方面都沒有達到一個良好的運行狀態(tài)，管理略顯混亂，工作缺乏整體性，管理方式死板，效率低下，常導致諸多問題產(chǎn)生。為做到使用戶滿意，各個運營商必然要采取措施優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)，做好規(guī)劃，高效合理地使用各種資源，進行網(wǎng)絡(luò)管理，及時排除故障，保證網(wǎng)絡(luò)正常運行和安全。隨著三大運營商的新組合完成，在無線移動通信方面形成了新的競爭形勢。這提示我們，在當前研究項目團隊管理時，不能忽略管理的人性化，要求提出的項目團隊管理在滿足項目要求的同時能夠更多的促進團隊成員的溝通并對其進行激勵?？傊?，無論是側(cè)重于知識還是實踐以及其它新興團隊管理思路，當前國內(nèi)外對項目團隊的研究特點是越來越趨向于對人的重視。同時，國內(nèi)對于相關(guān)問題的研究非常注重實際應用，因此對于項目團隊管理相關(guān)的研究更多的集中在熱點領(lǐng)域，如軟件業(yè)、建筑業(yè)等行業(yè)關(guān)于項目團隊的組織和建設(shè)研究的非常多，如針對軟件業(yè)提出了“軟件項目團隊有效性五原則”等多種方法和原則，具體的指導相關(guān)行業(yè)的項目建設(shè)。當前國內(nèi)對于項目管理及團隊建設(shè)的研究注重項目團隊管理的嚴格化和規(guī)范化。[5]中國大多數(shù)企業(yè)在團隊管理上的情況不容樂觀，且尚存在一些問題,如缺乏共同的目標、創(chuàng)新不夠、機制限制、平均主義嚴重等，究其根源主要有這兩方面原因：第一中國傳統(tǒng)文化對團隊精神的影響，中國傳統(tǒng)的儒家文化是團隊精神的文化淵源，在這一角度講，中國有發(fā)展培養(yǎng)團隊精神的優(yōu)勢，但從另一角度來看，中國傳統(tǒng)文化中還有的一些不利于團隊建設(shè)的方面，我們應及時改進；第二中國傳統(tǒng)社會經(jīng)濟體制對團隊管理仍有一定程度的制約，傳統(tǒng)體制的影響在一段時間內(nèi)的存在，對企業(yè)的發(fā)展將會有一定的束博，這將隨著改革的進一步深化得以解決。七、封建的“君臣關(guān)系”情結(jié)依然存在。六、企業(yè)“一把手”和“副手”之間的提防與戒備。有的企業(yè)領(lǐng)導者常常使用權(quán)謀，采用分化管理的策略，鼓勵下屬充分競爭。自己不做惡人，老好人思想嚴重。如“不敲上級的門”，“報喜不報憂”，“視同事為對手”，“面子至高無上”等等。企業(yè)缺乏真正的凝聚力、承受力，加快了失敗。無論是長虹、鄭百文，還是亞細亞等過去曾經(jīng)知名的企業(yè)，還是國內(nèi)現(xiàn)在的大部分國有企業(yè)。管理是對事，領(lǐng)導是對人，但企事業(yè)內(nèi)部指揮做事的管理人員太多，而善做人心工作，開展人性化、人情味工作的領(lǐng)導卻很少。二、團隊領(lǐng)導力不足，管理過度。各部門在生產(chǎn)經(jīng)營管理中，爭奪資源和權(quán)利，對知識、技能與信息相互封鎖，缺乏有效合作。一、傳統(tǒng)的層級組織根深蒂固。它們通過創(chuàng)建不同類型的團隊，不斷激發(fā)員工的工作積極性、創(chuàng)造性，取得了較好的經(jīng)濟效益和社會效益。十幾年來，國內(nèi)也有一些企業(yè)充分運用團隊原理，創(chuàng)建團隊，發(fā)揮團隊的作用。[24]此外，國際上當前對于項目團隊管理中人的因素關(guān)注也比較多，在研究組織管理時將人的行為因素加了進去，如提出“組織必須對其成員提供適當?shù)拇碳ひ詽M足其個人的需要，否則，組織成員將失去合作的意愿,建設(shè)扁平的組織結(jié)構(gòu)，以提高團隊成員溝通性和合作型”等等觀點。高效團隊的領(lǐng)導往往擔任的是教練或后盾的作用，他們對團隊提供指導和支持，而不是試圖去控制下屬；八是內(nèi)部與外部的支持。團隊成員間擁有暢通的信息交流；六是談判的技能。每個人對團隊內(nèi)其他人的品行和能力都確信不疑；四是共同的諾言。團隊成員清楚地了解所要達到的目標，以及目標所包含的重大現(xiàn)實意義；二是相關(guān)的技能。而多數(shù)團體成員彼此間卻在很大程度上可以獨行其事。第四，親近程度。第三，運作方法。第二，溝通結(jié)構(gòu)。工作隊相對于團體而言，對成員表現(xiàn)在參與、投入、合作或支持等方面的期望較高，要求也較為嚴格。任何工作團隊根據(jù)其相互依賴程度和共性程度兩個因素的不同，均處在連續(xù)流兩極之間的某一位置。英國的管理顧問、網(wǎng)絡(luò)研究專家威廉斯，根據(jù)他本人工作經(jīng)驗，后來又把團隊區(qū)分為團體和工作隊，并提出“團體工作隊連續(xù)流”理論。二是自我管理型團隊（Self－managed Team），這是一種真正獨立自主的團隊，它們不僅探討問題怎么解決的方法，并且親自執(zhí)行解決問題的方案，并對工作承擔全部責任。[1]桑德斯特洛姆?戴穆斯則根據(jù)四種變量，即團隊成員與組織內(nèi)其他成員差別化程度的高低、團隊成員與其他成員進行工作時一體化程度的高低、團隊工作周期的長短以及團隊產(chǎn)出成果的類別，把團隊分為四個類型：建議或參與式團隊、生產(chǎn)或服務團隊、計劃或發(fā)展團隊、行動或磋商團隊。他認為未來最成功的企業(yè)及團隊將會是學習型組織，他認為學習不僅是吸收知識、聽取意見，還必須要修正行為。國外的研究趨勢是將項目管理理論更多地與經(jīng)濟學、心理學、社會學、數(shù)學等其他學科及理論相結(jié)合。為此，本課題研究將在項目管理、團隊管理的基礎(chǔ)上，將管理理論和策略應用到實際工作中，全面分析研究網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化團隊管理的特點，并針對企業(yè)工作、人員績效、溝通管理的因素進行分析，進而研究這些因素之間的相互關(guān)系以及它們對團隊的影響，在理論研究和實證研究的基礎(chǔ)上得出科學結(jié)論，提出建立一個合格的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化項目團隊管理建議并總結(jié)出本文的研究不足和未來的研究方向，使之更具有針對性、實用性和可操作性。在這種背景下，如何在原有傳統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化管理模式的基礎(chǔ)上針對網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化項目進行低成本、高效益管理是各通信運