【正文】 制了一套全自動(dòng)數(shù)控流水生產(chǎn)線。 　　2002年春天，夏明憲親自制定了技術(shù)科的年度規(guī)劃，其核心要點(diǎn)就是：集中精力，提升企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)營速度。 　　技術(shù)科長葉雙全是這個(gè)企業(yè)講話最有激情的人，他認(rèn)為這是一種職業(yè)?。骸敖陙?，幾乎每時(shí)每刻都面對著令人興奮的企業(yè)技術(shù)革命，一天不進(jìn)步，就覺得很空虛。 　　而一切速度的提升，往往都離不開新技術(shù)的應(yīng)用，因此夏明憲對技術(shù)部門百般重視：“別人跑五步我們要跑十步，沒有先進(jìn)技術(shù)的推動(dòng)是不可能的。 　　記者：但海綿終有擠不出水的時(shí)候…… 　　夏明憲：我們只能順時(shí)應(yīng)勢，盡力而為。除了直接的原材料采購成本尚有很大的潛力以外，很多手段都是我們可以運(yùn)用的。 　　記者：根據(jù)測算，從2002年初到今天，美心的綜合采購成本已經(jīng)降低了17%，同比全行業(yè)的平均水平要低23%，在此基礎(chǔ)上，你認(rèn)為這一塊還有下降的空間嗎？ 　　夏明憲：當(dāng)然有。 　　因此這一段時(shí)間以來，美心高層所致力于的不僅僅是規(guī)模擴(kuò)張，更重要的是觀念調(diào)整，強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新，強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)，強(qiáng)調(diào)永無止境的改良精神。于是八方受益，皆大歡喜…… 　　記者：據(jù)了解，一年多以來，美心公司最大的成本控制源自采購成本的降低，而采購成本的降低又似乎不僅僅是因?yàn)橐?guī)模的擴(kuò)張，似乎還包括方法的調(diào)整，能談?wù)勀闶窃趺匆龑?dǎo)這個(gè)過程的？ 　　夏明憲：在我看來，一個(gè)有著十余年成功歷史的制造企業(yè)，變革的最大難題，就是根植于每個(gè)人心中觀念，我們稱之為一種“習(xí)慣止動(dòng)力”的東西。 　　面對新配套品種，美心則以品牌、設(shè)備、技術(shù)、管理等軟硬件向生產(chǎn)方入股，形成合作；合作條件為，美心公司自己使用的產(chǎn)品，價(jià)格只能高于生產(chǎn)成本的10%。又比如他們還在2003年專門為美心開發(fā)了一種新材料門框，品質(zhì)相同，價(jià)格每噸可節(jié)約600元……” 　　針對中小供應(yīng)商，美心的“新發(fā)明”堪稱是革命性的：將上游配套企業(yè)聯(lián)合起來，統(tǒng)一由美心出面采購原材料，綜合成本減少20%；配套企業(yè)從美心領(lǐng)回原材料，生產(chǎn)出來的產(chǎn)品直接拉到美心的庫房，然后憑驗(yàn)收單到財(cái)務(wù)部領(lǐng)取加工費(fèi)?！氨热邕^去鋼板的標(biāo)準(zhǔn)尺寸是一米，而門板尺寸是90厘米，其中十厘米就只能裁下來扔掉。 　　隨著采購規(guī)模的與日俱增，這個(gè)蓬勃成長的門業(yè)巨人找到了做上帝的感覺。而鋼廠面向戰(zhàn)略合作伙伴的價(jià)格比普通經(jīng)銷商低58%，比市場零售價(jià)低15%?！?　　走出去的張國蘭們南上北下東游西蕩，從習(xí)慣坐辦公室到習(xí)慣上路，超越經(jīng)驗(yàn)桎梏，于不知不覺中形成了動(dòng)態(tài)的成本管理模式。 　　這讓她有點(diǎn)傻眼，甚至不服氣：此前美心公司的“開架式采購招投標(biāo)制度”屬國內(nèi)首創(chuàng)，既有效降低成本，又杜絕暗箱操作，中央電視臺都為此做過專題報(bào)道。 濃縮采購成本　　2002年4月，美心公司供應(yīng)部經(jīng)理張國蘭突然感到自己的脖子被勒緊了。2003年6月，夏明憲平靜而自信地告訴記者：“我們目前的產(chǎn)銷規(guī)模，已經(jīng)使我們的利潤率達(dá)到甚至超過了降價(jià)前的水平，而且我們的成本還在可喜地下降，因此我們還有降價(jià)的空間。美心公司成為唯一在艱難時(shí)刻維持低價(jià)政策的企業(yè)，企業(yè)形象如日中天，渠道建設(shè)終于根深葉茂?！霸义佡u鐵，背水一戰(zhàn)”。 　　但夏明憲決心“控制欲望”，他的底氣來自美心公司雄厚的現(xiàn)金儲備：“我們可以通過大規(guī)模采購降低成本，通過技術(shù)創(chuàng)新、流程創(chuàng)新、設(shè)備更新降低成本，但絕不能靠出售企業(yè)信譽(yù)來轉(zhuǎn)嫁危機(jī)。 　　這個(gè)夏天的美心人一邊面臨殘酷的成本壓力，一邊面臨火暴的市場行情：按照新的原材料價(jià)格組織生產(chǎn)，勢必形成銷售越多虧損越多的局面；而與此同時(shí)生產(chǎn)車間開足全部馬力不分晝夜地趕工，仍然無法縮短集團(tuán)大門前那蜿蜒逶迤的“車龍”。2002年夏天，受國際市場影響，國內(nèi)鋼材價(jià)格突然飚升，最高漲幅竟達(dá)60%，從3000元/噸漲至5000元/噸。加盟者紛紛登門考察，美心營銷部門則順勢將營銷網(wǎng)點(diǎn)滲透到縣級城市；同時(shí)采用儲備經(jīng)銷商的方式，對現(xiàn)有不合格的網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行淘汰或降級處理?！敖祪r(jià)令”發(fā)出的第二天，經(jīng)銷商的車隊(duì)蜂擁而至，排隊(duì)在廠門口拉貨；隨車到來的各地經(jīng)銷商興奮無比，幾乎把美心營銷部的先生小姐們灌得人人醉酒。但假如銷售規(guī)模并不應(yīng)聲增長或增長緩慢，美心公司此舉就形同自殺。 　　這更是一記險(xiǎn)招。小規(guī)模作坊式企業(yè)失去了價(jià)格優(yōu)勢，立即潰不成軍哀鴻遍野，僅浙江一省，半年之內(nèi)倒閉的中小防盜門企業(yè)就超過50家。 　　這也是一記狠招。盡管任何成本控制的手段，其目的都是為了壓低市場價(jià)格，擴(kuò)大市場占有率，但美心公司此舉是從目的倒推回手段。 　　2002年4月1日，美心公司向全國經(jīng)銷商發(fā)出通告，從即日起，美心門向經(jīng)銷商的供貨價(jià)格下浮20—30%——也就是說，一夜之間美心產(chǎn)品的出廠價(jià)格，降到了幾近制造成本的冰點(diǎn)?！?　　誰不想活得淋漓盡致呢？“這個(gè)行業(yè)沒有世界級的跨國公司，但它同樣是家家戶戶的必用品，因此它必然要產(chǎn)生世界級的跨國公司！很顯然，我們是離目標(biāo)最近的那個(gè)企業(yè)。一年多以后他告訴記者：“對于企業(yè)成長來說，活下去是活得好的大敵，而活得好又是活得淋漓盡致的大敵。成本問題說來簡單，其實(shí)復(fù)雜而艱險(xiǎn)，因?yàn)樗鼛缀跎婕暗揭粋€(gè)企業(yè)方方面面的改革。夏明憲告訴自己的同仁：研究世界上所有持續(xù)成功的企業(yè)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)惟有一項(xiàng)能力是大家所共通的，那就是卓越的成本控制能力。 　　2002年元旦剛過，夏明憲召開企業(yè)高層會(huì)議，會(huì)議的議題為“提升和改裝美心的核心能力”。然而緊挨其側(cè)的另一則標(biāo)語卻始終沒變，因?yàn)樗砹诉@一年美心公司上上下下的主流心情：“走向陌生”。那么美心人該如何做，才能真正地、一勞永逸地提升自己的門檻，也即是提升別人趕超自己的機(jī)會(huì)成本？ 　　一段時(shí)間夏明憲非常困惑——在困惑中沉默，在沉默中思考。新的廠房建設(shè)已經(jīng)動(dòng)工，如果市場占有率盤桓不前，毫無疑問，產(chǎn)能倍增的速度就成了沒有方向的速度，“落成之日即垮塌之時(shí)”的悲劇，就將在自己的頭上上演。 　　以為已經(jīng)跑得很遠(yuǎn)，其實(shí)別人亦步亦趨；以為已經(jīng)站得很高，后來者一步就登上了樓梯。 　　與此同時(shí)，更大的憂患也已迫在眉睫：國內(nèi)外大資本開始對這個(gè)高速成長、利潤豐厚的領(lǐng)域刮目相看，蠢蠢欲動(dòng)。 　　原因有三：其一，主要競爭對手在經(jīng)過短暫的品牌、渠道和研發(fā)策略的調(diào)整之后，很快從遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后變成了相差無幾，競爭白熱化；其二，行業(yè)小廠在門業(yè)市場的春天像野草一樣蓬勃生長，他們以作坊式的成本、低質(zhì)量和低價(jià)格的傳統(tǒng)打法沖擊市場；其三，美心公司本身也陷入了“領(lǐng)頭羊綜合癥”，當(dāng)他們向同行再也學(xué)不到什么的時(shí)候，創(chuàng)新就成了天馬行空“操感覺”，每一步都需要更多的時(shí)間，付出更大的代價(jià)?！?　　隨即美心人一伸手，在重慶經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)內(nèi)圈地兩百畝，計(jì)劃投資五個(gè)億，三年之內(nèi)建成國內(nèi)最大的單體工業(yè)廠房；同時(shí)從國外定做五條全自動(dòng)數(shù)字流水生產(chǎn)線，將產(chǎn)能擴(kuò)張三到五倍…… 　　然而任何花團(tuán)簇錦的藍(lán)圖，都必須在成長的階梯上接受考驗(yàn)。 　　2000年，經(jīng)過11年的資本積累、品牌打造、技術(shù)創(chuàng)新和渠道建設(shè)，好消息終于在這一年紛至沓來。11年前，36歲的他在自己那間鮮為人知的小五金店里一拍腦袋，一個(gè)好主意誕生——何不為那些日漸富裕、安全感萌芽的市民們生產(chǎn)防盜門？于是榔頭加焊槍、手搖鉆加老虎鉗，在一個(gè)備戰(zhàn)備荒時(shí)代遺留的“人民防空洞”里，中國的第一扇防盜門由此誕生。同年，美心公司一次性通過了美國安全門UL國際認(rèn)證的全部測試，登上了世界門業(yè)技術(shù)的“紫禁之巔”。 　　2000年，美心集團(tuán)掌門人夏明憲幾乎同時(shí)得到了他孜孜以求的三樣?xùn)|西。 　　因此，我們的采訪好比是面對一個(gè)結(jié)構(gòu)復(fù)雜的密匣，每揭開一層，都?xì)g喜贊嘆一番，同時(shí)小心翼翼地點(diǎn)燃一盞思維的燭火，以照亮這家企業(yè)從平凡到卓越的內(nèi)在機(jī)制。 通往門業(yè)帝國之路　　兩年里，赫赫有名的美心門業(yè)取得了令人吃驚的跨越，但似乎并沒有展露什么驚人的手段；耳聞目睹的是一個(gè)個(gè)革命性的結(jié)果，但無人告訴我們，這里曾經(jīng)有過一次次革命性的過程?！叭绻阆胍?jiǎng)e人給你什么，你首先要給別人一些什么。當(dāng)年整個(gè)通用集團(tuán)中國區(qū)的銷售較上年增長了35%。 　　2002年全年，通用公司在家樂福的銷量突破了1600萬！當(dāng)劉穎再次走進(jìn)家樂福的總部時(shí)，迎接他的是熱情的笑臉和贊不絕口的夸獎(jiǎng)。 　　當(dāng)然取得這樣的成績決不只促銷一個(gè)原因。當(dāng)月上海武陵店的銷售額由同期的3千元飛升至5萬元。他把通用公司的600多個(gè)產(chǎn)品分為兩大類：一類是尖刀組，屬于暢銷產(chǎn)品，容易上量，專門用來與對手競爭；一類是盾牌組，這類產(chǎn)品量小，但有較高的利潤。 　　為了和超市緊密配合，劉穎還對銷售員進(jìn)行終端關(guān)系的考核，銷售員要和每個(gè)店處理好關(guān)系，與售貨員、柜長、甚至主管及時(shí)溝通，否則很多措施到了分店不見得能執(zhí)行。 　　接著解決一直被家樂福指責(zé)的物流配送問題，在全國篩選一些第三方物流公司，如上海華宇作為通用的配送商。 　　劉穎首先抽調(diào)有一定經(jīng)驗(yàn)的銷售人員專門負(fù)責(zé)終端，另外還任命一個(gè)KA 經(jīng)理。 輝煌再造　　回到公司，劉穎立即開始調(diào)整各個(gè)分公司原有的銷售體系?！?　　見對方開始猶豫，劉穎又拋出殺手锏：“其實(shí)對于明年的銷售，我們已經(jīng)有了一個(gè)整體的方案，我們將對銷售進(jìn)行重新整合，現(xiàn)在我們擬定了12個(gè)月的遞進(jìn)促銷，我現(xiàn)在就可以向你承諾前6個(gè)月的滾動(dòng)促銷，合同一簽，馬上實(shí)施。我相信我們可以達(dá)到，否則我們不會(huì)冒險(xiǎn)先拿出50萬來。 　　劉穎說：“我們先付給你們50萬。但通過各個(gè)賣場的調(diào)查，劉穎的底氣更足了：先給家樂福50萬，這是任何公司都沒有先例的！哪有供應(yīng)商先無償給進(jìn)貨商錢的呢？ 　　一個(gè)星期后，劉穎胸有成竹地開始了第二輪談判。這的確對家樂福來說是新的合作方式，采購經(jīng)理沉思良久，才告訴劉穎一個(gè)星期后再來。不過家樂福是通用的重要客戶，所以為了今年的發(fā)展，我們將采取新的方法，核心就是讓家樂福贏利。最后對方采購經(jīng)理明確表示，以通用目前的情況看，要想繼續(xù)合作，就必須得交納更多的費(fèi)用。原因很簡單，條款明擺著對自己有利，以往公司的運(yùn)營成本差不多占到25%，按照新方法，只有15%左右，超市怎么可能同意？艱苦談判　　然而2002年春節(jié)過后，劉穎仍然躊躇滿志地上路了——趕赴家樂福上?？偛?，就新一年的合作進(jìn)行談判。而在此期間，公司不再支付其他費(fèi)用。 　　方案的核心就是和超市進(jìn)行一攬子結(jié)算，不再分期分批的交納進(jìn)場費(fèi)等額外費(fèi)用，而是采取按銷量提取返利的模式；而合作初期作為誠信投資，廠家先將返利總額的三分之一付給超市。如果首先能夠解決超市的利潤苦惱，從交費(fèi)模式上讓它感覺到廠家是一個(gè)充滿銷售自信的合作對象，不就能夠止住惡性循環(huán)的勢頭？想到這里，劉穎仿佛一個(gè)蹣跚在荒漠的疲憊行者，眼前突然出現(xiàn)一汪清泉，頓時(shí)豁然開朗。原因就是引進(jìn)的品種常常達(dá)不到預(yù)期的銷量，常常退場，如此循環(huán)，超市的正常利潤無法得到保障，因此就不得不以提高進(jìn)場費(fèi)來彌補(bǔ)。看來要扭轉(zhuǎn)乾坤，必須找到一劑靈丹妙藥。 　　既然是通病，那么解決起來就不那么簡單。最終都是雙輸?shù)木置妫簭S家產(chǎn)品不能入場銷售，超市貨源三天兩頭不穩(wěn)定。因此從根本利益來說，沒有哪個(gè)超市是想竭澤而漁，把供應(yīng)商弄死。他發(fā)現(xiàn)，其實(shí)讓廠家困擾的問題實(shí)際上也同樣讓超市感到苦惱。 追根溯源　　燙手山芋并非不能落肚，劉穎相信任何問題都有解決的辦法。 　　一邊是企業(yè)欲重塑終端形象，脫離低迷的銷售狀態(tài)；一邊是賣場對企業(yè)的信譽(yù)評價(jià)不好，甚至要解除雙方的合作。 　　但讓他萬萬沒有想到的是，在一片歌舞升平的表像下面，通用集團(tuán)的國內(nèi)銷售正面臨著巨大的危機(jī)——在和零售巨頭家樂福的合作中，因?yàn)樗拓洸患皶r(shí)，銷量不佳，家樂福已在信用等級上把通用評為最低等級；同時(shí)由于進(jìn)場費(fèi)昂貴，通用這邊也已苦不堪言。 　　香港通用集團(tuán)是一家有著40年專業(yè)文具制造和銷售歷史的公司，進(jìn)入國內(nèi)已有5年多的時(shí)間，憑著過硬的質(zhì)量贏得了良好的口碑，躋身于國內(nèi)一線品牌行列。萊格利記住了父親留下的一句法則。萊格利在內(nèi)的所有人意料的是：2年之后重新出現(xiàn)的箭牌，受消費(fèi)者歡迎的程度超過了戰(zhàn)爭以前…… 　　“即使如一片口香糖這樣的小東西，質(zhì)量也是最重要的。 　　箭牌堅(jiān)持承擔(dān)著這種危險(xiǎn)達(dá)2年之久，直至戰(zhàn)后的1946年能重新獲得一流原料，才恢復(fù)原有品牌的生產(chǎn)。 　　沒有產(chǎn)品在市場上出現(xiàn)，必然面臨著從消費(fèi)者的記憶和愛好中消失從而被其他品牌代替的巨大危險(xiǎn)。萊格利的兒子），經(jīng)過痛苦思考，采取了一件令人大為吃驚的行動(dòng)：箭牌在消費(fèi)者心目中最有影響、銷量最大的白箭、綠箭、黃箭等三大品牌，從國內(nèi)市場首先退出。 　　然而，當(dāng)時(shí)的箭牌總裁菲利普 　　戰(zhàn)爭帶來機(jī)遇，也帶來了口香糖的質(zhì)量下滑：由于原料產(chǎn)地的破壞，所有的口香糖企業(yè)不得不使用替代材料代替原來的優(yōu)質(zhì)原料。萊格利在艱難創(chuàng)業(yè)中確立的法則，則繼續(xù)在箭牌公司的歷代家族繼承人心里默默相守。萊格利去世，箭牌口香糖在美國市場和世界市場已牢牢地占據(jù)著最大的市場份額。不同國際市場的偏好導(dǎo)致箭牌開發(fā)出了如今聞名天下的新類型新風(fēng)味的產(chǎn)品。萊格利在他生前還創(chuàng)造了很多個(gè)第一：他在箭牌的產(chǎn)品宣傳上總計(jì)投入了1億美元，成為當(dāng)時(shí)在單個(gè)產(chǎn)品廣告投入最多的企業(yè)家，雖然他當(dāng)時(shí)決不是美國最富有的人；他第一個(gè)把口香糖放在全美范圍內(nèi)的餐館收銀機(jī)旁銷售；第一個(gè)在口香糖產(chǎn)品的外包裝上加上了方便消費(fèi)者的撕扯條…… 　　而小威廉 　　1919年，他再次向全美消費(fèi)者做免費(fèi)贈(zèng)送活動(dòng)，而那時(shí)列在全美電話簿上的美國人已達(dá)到了7百萬人。萊格利干了一件令世人覺得是匪夷所思的事：他向全美數(shù)百萬個(gè)消費(fèi)者免費(fèi)贈(zèng)送了每人4塊的箭牌口香糖，其中包括郵寄而出的全部列在當(dāng)年全美電話簿上的所有150萬美國人。 　　比如1911年，箭牌首創(chuàng)產(chǎn)品形象廣告宣傳：用“長著薄荷葉似眼睛的女孩”作為白箭口香糖的形象；同樣在1911年，商業(yè)史上第一例大型戶外廣告出現(xiàn)：亞特蘭大、特倫屯、新澤西之間的鐵路線上，：1917年，紐約時(shí)代廣場上人們能見到了當(dāng)時(shí)最為精致的電子廣告牌——箭牌口香糖廣告。 　　而之后，小威廉結(jié)果，他的堅(jiān)持與敏銳得到了回報(bào)：至1911年，薄荷味白箭口香糖已成為美國人最喜愛的口香糖品牌，占據(jù)了最大的市場份額。他堅(jiān)定地把廣告宣傳的規(guī)模擴(kuò)展至整個(gè)紐約地區(qū)。但小威廉結(jié)果，銷售緩慢的白箭口香糖開始成了這些地方的時(shí)尚品。 　　由此他確立了箭牌的市場法則：“快速告訴消費(fèi)者、經(jīng)常告訴消費(fèi)者”，通過大規(guī)模廣告宣傳、產(chǎn)品促銷等告訴人們箭牌產(chǎn)品的好處，以更快建立他們對箭牌口香糖的需求。萊格利對用贈(zèng)品刺激經(jīng)銷商多進(jìn)自己品牌的再思考。萊格利立住腳之后，在直接面對消費(fèi)者的大規(guī)模廣告宣傳、產(chǎn)品促銷、市場擴(kuò)張等方面表現(xiàn)出來的創(chuàng)新，和其中蘊(yùn)含著的