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建筑企業(yè)迎接上級領(lǐng)導調(diào)研匯報材料文書-文庫吧資料

2025-06-04 23:34本頁面
  

【正文】 在管理上,我們沒有聯(lián)營與自營之分。由于各方利益中心有時候會發(fā)生錯位,決策主體對一些重要問題的決策態(tài)度產(chǎn)生不一致時,既全盤考慮,統(tǒng)籌大局,又兼顧各方的利益,依據(jù)聯(lián)營協(xié)議規(guī)定辦事,保證各方的權(quán)益和回報。在各項工作中,我們充分發(fā)揮調(diào)動各方的工作積極性,發(fā)揮每個人的聰明才智,互相理解,相互信任,服從大局,從而實現(xiàn)理性上的聯(lián)營優(yōu)勢,規(guī)避盲目的聯(lián)營劣勢。 在聯(lián)營項目上,我們堅持與聯(lián)營方既相互依存又各自具有獨立性,現(xiàn)在是經(jīng)營合作伙伴,將來又可能是市場競爭中的對手,所以在聯(lián)營項目上,均體現(xiàn)“利益共享,風險共擔”的原則。明確聯(lián)營雙方各自的職責、權(quán)利和義務(wù)。在聯(lián)營管理上,我們堅持“134”管理辦法,即:“一個不準,三不聯(lián)營,四項管住”,即:“一個不準”:不準賣牌子;“三不聯(lián)營”:無資金實力的不聯(lián)營,無資產(chǎn)抵押的不聯(lián)營,無誠信的不聯(lián)營;“四項管住”:管住資金,管住現(xiàn)場,管住合同,管住印章。(3)有的聯(lián)營項目未能很好打造“中國建筑”知名品牌。聯(lián)營項目存在的主要問題(1)部分聯(lián)營項目聯(lián)營關(guān)系不和諧。今年,我公司力推精細管理,合理運行成本管理體系,通過各種措施,把成本控制和成本結(jié)算貫穿于整個工程項目管理的全過程,有效的控制了成本,力求成本控制最優(yōu)和利潤最大化。2003年在清理備用金過程中600萬元進入當期利潤后,當年利潤仍基本持平;2004年在消化虧損965萬元后,仍實現(xiàn)利潤380萬元,2005年實現(xiàn)利潤總額4468萬元,在消化國資委清產(chǎn)核資批復潛虧670萬元核內(nèi)部消化1698萬元后,實現(xiàn)當期利潤2700萬元,%,%,%。資產(chǎn)負債率、流動比率、產(chǎn)值利潤率、借貸資本率、百元產(chǎn)值管理費等主要財務(wù)指標質(zhì)量較差。%。合同額區(qū)域分布情況一覽表區(qū)域名稱合同額(億元)占年度計劃指標份額年度指標完成數(shù)華東地區(qū)3%河南地區(qū)3%西南地區(qū)300山東地區(qū)135%京津地區(qū)512%其它地區(qū)24%近兩年營業(yè)額情況2005年,%,%。其中:聯(lián)營項目11項,%;自營項目11項,%。2005年,簽訂合同31項,比2001年增長315%,%,其中自營項目21項,%;聯(lián)營項目10項,合同額2億元,%。從今年上半年的情況來看,我們的發(fā)展形勢很好,制度有效,措施得當,各項工作較以往相比,有了很大的進步。經(jīng)過幾年的努力,我們的基礎(chǔ)管理有了很大的改善,經(jīng)營能力有了很大的提高,市場規(guī)模迅速擴大,企業(yè)文化建設(shè)和企業(yè)形象樹立獲得了非常顯著的成效,我們各項工作均取得了可喜的成績。2006年合同額超過3000萬元工程項目一覽表序號工程項目名稱建筑面積(M2)合同額(萬元)1天津御龍灣住宅工程2700030502山東海陽市海府大廈工程2300035003河南省軍區(qū)326工程1939255004河南中遠高速公路服務(wù)區(qū)建設(shè)工程3500060005京港澳高速公路新鄭服務(wù)區(qū)1576061006蘇州文化水廊商業(yè)街二期裝修工程64000140007河南澠池氧化鋁廠6標段3000110002005年,公司共取得省部級獎項12個,榮獲地市級獎項2個。2005年簽約的工程中,建筑面積接近或超過3萬平方米、合同額超過3000萬元的工程就有8項。近兩年,先后對評選出的“特殊貢獻獎”、“特殊榮譽獎”、“經(jīng)營開拓獎”、“業(yè)績優(yōu)秀獎”等獎項的獲獎?wù)甙l(fā)放獎金總數(shù)高達20萬元。通過幾年的運行,薪酬制度運行良好,且結(jié)合崗薪制度,進一步建立健全了績效考核制度,加強了績效考核的力度和強度,提高了績效考核的合理性和實際性。從2003年3月份開始,我公司兩級機關(guān)實行了崗薪制,而且每年以15%的增長速度遞增,堅持足額交納職工“五險一金”,使職工收入大幅增加。同時,通過企業(yè)為職工過生日、組織員工統(tǒng)一體檢、組織員工培訓學習、實行工作午餐和單身職工晚餐制度等形式,真正走近員工關(guān)心員工,從而激發(fā)了員工積極向上的工作熱情和敬崗愛業(yè)的敬業(yè)精神。在收入上,重點向關(guān)鍵崗位傾斜。(三)加快改革步伐,創(chuàng)新薪酬激勵機制公司加大了分配制度改革力度,建立了以市場為導向的薪酬管理機制。二是加快制度建設(shè),用制度規(guī)范經(jīng)營管理行為。調(diào)整后,公司機關(guān)開展了全員競聘上崗工作,并向社會公開招聘公司機關(guān)工作人員,經(jīng)過競聘上崗,公司機關(guān)現(xiàn)有工作人員98人,部室13個(包括2個中心)。近兩年,為對接工程局、總公司和有效開展對外往來業(yè)務(wù),公司每年都對機關(guān)部室進行一定的微調(diào)。公開招聘,集中職能,合理調(diào)整機關(guān)部室。因原在湖北地區(qū)的施工任務(wù)減少,而河南地區(qū)市場又承接到了新的施工任務(wù),預(yù)測中原市場的河南地區(qū)具有雄厚的發(fā)展?jié)摿?,因此成立河南分公司。為此,近兩年來我們先后兩次對區(qū)域分公司和外埠單位進行了局部調(diào)整或增設(shè),以求更好的適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要。近兩年,隨著國家市場經(jīng)濟的發(fā)展和企業(yè)改革創(chuàng)新思想觀念的深入,我們逐漸認識到了“企業(yè)發(fā)展的根本就是市場”這一理念,也深深體會到了“企業(yè)的效益來源于市場”這一理論。目前,此三個被改制剝離的單位,均已進入社會,發(fā)展情況良好。通過2002年以“清帳戶、清戶口、清人員、清家底”為重點的“四清”工作,我們整合了摸清了企業(yè)的“家底”,整合和裁撤了69個分支機構(gòu)或單位,并經(jīng)過幾年的運行,進行適當?shù)恼{(diào)整。近兩年,
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