xx集團(tuán)財務(wù)體系建設(shè)報告-文庫吧資料
2025-06-04 22:17本頁面
【正文】 色決策的事項則必須上報集團(tuán)或股東決策。一方面，根據(jù)現(xiàn)代委托代理關(guān)系，將該下放的經(jīng)營權(quán)限盡可能地充分下放。其核心就是對財務(wù)及運(yùn)營權(quán)限進(jìn)行恰當(dāng)?shù)膭澐??？刂骗h(huán)境一般包括以下方面：管理哲學(xué)與經(jīng)營風(fēng)格；組織結(jié)構(gòu)、董事會及其委員會的職能；責(zé)權(quán)分配和授權(quán)；人事政策，等等。. 內(nèi)部控制體系建設(shè)首先，建立健康、良好的內(nèi)部控制環(huán)境。第 9 頁 共 21 頁4） （以下略）第 10 頁 共 21 頁3. 財務(wù)控制體系建設(shè). 財務(wù)組織體系建設(shè)將集團(tuán)公司定位于投資管理性質(zhì)的母公司，屬下各整車按品牌歸屬分別依托于XX機(jī)電和XX機(jī)電，XX發(fā)動機(jī)廠則作為一個單獨(dú)的單元管理。2） 構(gòu)建依托于法人實(shí)體的財務(wù)組織體系，根據(jù)1）定位好集團(tuán)及下屬公司的財務(wù)管理邊界。但萬丈高樓平地起，在沒有建立最基本的財務(wù)管理基礎(chǔ)前，奢談上述“目標(biāo)”顯然有些不切實(shí)際。沒有遠(yuǎn)大的目標(biāo)就沒有偉大的企業(yè)。XX集團(tuán)財務(wù)管理的終極目標(biāo)就在于實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司的價值最大化。但是，沒有控制的規(guī)范與壓力，單純的激勵機(jī)制將會誘發(fā)成員企業(yè)及其員工利益目標(biāo)的逆向選擇傾向，使得企業(yè)集團(tuán)資源配置秩序的紊亂，結(jié)果不僅導(dǎo)致風(fēng)險的不可控，同時也導(dǎo)致低效率。然而效率與協(xié)同并非直接產(chǎn)生于控制，而首先是源自于激勵機(jī)制以及由此而激發(fā)的人的積極性、創(chuàng)造性與責(zé)任感。第 8 頁 共 21 頁由于企業(yè)集團(tuán)機(jī)構(gòu)龐大，組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，因此企業(yè)集團(tuán)往往面臨效率與目標(biāo)的協(xié)同兩方面的挑戰(zhàn)。其次是部分實(shí)現(xiàn)“價值創(chuàng)造者”的職能，包括1）在相對準(zhǔn)確的“衡量”基礎(chǔ)上，揭示記錄數(shù)據(jù)背后所反映的業(yè)務(wù)現(xiàn)狀及其異常情況，幫助經(jīng)營決策；2）通過包括財務(wù)制度體系在內(nèi)的內(nèi)部控制體系的逐步完善，規(guī)避業(yè)務(wù)運(yùn)作風(fēng)險。首先，資金管理方面（以下略）XX集團(tuán)財務(wù)未來的角色應(yīng)逐漸從傳統(tǒng)的“帳簿的記錄者”向“價值的創(chuàng)造者”轉(zhuǎn)化；未來財務(wù)的職能重心將側(cè)重定位于“決策支持”，即借助于現(xiàn)代信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和各種計劃、分析工具，幫助投資者和經(jīng)營團(tuán)隊在恰當(dāng)?shù)臅r間作出更明智的決策。（5） 資金管理（分權(quán)管理的至關(guān)重要的方面），是統(tǒng)籌管理還是分散運(yùn)行？統(tǒng)籌管理下如何落實(shí)經(jīng)營者的財務(wù)管理權(quán)責(zé)同時又保障集團(tuán)整體資金使用效果的最大化？（6） 對采取各種合作方式的股份/合作公司的業(yè)務(wù)如何實(shí)施有效的財務(wù)管理，以保障整個集團(tuán)在運(yùn)營和管理上規(guī)范運(yùn)作，規(guī)避風(fēng)險？（7） 圍繞上述挑戰(zhàn)與目標(biāo)，如何打造一支專業(yè)素質(zhì)優(yōu)秀、高效快捷、主動協(xié)作的可支撐集團(tuán)公司持續(xù)發(fā)展的財會團(tuán)隊？第 7 頁 共 21 頁2. 財務(wù)管理職能與財務(wù)管理目標(biāo). 財務(wù)管理的職能定位傳統(tǒng)的財務(wù)角色，無非是出納結(jié)算和會計記帳、算帳、編制財務(wù)報表而已；傳統(tǒng)觀念上的財務(wù)經(jīng)理，就是會搗弄數(shù)字的管家或帳房先生。當(dāng)前迫切需要達(dá)成的近期目標(biāo)是什么？第 6 頁 共 21 頁（2） 對應(yīng)財務(wù)的職能定位與財務(wù)管理目標(biāo)，財務(wù)部門應(yīng)當(dāng)采用怎樣組織形式？集團(tuán)與各子公司財務(wù)權(quán)責(zé)應(yīng)如何劃分？子公司財務(wù)機(jī)構(gòu)是采用目前按業(yè)務(wù)模塊劃分的方式還是依托于法人實(shí)體進(jìn)行整合？（3） 如何構(gòu)建統(tǒng)一、快捷、真實(shí)的核算平臺，保證下屬子公司真實(shí)、統(tǒng)一的會計語言，并通過規(guī)范報告體系和財務(wù)分析提供相關(guān)決策支持？如何銜接對內(nèi)、對外報告，做到數(shù)據(jù)統(tǒng)一、合理并便于解釋？（4） 如何建設(shè)內(nèi)部控制體系？包括兩個層面：a. 通過規(guī)范、清晰的分權(quán)管理，將企業(yè)運(yùn)營權(quán)限充分下放，避免股東或集團(tuán)公司隨意干預(yù)子公司的經(jīng)營運(yùn)作，保證各子公司日常經(jīng)營決策的靈活性與快捷性；但同時又必須保障股東和集團(tuán)公司的整體利益不受侵犯，維護(hù)集團(tuán)公司在投資決策、風(fēng)險決策等方面的絕對掌控。人材選拔方面，無論是地域的選擇和行業(yè)的選擇基本上局限于一個很狹的范圍；同時沒有引入人力資源管理的理念和方法，導(dǎo)致現(xiàn)有財會人員隊伍尤其是關(guān)鍵崗位人員的素質(zhì)（包括專業(yè)能力和工作態(tài)度兩方面）與現(xiàn)代化企業(yè)的要求相去甚遠(yuǎn)。另外，內(nèi)部核算與對外報告方面，無論是會計主體，還是入帳口徑、范圍，以及處理方法方面都存在巨大的差異。資金作業(yè)方面，高度依賴于股東值得“信任”的出納人員和相關(guān)管理人員，同樣也缺乏真正文件化的可操作的“流程”控制，或者根本就沒有流程。沒有統(tǒng)一、完整的財務(wù)會計制度體系和財務(wù)會計方法體系的概念和建設(shè)計劃。從基礎(chǔ)管理的角度考察，動力公司等“基礎(chǔ)”較好的模塊處于按慣性核算“應(yīng)付”財務(wù)報表的階段，但核算的內(nèi)容仍處于較低的層面，核算的質(zhì)量仍有待提高；集團(tuán)及XX機(jī)電等模塊，甚至連“基礎(chǔ)”的“基礎(chǔ)”均尚未建立，存貨核算、應(yīng)付核算等許多最基本的財務(wù)核算職能僅僅停留在“統(tǒng)計”的階段。從大的層面來說，缺乏清晰的財務(wù)職能定位，沒有引入現(xiàn)代財務(wù)管理理念，沒有建立以創(chuàng)造價值為使命，以決策支持為重心的現(xiàn)代財務(wù)職能體系。從單一的XX車零配件貿(mào)易到包括發(fā)動機(jī)、整車制造相對完整的XX車產(chǎn)業(yè)鏈，從單一公司管理到集團(tuán)管理，企業(yè)的財務(wù)管理基本是“自發(fā)自動”地、被動地跟隨著業(yè)務(wù)的形成而形成。第 3 頁 共 21 頁目 錄1. 概述 ............
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