【正文】 的立場(chǎng)重新評(píng)估以后，談判就開(kāi)始朝著達(dá)成互惠互利的協(xié)議這個(gè)方向進(jìn)行。所以，總是將對(duì)方個(gè)人的身體語(yǔ)言與其他人的身體語(yǔ)言綜合起來(lái)考慮，甚至在談判很順利的時(shí)候，也要保持警惕。不要被表面現(xiàn)象所迷惑，做到藏而不露并不難。保持中立：眼睛睜大、表情熱情表示愿意討論，張開(kāi)的雙臂暗示還沒(méi)決定小提示59：相信自己對(duì)他人身體語(yǔ)言的直覺(jué)。做出決定：直視意味著積極的思考，手支著下巴表示深思。表示反對(duì)：向后靠意味著敵意，交叉的手臂表示懷疑。觀察并理解他們的面部表情并加以運(yùn)用，以突出你的優(yōu)勢(shì)。小提示58：要保持警覺(jué)，最關(guān)鍵的信號(hào)可能稍縱即逝。談話時(shí)，大多數(shù)人都會(huì)看著對(duì)方的眼睛。小提示57：指定談判小組的一員觀察對(duì)方的身體語(yǔ)言。談判中對(duì)方的身體語(yǔ)言透露了他們的態(tài)度。私下閑談：遠(yuǎn)離談判桌的雙方面對(duì)面非正式的閑聊，有助于排除談判中的障礙。既然不同的環(huán)境可能對(duì)輕松的談話更有益，轉(zhuǎn)移到就近的會(huì)議室?？梢赃M(jìn)行“非正式”會(huì)談，不把談話內(nèi)容記入備忘錄，也不必僅僅局限于所討論的事情上。如果要求暫停，在休會(huì)之前總結(jié)并記錄已進(jìn)行的談判內(nèi)容。另外，如果出乎意料地引入新問(wèn)題，還可用休會(huì)來(lái)回顧你的立場(chǎng)和戰(zhàn)術(shù)。如果一方要求暫停，另一方要么接受，要么取消談判。對(duì)付計(jì)謀，例如情緒的突變，最自然的辦法就是暫停談判。小提示55：當(dāng)引入一個(gè)全新的問(wèn)題時(shí)，要求休會(huì)。l 以合理的問(wèn)題來(lái)回應(yīng)情感的爆發(fā)。情緒化的談判者l 不要質(zhì)問(wèn)談判者的動(dòng)機(jī)或誠(chéng)意。l 堅(jiān)定地表明侮辱、威逼和恐嚇是不能接受的。挑釁的談判者l 重述所有事實(shí)，保持冷靜并避免情緒化的語(yǔ)言。l 暫時(shí)休會(huì)，讓優(yōu)柔寡斷的談判者咨詢其他成員。優(yōu)柔寡斷的談判者l 系統(tǒng)而有條不紊地進(jìn)行談判，并復(fù)述要點(diǎn)。l 逐步地按照簡(jiǎn)明的議程行事以防止進(jìn)一步的困惑。問(wèn)題可能的解決辦法困惑的談判者l 運(yùn)用幻燈機(jī)、黑板等演示工具來(lái)闡明引起困惑的復(fù)雜問(wèn)題。如果你不談判就不能做決定。無(wú)益的行為就像計(jì)謀一樣會(huì)起作用，因?yàn)樗炎⒁饬挠懻摰膯?wèn)題轉(zhuǎn)移到個(gè)人。與會(huì)者情緒的突然轉(zhuǎn)變會(huì)馬上改變會(huì)場(chǎng)的氣氛。小提示53：談判中當(dāng)未知因素引入時(shí)要求休會(huì)。達(dá)成協(xié)議時(shí)，要確切地知道你在同意什么。把討論引回到正題上來(lái)。堅(jiān)信你有責(zé)任公平地簽署買賣協(xié)議。做出任何讓步都要有附加條件。當(dāng)你不理解對(duì)方的意圖時(shí)，對(duì)提問(wèn)避而不答。如果談判中各成員產(chǎn)生分歧，要求休會(huì)。分而制之感染最同情他們的人，擴(kuò)大本方成員之間潛在的分歧。意識(shí)到這些是讓你減少信心的計(jì)謀。對(duì)所有的條款質(zhì)疑，對(duì)任何看起來(lái)模棱兩可的東西要求證據(jù)支持。虛張聲勢(shì)威脅會(huì)不經(jīng)聲明就采取懲罰措施；發(fā)表意義不明的聲明，例如暗示競(jìng)爭(zhēng)者會(huì)削價(jià)銷售。保持冷靜；不要發(fā)脾氣或反唇相譏?？从袩o(wú)其他的選擇。戰(zhàn)術(shù)破解方法威脅如果你不同意對(duì)方的提議，將得到警告；強(qiáng)調(diào)你方會(huì)招致處罰。l 為了達(dá)成純粹有利于對(duì)方的條款，轉(zhuǎn)移談判的重點(diǎn)。學(xué)會(huì)怎樣識(shí)別并處理這樣的戰(zhàn)術(shù)，而不犯代價(jià)昂貴的錯(cuò)誤。小提示51： 練習(xí)應(yīng)付各種談判常用戰(zhàn)術(shù)。l 不應(yīng)該由一個(gè)人來(lái)對(duì)付對(duì)方的計(jì)謀，要清楚對(duì)方用這些計(jì)謀旨在操縱談判。l 不理會(huì)某個(gè)計(jì)謀會(huì)使對(duì)方的預(yù)謀無(wú)效。即使不打算使用這些計(jì)謀，也要能夠識(shí)破它們，使自己能夠集中在自己的目標(biāo)上，避免走上歧路，浪費(fèi)時(shí)間。運(yùn)用計(jì)謀是為了以最小的讓步獲得最大的利益。小提示51：如果被對(duì)方的計(jì)謀挫敗，想好后再做出回應(yīng)。好的談判者要能夠識(shí)破談判中常用的花招和手段。l 任何一方有幕后動(dòng)機(jī)都只會(huì)妨礙談判的進(jìn)程，應(yīng)該警惕這樣的行為。掌握的信息越多，就越能控制談判的局面。l 作為妥協(xié)的一部分，信息應(yīng)該交換，而不僅僅是單項(xiàng)流出。從各個(gè)不同角度思考解決辦法可以把談判引向一個(gè)快速而滿意的結(jié)論。兩人都想要最大的那一塊。這樣你會(huì)顯得愿意讓步，但實(shí)際上不會(huì)放棄任何對(duì)自己有重要價(jià)值的東西。判斷出哪一個(gè)問(wèn)題是對(duì)方最關(guān)心的事情，以此決定你可以提供哪些東西作為反報(bào)價(jià)。如果決定提出反報(bào)價(jià)，在概括總結(jié)對(duì)方的提議之后要立即提出來(lái)——有時(shí)趁熱打鐵比較合適。小提示48：即使實(shí)在要用緩兵之計(jì)，也應(yīng)節(jié)制而巧妙。l 一個(gè)問(wèn)題接一個(gè)問(wèn)題遞回答，或問(wèn)許多問(wèn)題。只有當(dāng)你不想對(duì)對(duì)方的提議立即做出答復(fù)時(shí)，才運(yùn)用緩兵之計(jì)，而且應(yīng)有節(jié)制。使用坦誠(chéng)的身體語(yǔ)言，例如注視對(duì)方的眼睛、筆直地坐著，雙手自然較差于前，這些表明你已經(jīng)理解并接受了對(duì)方提供的條件。例如：“如果我領(lǐng)會(huì)了你所說(shuō)的話，直到明年12月份我們才可能期望看到一些好處”，或者，“我們能否明確以下你已經(jīng)慎重考慮了在新加坡兌現(xiàn)支票需要花的時(shí)間”。這會(huì)給你更多的時(shí)間考慮對(duì)方所說(shuō)的話，也為證實(shí)你是否正確理解了對(duì)方的提議提供了機(jī)會(huì)。得到對(duì)方的提議以后,不要感到有義務(wù)立即反應(yīng)。小提示46：找出彼此立場(chǎng)的共同之處。直視對(duì)方坦誠(chéng)自信的姿勢(shì)當(dāng)對(duì)方提出一個(gè)建議時(shí)，要避免馬上給出贊成或反對(duì)的意見(jiàn)。筆直地坐在椅子上，稍向前傾斜。提出建議時(shí)，在提出主要條件之前先解釋附加條件。自信而流利地提出第一個(gè)建議非常重要，這樣對(duì)方才會(huì)認(rèn)真嚴(yán)肅地對(duì)待。3. 首先提出不切實(shí)際的報(bào)價(jià)，從這里開(kāi)始妥協(xié)。1. 仔細(xì)傾聽(tīng)對(duì)方——他們的目標(biāo)可能比你期望的還要接近你的目標(biāo)。通常人們認(rèn)為開(kāi)場(chǎng)提議是不切實(shí)際的，如果你決定先提出開(kāi)場(chǎng)提議，那么就應(yīng)提出比自己希望高的要求。若發(fā)現(xiàn)雙方的差距比預(yù)想的要小，由對(duì)方先提議會(huì)對(duì)自己比較有利。試探對(duì)方的態(tài)度：“如果……你會(huì)怎么想？”不要讓對(duì)方看起來(lái)很愚蠢。有條件地提供服務(wù)，例如“如果你做這個(gè)，我們會(huì)做那個(gè)”。坦然自若地拒絕第一個(gè)提議。在提議中留有充分余地。要做的和不能做的仔細(xì)傾聽(tīng)對(duì)方的談話。小提示44： 仔細(xì)留對(duì)方的提議。同樣，不要過(guò)早地認(rèn)定對(duì)方不會(huì)退讓，他們也會(huì)變通。表明立場(chǎng)時(shí)給自己留有充分的余地，以便靈活應(yīng)對(duì)。小提示42：盡量客觀地提出建議。注視對(duì)方握手堅(jiān)決有力，但不過(guò)分熱情提出建議是所有談判的必經(jīng)之路。握手會(huì)泄漏你對(duì)對(duì)方的態(tài)度。在許多亞洲國(guó)家，不贊成異性之間的身體接觸。握手既表示“道別”又表示“達(dá)成交易”。l 勉強(qiáng)的笑容和快速的說(shuō)話表明說(shuō)話者緊張。眼睛接觸是另一種可靠的信息源：當(dāng)談判取得重要進(jìn)展時(shí)，談判小組各成員之間可能相互使眼色。鮮明的身體語(yǔ)言有；手臂或腿的交叉表示防御心理，向后靠在椅子上表示厭倦。身體語(yǔ)言生動(dòng)地展現(xiàn)了談判者當(dāng)時(shí)的心理活動(dòng)，識(shí)別身體語(yǔ)言有助于把握對(duì)方的真實(shí)情況。傾聽(tīng)對(duì)方的談話 注意對(duì)方說(shuō)話的方式 觀察非言語(yǔ)信息小提示41：既要聽(tīng)說(shuō)話的內(nèi)容，又要注意說(shuō)話的語(yǔ)氣。如果預(yù)計(jì)談判將會(huì)有一個(gè)富有挑戰(zhàn)性的開(kāi)始，要確認(rèn)其他參與方表現(xiàn)出的這種跡象，如果他們看起來(lái)很緊張，那么猜測(cè)是對(duì)的。利用所收集的資料預(yù)測(cè)一下對(duì)手將如何著手談判。小提示39：從不會(huì)引起爭(zhēng)議的普通話題開(kāi)始談判。談判既要交談，也要傾聽(tīng)和觀察。第2章 正式談判仔細(xì)考慮開(kāi)場(chǎng)白，為談判創(chuàng)造一種積極的基調(diào)。一旦判斷出談判的基調(diào)，就需相應(yīng)地調(diào)整自己的戰(zhàn)術(shù)。這個(gè)座位安排方式也許會(huì)透露一些關(guān)于對(duì)方及對(duì)方觀點(diǎn)的線索，以及他們對(duì)你身份的認(rèn)識(shí)。對(duì)座位的選擇依賴于團(tuán)隊(duì)的意圖——是否想要坐在一起融為一體，或?qū)幵复┎逶趯?duì)手中間，或者想占據(jù)上首位置。以客隊(duì)身份參加談判時(shí)，確定排座方案是否已經(jīng)定下來(lái)。如果進(jìn)行多邊談判，每一隊(duì)只有幾個(gè)代表（例如聯(lián)合國(guó)或國(guó)際貨幣基金會(huì)），讓代表圍成一個(gè)大圈就座，并安排每一個(gè)人到講臺(tái)發(fā)言表明觀點(diǎn)，如果談判只在少數(shù)幾方之間進(jìn)行，每一方都有一大隊(duì)人馬，把座位分成小組，如果可能，使各位面對(duì)面。一旦座位排定，眼睛接觸是非常重要的，它有助于談判者覺(jué)察到對(duì)方的心情，也使首席代表從隊(duì)友那里得到反饋。取代傳統(tǒng)的或非正式的圍繞圓桌排座位的方法，把成員穿插在客隊(duì)成員之中，讓客隊(duì)難以提出一致的反對(duì)意見(jiàn)。小提示38：椅子之間的相互距離要相等。在座的每一位都會(huì)淋漓盡致地發(fā)揮他們的能力，并融為一體。除非相當(dāng)正式的談判，對(duì)任何談判來(lái)說(shuō)，五人小組是最大極限。為了削弱對(duì)手，盡量讓首席代表坐在上首，造成控制了會(huì)議局面的印象。小提示36：首席代表要與所有重要成員進(jìn)行眼神交流在小團(tuán)隊(duì)之間展開(kāi)的談判，雙方通常面對(duì)面坐在方桌的兩邊。在以這種方式提出議程時(shí)，最好充分加以利用——確信加入了你想要的細(xì)節(jié)，讓天平朝自己傾斜。如果事先沒(méi)有安排好議程，到達(dá)會(huì)場(chǎng)時(shí)詢問(wèn)主人是否介意你安排議程。一些談判者寧愿在客場(chǎng)與對(duì)手交鋒，用在客場(chǎng)談判這種策略來(lái)顯示自己愿為談判做出努力，并會(huì)有一個(gè)很好的開(kāi)端。小提示34：如果必要，確信所有的參與方能夠有機(jī)會(huì)打私人電話。談判小組成員很難在長(zhǎng)時(shí)間的談判中有胃口，但水總是要喝的。檢查衛(wèi)生間的設(shè)施，確認(rèn)會(huì)場(chǎng)的光線適宜，尤其在使用音象設(shè)備時(shí)。主持談判時(shí)要完全掌握情況：巧妙地處理氣氛、時(shí)間及談判間歇來(lái)增強(qiáng)自己的優(yōu)勢(shì)。l 借口不得不把事情交回給辦公室的同事來(lái)拖延時(shí)間。l 對(duì)環(huán)境缺乏熟悉可能引起不安。l 雙方都必須隨身攜帶所需的背景資料，并有專家陪同。中立地帶第三方的辦公室，或租借的公共會(huì)議室被認(rèn)為是中立地帶。l 很難避免計(jì)劃外的暫停。位置考慮因素主場(chǎng)公司大廈中的辦公室或會(huì)議室被認(rèn)為是主場(chǎng)。選擇地點(diǎn)時(shí)，要考慮許多因素，包括便利程度、中立性、會(huì)議設(shè)施。小提示31：持續(xù)兩小時(shí)以上的談判要有會(huì)間休息。談判的成果可能會(huì)受到談判地點(diǎn)環(huán)境的影響。除了磁帶錄音機(jī)，有經(jīng)驗(yàn)的談判者總要對(duì)談判進(jìn)程作詳細(xì)的文字記錄。然而，有許多客觀原因，例如比較難確定錄音機(jī)的位置以記錄下來(lái)所有的談話，若需要換電池可能會(huì)丟掉討論的最關(guān)鍵部分，一盒磁帶記錄不了整個(gè)談判，因此采用錄音方式可能會(huì)有問(wèn)題。談判中不可避免地會(huì)做出令自己后悔的讓步（或至少會(huì)有更好的想法）。要設(shè)定談判的結(jié)束時(shí)間，合理地安排討論，使討論所花的時(shí)間不超出既定范圍。由于談判者工作繁忙，一些談判會(huì)有時(shí)間限制。理解所有的信息，并與對(duì)方商量你所期望的改動(dòng)。這樣，你可能希望根據(jù)有利于自己的方式重新安排發(fā)言順序。如果從對(duì)方那里得到議程，分析它并相應(yīng)地調(diào)整自己的策略。談判不是宣泄牢騷而是尋求解決辦法，所以標(biāo)題應(yīng)使用不會(huì)引起爭(zhēng)議的一般性語(yǔ)言。起草議程時(shí)要牢記以下幾點(diǎn)：l 清楚地表述討論內(nèi)容；l 給需要討論的問(wèn)題排優(yōu)先級(jí)，對(duì)談判的主旨心中有數(shù)。通過(guò)在議程中確定要討論條款的優(yōu)先次序和分配的時(shí)間，可確定談判策略的核心。l 議程后面應(yīng)附有補(bǔ)充頁(yè)。l 應(yīng)事先送給每個(gè)參與方議程草案。在談判開(kāi)始之前，利用議程來(lái)讓所有參與者確定哪些內(nèi)容要討論，哪些問(wèn)題完全不考慮。在某些談判中，起草一個(gè)議程非常有益。然而，她很高興被打斷，因?yàn)橄愀廴送鈱r(jià)格提高10%?！彼援?dāng)香港人提出他們的價(jià)格時(shí)，庫(kù)爾特打斷了他們的談話。在香港，工廠經(jīng)理同意了他們的提議，而且看起來(lái)很高興。一家電子公司的貝思和庫(kù)爾特被派往香港，向制造商推銷芯片。在這個(gè)團(tuán)隊(duì)作業(yè)的例子中，貝思是首席代表，庫(kù)爾特?fù)?dān)當(dāng)其他角色。記錄演練過(guò)程，以分析怎樣提高戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)。否則，這種自相矛盾會(huì)嚴(yán)重?fù)p害自己的威信。談判中為避免自相矛盾，必須及時(shí)補(bǔ)上空缺位置。如果沒(méi)有把握，穿得保守一些。衣著的力量可以影響人們看你的方式和你的威信，但它也能夠引起敵對(duì)情緒。事先考慮談判時(shí)的穿著打扮——第一印象很重要。防止角色之間有脫節(jié)和重復(fù)的地方。誰(shuí)更善于觀察和傾聽(tīng)？誰(shuí)見(jiàn)過(guò)所有對(duì)手？誰(shuí)比較外向可以做白臉？仔細(xì)地分配角色，以使你的組員能夠應(yīng)付對(duì)手的任何行動(dòng)。如何正確地配置談判小組人員，做到人盡其才，也是談判的戰(zhàn)略之一。l 指出對(duì)方論據(jù)中自相矛盾的地方。l 設(shè)法使談判走出僵局。l 使談判小組的討論集中在談判目標(biāo)上。l 允許他人撤回已提出的未確定的報(bào)價(jià)。強(qiáng)硬派這個(gè)人在每件事上都采取強(qiáng)硬立場(chǎng)，使問(wèn)題復(fù)雜化，并要其他組員服從。l 削弱對(duì)方提出的任何觀點(diǎn)和論據(jù)。紅臉白臉的反面就是紅臉，這個(gè)角色就是使對(duì)手感到如果沒(méi)有他或她，會(huì)比較容易達(dá)成一致。l 看起來(lái)要做出讓步。對(duì)方非常希望僅與白臉打交道。l 精心安排小組中的其他人。l 指揮談判，需要時(shí)召集他人。一般來(lái)說(shuō)，一個(gè)人擔(dān)當(dāng)一個(gè)角色，但常常是一個(gè)談判者身兼幾個(gè)相互補(bǔ)充的角色，這些角色能夠反映談判者自身的性格特點(diǎn)。配合每一個(gè)談判特定的場(chǎng)合還需要配備其他角色。就像足球隊(duì)需要守門員一樣，談判小組需要一些“典型”角色來(lái)使談判順利結(jié)束。就談判的主旨仔細(xì)考慮小組各成員之間的可能搭配，選擇那些具有取得團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的能力和技巧的人。不要把戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)相混淆，戰(zhàn)術(shù)是執(zhí)行戰(zhàn)略的具體方法。小提示23：談判策略應(yīng)簡(jiǎn)單與靈活。一旦你明確了目標(biāo)，并分析了對(duì)手可能的目標(biāo)，就應(yīng)該著手為達(dá)到你的最終目標(biāo)而制定戰(zhàn)略。事實(shí)證明，對(duì)手的那些心存不滿的前雇員是一個(gè)信息寶藏，但要警惕他們不知不覺(jué)地向你傳遞一些捕風(fēng)捉影的錯(cuò)誤信息。日復(fù)一日利用非正式的社會(huì)交場(chǎng)合、商務(wù)網(wǎng)絡(luò)、不經(jīng)意的偶遇，或是與有關(guān)人員適時(shí)地通電話，來(lái)查明對(duì)手是如何工作的。相似地，一個(gè)受過(guò)良好教育的年輕美國(guó)人可能被認(rèn)為缺少相關(guān)的工作經(jīng)驗(yàn)。文化差異存在于種族、年齡和性別之間，如果善于利用就能使之成為優(yōu)勢(shì)。例如，如果你是公司并購(gòu)的競(jìng)標(biāo)人，就從與股東談判開(kāi)始。如果談判對(duì)手由多個(gè)團(tuán)體組成，除了評(píng)估每個(gè)團(tuán)體和個(gè)人，還應(yīng)該估計(jì)各團(tuán)體之間是否有沖突。比如，雙方可以同意增加一星期帶薪假期。例如，如果一位雇員找經(jīng)理要求漲工資，他或她可能發(fā)現(xiàn)經(jīng)理的財(cái)政預(yù)算限制或公司明文規(guī)定該年禁止任何直接加薪。小提示22：預(yù)先研究誰(shuí)將代表對(duì)方。l 雙方面臨的時(shí)間壓力可能是不同的。l 對(duì)手可能有更具權(quán)威、更有影響力的新職業(yè)。適當(dāng)?shù)卣{(diào)整自己的戰(zhàn)術(shù)，但要記住在越來(lái)越熟悉對(duì)手的同時(shí)，對(duì)方同樣會(huì)越來(lái)越熟悉你，他們會(huì)根據(jù)對(duì)你方策略的了解來(lái)明確地表達(dá)他們的目標(biāo)。如果與一個(gè)熟悉的團(tuán)體談判，則應(yīng)當(dāng)分析以往談判中他們所采取的方式。小提示21：如果可能，多向以前的談判代表討教。這些文章可能會(huì)有極寶貴的關(guān)于對(duì)物現(xiàn)狀、歷史、目前戰(zhàn)略目標(biāo)的背景資料。