【正文】 率高，則使獲利率衰退，戴爾仍能維持高資本報(bào)酬率與正現(xiàn)金流量，令對(duì)手望塵莫及‘這套系統(tǒng)所以能成功，完全是由于戴爾在每一階段都能一絲不茍地切實(shí)執(zhí)行。在個(gè)人計(jì)算機(jī)業(yè)成長(zhǎng)趨緩后，戴爾所以能令競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沒有還手之力，以上所述正是主要原因。二○○一會(huì)計(jì)年度的投入資本報(bào)酬率為355％以其銷貨量來(lái)看是相當(dāng)驚人的水平。戴爾每年的存貨周轉(zhuǎn)率可達(dá)八十次，而競(jìng)爭(zhēng)者只有十到二十次，而且戴爾的流動(dòng)資本為負(fù)值，因此能創(chuàng)造驚人的現(xiàn)金流量。再者，微處理器等計(jì)算機(jī)組件功能日新月異，汰舊換新特別快速，而且價(jià)格不斷下降。存貨周轉(zhuǎn)率對(duì)個(gè)人計(jì)算機(jī)廠商尤為重要，因?yàn)榇尕浽谄鋬糍Y產(chǎn)中占有最高比例。這－比率是企業(yè)獲利的要素，卻住往被人忽略。相對(duì)手的客戶相比，數(shù)爾的客戶更能及時(shí)享有最先進(jìn)的產(chǎn)品。這套系統(tǒng)能壓縮接到訂單至出貨的整個(gè)流程時(shí)間，因此戴爾能夠在接到訂單的一周、甚全更短的時(shí)間內(nèi)就將計(jì)算機(jī)交貨。與戴爾配合的零組件供貨商也是采接單生產(chǎn)，在戴爾的客戶下了訂單之后，再開始生產(chǎn)。如果銷售情況超乎預(yù)期，又得手忙腳亂地應(yīng)付市場(chǎng)需求。如果像一般計(jì)算機(jī)廠商那樣，各項(xiàng)零組件均交由外包，本身只負(fù)責(zé)組裝，便需要告知零組件供貨商自己預(yù)估的數(shù)量，并議定價(jià)格。戴爾眼光獨(dú)到之處在于：接單生產(chǎn)、優(yōu)異的執(zhí)行能力，而加上盯緊成本，就讓他立于不敗之地。任何實(shí)行直接銷售的公司都有特定的優(yōu)勢(shì):能控制價(jià)格、沒有經(jīng)銷商瓜分利潤(rùn)、銷售人員對(duì)產(chǎn)品高度投入。雖然康柏的員工數(shù)興規(guī)模超出戴爾甚多，但戴爾多年前的幣值就已超前，關(guān)鍵就在于執(zhí)行力，而這也正是戴爾于二○○一年取代康柏，成為全球最大個(gè)人計(jì)算機(jī)制造商的原因所任。戴爾以執(zhí)行力取勝戴爾(Michael Dell)則對(duì)這種執(zhí)行極為內(nèi)行。以康柏的執(zhí)行能力根本下足以整合各項(xiàng)購(gòu)并案，并達(dá)成預(yù)定的日標(biāo)。在－九九八年時(shí)，康柏大有成為業(yè)界盟主之勢(shì)。他不但買下大型高速計(jì)算機(jī)制造商天騰(Tandem)，也買下迪吉多(Digital Equipment Company)，以求在服務(wù)業(yè)部門占一席之地。他眼光過(guò)人，率先看出所謂的Wintel 架構(gòu)將窗口(Windows)操作系統(tǒng)與英特爾(Intel)持續(xù)創(chuàng)新的能力相結(jié)合具有大小通吃的潛力，服務(wù)范圍小至掌上型計(jì)算機(jī)，大到功能可媲美大型計(jì)算機(jī)的服務(wù)器聯(lián)結(jié)網(wǎng)絡(luò)。如果無(wú)法完成該完成的事，不是組織不具備應(yīng)有的能力，就是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人誤判公司所面對(duì)的企業(yè)環(huán)境，或者兩者兼有。每當(dāng)公司未能達(dá)成預(yù)訂目標(biāo)，最常見的解釋就是執(zhí)行長(zhǎng)的策略出了差錯(cuò)。不過(guò)單就這些因素，尚不足以解釋為何出現(xiàn)如此全面性的缺失與挫敗。那么原因何在呢？因?yàn)槠髽I(yè)環(huán)境惡劣嗎？當(dāng)然。在這些案例中，遭殃的不只是執(zhí)行長(zhǎng)本身，員工、合作黟伴、股東，甚至顧客也都受到波及。最具影響力的美國(guó)企業(yè)中，居然有高達(dá)兩成的領(lǐng)導(dǎo)人丟了飯碗，這表示一定有什么地方出了差錯(cuò)。上述所有各家公司的領(lǐng)導(dǎo)人，富初接受任命時(shí)都算得上是聲望卓著，似乎也具備各項(xiàng)必要條件，然而他們最后都因未能實(shí)踐承諾而丟了工作。這樣的訊息一旦公布，投資人會(huì)紛紛出脫持股，使公司市值大幅縮水。這些都是優(yōu)秀的公司，擁有卓越的執(zhí)行長(zhǎng)與干練的員工，前景似乎一片大好，還加上最佳的顧問助陣。在每天的新聞報(bào)導(dǎo)中，不乏－些看來(lái)應(yīng)該會(huì)成功的公司卻遭遇失敗的案例:如美國(guó)安泰(Aetna)、美國(guó)電話電報(bào)(ATamp。無(wú)人察覺的鴻溝這個(gè)真實(shí)的故事勾勒出一條無(wú)人察覺的鴻溝，也頗能彰顯現(xiàn)今企業(yè)所畫臨之最大問題的普遍癥狀。說(shuō)實(shí)在的，我想董事會(huì)可能會(huì)要我走路。他們沒有交出應(yīng)有的成果，真是令我失望，過(guò)去三季我已經(jīng)四次調(diào)降獲利預(yù)估，我們?cè)谌A爾街信譽(yù)掃地，而我個(gè)人也喪失了董事會(huì)的信任。我們的獎(jiǎng)懲制度相當(dāng)明確，所以他們知道應(yīng)得的賞罰。我設(shè)定的是延展性目栗(stretch goals)，也充分授權(quán)，讓他們有自由發(fā)揮的空間。每個(gè)人部贊同這項(xiàng)計(jì)劃。一年前，我親自由各部門挑選人員組成工作團(tuán)隊(duì)。他正努力向一位訪客解釋他偉大的策略方案為什么失敗，問題是他竟然找不出錯(cuò)在哪里。都需要與人員流程相互銜接，如此才能驗(yàn)證計(jì)劃是否興組織的能力相稱，并確認(rèn)執(zhí)行營(yíng)運(yùn)方案時(shí)需要?jiǎng)佑玫母黜?xiàng)資源。從營(yíng)運(yùn)流程中，我們能透過(guò)幾項(xiàng)要素逐步建構(gòu)出營(yíng)運(yùn)方案，將策略付諸實(shí)施。舉例而言，某位領(lǐng)導(dǎo)人也許具備營(yíng)銷或財(cái)務(wù)的長(zhǎng)才，卻不一定具有良好的策略規(guī)畫能力。許多策略之所以出問題，不外于過(guò)于抽象或空洞，再不然就是只停留在營(yíng)運(yùn)計(jì)劃的層次，恨本稱不上策略。我們會(huì)說(shuō)明有效的策略規(guī)畫如何能協(xié)助你由天馬行空回歸到現(xiàn)實(shí)而:這一流程必須確認(rèn)幾項(xiàng)關(guān)鍵要素，并測(cè)試是否可以執(zhí)行，同時(shí)還要注意如何再銜接到人員流程上。在這方面操仆得宜，就可以儲(chǔ)備適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)人才，用公司規(guī)劃與研擬可付諸執(zhí)行的策略，并將之轉(zhuǎn)換成各項(xiàng)營(yíng)運(yùn)方案，同時(shí)具體標(biāo)明責(zé)任的歸屬。我們討論人員、策略與營(yíng)業(yè)三項(xiàng)核心流程，除了指出提升流程效能的關(guān)鍵所在，也強(qiáng)調(diào)每一流程在實(shí)際運(yùn)作時(shí)，都應(yīng)注意與其它流程的銜接與整合。第二部是由第三到第五章組成，旨在說(shuō)明執(zhí)行力并下能憑空得來(lái)，必須先奠定一些最基本的建偶基石，而我所列出詳述的是其中最重要的三項(xiàng):領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)優(yōu)先重視的個(gè)人修為、企業(yè)文化變革的社會(huì)軟件(spcial software)，以及領(lǐng)導(dǎo)人最重要的工作挑選與考核員工。如果能秉持這些原則在企業(yè)中身體力行，必能獲致更高的績(jī)效。任何企業(yè)主管，不論公司大小或?qū)蛹?jí)高低，都需嫻熟執(zhí)行的紀(jì)律，這也是贏得領(lǐng)導(dǎo)威信的最佳途徑。最重要的原則就是領(lǐng)導(dǎo)人必須深入且積極參與組織事務(wù)，并且誠(chéng)實(shí)面對(duì)真相，不管對(duì)人或?qū)航匀?。如果你的企業(yè)想要在不景氣時(shí)生存下去，或是因應(yīng)環(huán)境內(nèi)改變而大幅調(diào)整營(yíng)運(yùn)方向現(xiàn)今幾乎每家企業(yè)部無(wú)法避免這些狀況只要你的企業(yè)執(zhí)行力良好，成功的機(jī)率將會(huì)大為提高。執(zhí)行也是因應(yīng)變化或轉(zhuǎn)型的最好方法比企業(yè)文化或經(jīng)營(yíng)哲學(xué)都管用。要明白策略原本就是為執(zhí)行而擬定出來(lái)的。在具有執(zhí)行文化的企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)人擬定的策略就像能綜覽全局的地圖，而不是厚厚的計(jì)劃書中被奉為圣旨的金科玉律。不論企業(yè)規(guī)模是大是小，執(zhí)行都是成功的關(guān)鍵。執(zhí)行并不只是工作是否完成的問題，而是一組特定的行為與方法，企業(yè)唯有確實(shí)掌握?qǐng)?zhí)行之道，方能取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。領(lǐng)導(dǎo)人亟欲找到改進(jìn)的方法，然而該從何著手？他們不知道。此外，企業(yè)主管還可找到各式各樣協(xié)助他完成任務(wù)的工具與技巧－－無(wú)論是組織架構(gòu)、獎(jiǎng)勵(lì)制度、業(yè)務(wù)流程的規(guī)畫，或是制定升遷制度、指導(dǎo)企業(yè)文化變革等等。領(lǐng)導(dǎo)能力的培養(yǎng)？相關(guān)的書籍可說(shuō)是汗牛充棟。它不像其它的企業(yè)課題，早巳累櫝了相當(dāng)大量的知識(shí)與著作。這種領(lǐng)導(dǎo)人可說(shuō)是在建造空中樓閣。組織的領(lǐng)導(dǎo)人也必須深入?yún)⑴c其中，而不能只是將相關(guān)的工作授權(quán)給下屬。執(zhí)行并非僅局限在戰(zhàn)術(shù)層面它應(yīng)該是一套紀(jì)律與一套系統(tǒng)。以下就是基本問題所在:許多人認(rèn)為執(zhí)行屬于企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的戰(zhàn)術(shù)層次，領(lǐng)導(dǎo)人只要授權(quán)下屬即可，而且這么一來(lái)，領(lǐng)導(dǎo)人才會(huì)有時(shí)間去思考更『重大』的課題。至于企業(yè)員工則往往起初贊成某項(xiàng)計(jì)劃或方案，到最后卻淪為虎頭蛇尾。三十多年前我就察覺到，許多策略計(jì)劃在實(shí)行后成效不彰，往往是執(zhí)行方面出了問題。執(zhí)行才是今日企業(yè)界所忽略的最重大問題。時(shí)至今日，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間要分出高下，關(guān)鍵往往在于執(zhí)行力。目前，執(zhí)行力的表現(xiàn)如何，每一季都會(huì)受到檢驗(yàn)光靠數(shù)字已不能蒙混過(guò)關(guān)。然而在一九九七和一九九八年時(shí)，因?yàn)閷?duì)手推出技術(shù)更先進(jìn)且價(jià)格更便宜的產(chǎn)品，讓嬌生公司七憶美元的市場(chǎng)一下就丟掉了95％。舉例而言，嬌生公司Johnsonamp。然而，企業(yè)大環(huán)境永遠(yuǎn)充滿挑戰(zhàn)，而且，營(yíng)運(yùn)成敗的衡量也不再以年為單位。從前的企業(yè)若想脫離執(zhí)行不彰的情況，就是吁請(qǐng)投資人再多忍耐一段時(shí)間。他們就像凱勒(Garrison Keillor)《夢(mèng)回憂愁湖》(Lakewobegon Days)一書中的學(xué)生家長(zhǎng)們，全都認(rèn)為自己的小孩出類拔萃。這就是公司是否有執(zhí)行力的區(qū)別所在九一一悲劇發(fā)生后，漢威聯(lián)合二○○一年的航天事業(yè)營(yíng)運(yùn)計(jì)劃必須重新擬定，我們?cè)谑靸?nèi)就擬好了新的計(jì)劃。夏藍(lán):沒有幾個(gè)大企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人能在十天內(nèi)，就為旗下的重要事業(yè)擬出一份新的營(yíng)運(yùn)計(jì)劃。大家盡全力估算出營(yíng)業(yè)上可能短收的數(shù)額，決定以減少支出來(lái)彌補(bǔ)。在執(zhí)行力良好的公司，員工正遇到企業(yè)環(huán)境改變時(shí)，也不致于會(huì)手足無(wú)措。在執(zhí)行力良好的公司，員工不會(huì)任由這類錯(cuò)誤發(fā)生，讓自己成為受害者。然而當(dāng)我評(píng)估繁體狀況之后，認(rèn)為此事已無(wú)可挽救，最好還是把錢投資到別的地方。重回公司后，我發(fā)現(xiàn)這項(xiàng)產(chǎn)品在設(shè)計(jì)上出了問題對(duì)大部分客戶而言，它的發(fā)電量不夠，而且只能以天然瓦斯為燃料，而沒有提供石油或瓦斯的雙重選擇。舉例而言，在我退休前，公司正在研發(fā)一項(xiàng)渦輪發(fā)電機(jī)的產(chǎn)品，我認(rèn)為這將成為切入備用發(fā)電機(jī)市場(chǎng)的利器。原先的執(zhí)行規(guī)范開始松動(dòng)，面對(duì)核心流程的專注也逐漸減弱。和奇異電器的合并案流產(chǎn)后，漢威聯(lián)合的董事會(huì)請(qǐng)我回來(lái)，希望花一年時(shí)間讓公司重?cái)夭饺胝?。培養(yǎng)高執(zhí)行力的工作環(huán)境十分困難，一旦瓦解卻易如反掌。到我退休時(shí)也就是一九九九年聯(lián)臺(tái)訊號(hào)興漢威聯(lián)合合并后不久公司營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率成長(zhǎng)了三倍，幾乎到達(dá)15％；股東權(quán)益報(bào)酬率從10％上升到28％，股價(jià)則幾乎是原先的九倍。其實(shí)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的真正工作應(yīng)該是領(lǐng)導(dǎo)這些流程，也因此，領(lǐng)導(dǎo)者必須深信這些流程，并且積極地參與其中?！晃业幕卮鹗?『既然投資人買的股票只有一個(gè)名字，我們就得統(tǒng)一名稱。公司既不重學(xué)習(xí)，又末對(duì)員工提供適當(dāng)?shù)慕逃?，旗下各事業(yè)可以各自有其商標(biāo)，而不是在聯(lián)合訊號(hào)的招牌下通力合作。員工待在同一職位時(shí)間過(guò)久，而且許多工廠負(fù)責(zé)人的專業(yè)背景是會(huì)計(jì)而下是生產(chǎn)。各項(xiàng)流程僅是空洞的儀式，徒具形式而已，員工為這些流程花費(fèi)了不少心思，但幾乎完全發(fā)揮不了作用。其實(shí)若能切實(shí)管理這些流程，應(yīng)該可以獲得可觀的成果。表面上看來(lái)，聯(lián)合訊號(hào)和奇異電器或其它大多數(shù)企業(yè)一樣，都有－些基本的核心流程:包括人員流程、策略流程、預(yù)算或營(yíng)運(yùn)流程。當(dāng)然我本己料到狀況不佳，卻未想到事態(tài)居然如此難以收拾。當(dāng)時(shí)我己任職于奇異電器(General Electric)達(dá)三十四年之久，早就習(xí)慣于高執(zhí)行力的工作環(huán)境，也認(rèn)為員工達(dá)成既定目標(biāo)是理所當(dāng)然的事。執(zhí)行是領(lǐng)導(dǎo)人最重要的工作。包熙迪:最近這些日子以來(lái)，我在漢威聯(lián)合(Honeywell International)的主要工作就是找回公司已經(jīng)喪失的執(zhí)行紀(jì)律。包熙迪所談的內(nèi)容，主要來(lái)自擔(dān)任奇異電器、聯(lián)合訊號(hào)以及漠成聯(lián)合高階主管的實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)。相反的，執(zhí)行事領(lǐng)導(dǎo)人重要的工作。前言企業(yè)界最忽略的重要課題許多人會(huì)認(rèn)為執(zhí)行屬于細(xì)節(jié)事務(wù)的層次，不值得企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人費(fèi)神。我想若能依據(jù)本書的務(wù)實(shí)信條，再加上這三侗要點(diǎn)，必然能夠突破現(xiàn)今的低迷、再創(chuàng)成長(zhǎng)的高峰。，掌握新的業(yè)績(jī)成長(zhǎng)機(jī)會(huì)。本書作者擁有扎實(shí)的制造業(yè)營(yíng)運(yùn)管理經(jīng)驗(yàn)，清楚地列舉高階經(jīng)理人該如何貫徹執(zhí)行力，一項(xiàng)項(xiàng)多有具體的說(shuō)明，在重要觀念上也帶入實(shí)例，深入剖析，完整地將高階經(jīng)理人的角色與工作做了最佳的詮釋。即使擁有再完美的執(zhí)行力，若是不能與公司的愿景、策略結(jié)合，依然不能帶領(lǐng)企業(yè)走向成功之路。正如作者包熙迪所說(shuō):『當(dāng)你知道如何去完成你的絕妙點(diǎn)子，它才是一個(gè)good idea」。如此層層相連、直到個(gè)人年度工作目標(biāo)與計(jì)劃皆與整體策略目標(biāo)一致相合，個(gè)人的教育發(fā)展目標(biāo)也符合公司長(zhǎng)程發(fā)展的需要。原掌營(yíng)銷的怡蓁轉(zhuǎn)而全力推行文化再造，協(xié)同所有高階管理階層訂定公司愿景、任務(wù)、策略執(zhí)行目標(biāo)、文化與核心價(jià)值觀，然后高階管理階層全部出動(dòng)，親自周游列國(guó)，從二○○二年十月八日開始，以德國(guó)慕尼黑為首站，緊按著到巴黎、斯德哥爾摩、倫敦、美國(guó)、亞洲、南美等各個(gè)國(guó)家，與每位員工面對(duì)面，暢談公司的愿景、策略與文化、宣揚(yáng)解釋這些觀念。經(jīng)過(guò)多次會(huì)議痛定思痛的自省檢討，我們終于同意最大的問題在于文化的不同，解決之道唯有加強(qiáng)再造、創(chuàng)造全體共識(shí)。因?yàn)槿蛲手行屡f各半，最初的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)與后來(lái)延攬的專業(yè)經(jīng)理人，在用人、用錢與做事的方法上都有很大的不同。也只有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人能對(duì)各個(gè)組織提出一針見血的高難度問題，促使各項(xiàng)計(jì)劃不浮夸，植于現(xiàn)實(shí)而執(zhí)行，并于每個(gè)階段實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)。最最要緊的是，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人須全心投入此三項(xiàng)核心流程，不可假手他人。更重要的是，這三種流程彼此應(yīng)緊密聯(lián)結(jié)，而非各唱各的調(diào)。等到發(fā)覺策略不能貫徹，才知即使授權(quán)仍然必須能夠掌握核心流程。舉凡種種都與我向來(lái)的理念相合。書中一再?gòu)?qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)人必須腳踏實(shí)地，深知自己所處的大環(huán)境、認(rèn)清真正問題所在，然后不畏沖突勇敢面對(duì)。領(lǐng)導(dǎo)人不能只是授權(quán)這的確足打破過(guò)去多數(shù)人的刻板印象，認(rèn)為高階經(jīng)理人只要能描繪公司遠(yuǎn)景，定好聯(lián)盟策略，請(qǐng)好經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)、再做好投資人關(guān)系，其余執(zhí)行細(xì)節(jié)充分授權(quán)就好。但出乎我的意料之外，大家卻真心信服、點(diǎn)頭稱是。而這是我們?nèi)w的責(zé)任，也是企業(yè)經(jīng)營(yíng)最關(guān)鍵的決勝力。我跟趨勢(shì)的全球高階管理十五人團(tuán)隊(duì)說(shuō):「我覺得安心踏實(shí)。一直以來(lái)，趨勢(shì)科技堅(jiān)決維持50％以上的年成長(zhǎng)率與30％以上的純利潤(rùn)。因此，雖然常被分析師與投資法人質(zhì)疑趨勢(shì)科技花錢大保守、利潤(rùn)太高，我還是堅(jiān)持腳踏實(shí)地，以執(zhí)行策略為先。當(dāng)時(shí)我一方面沾沾自喜，一方面卻也戒慎恐懼。我們?cè)谝痪啪虐四甑母叱睍r(shí)期于日本上市、來(lái)年再下一城，又在美國(guó)高科技股必爭(zhēng)之地的那斯達(dá)克(Nasdaq)掛牌。我雖然愿意相信新經(jīng)濟(jì)理論以成長(zhǎng)為先，以愿景為貴的美景，卻總是對(duì)未經(jīng)利潤(rùn)驗(yàn)證的企業(yè)經(jīng)營(yíng)法，心存疑慮。當(dāng)許多人把公司經(jīng)營(yíng)失敗歸咎于錯(cuò)誤的經(jīng)營(yíng)策略時(shí)，作者卻開宗明義地點(diǎn)出是『執(zhí)行力』分出企業(yè)的優(yōu)勝劣敗。執(zhí)行足一種文化，必須所有的人都從實(shí)踐當(dāng)中得到滿足，而不是滿足于空談概念而已。他說(shuō):『所有好的領(lǐng)導(dǎo)者必定具備務(wù)實(shí)主義的通性，在執(zhí)行方面親力親為。我相信對(duì)臺(tái)灣企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力必有提廾。當(dāng)時(shí)臺(tái)灣趨勢(shì)的同仁讀的都是厚厚的英文版，K 得很辛苦，如今天下文化快速準(zhǔn)確地將此書翻譯成易讀易懂的中文版，真是造福讀者，我在此十分樂意全力舉薦這本書。下了飛機(jī)之俊，找迫不及待地發(fā)電子函要求全球趨勢(shì)科技管理階層務(wù)必詳讀，結(jié)果在趨勢(shì)內(nèi)部造成一片風(fēng)潮，臺(tái)灣的研發(fā)部更發(fā)起多場(chǎng)讀書會(huì)，大家就實(shí)際做事經(jīng)驗(yàn)印證書中所言，分享心得。我一看再看，感慨萬(wàn)千，尤其欣慰我藉由摸索與直覺而施行的策略與管理，在這本書上完全得到了理論的印證。十個(gè)鐘頭一口氯讀完由包熙迪(Larry Bossidy)和夏藍(lán)(Ram Charan)合著的《執(zhí)行力》，不禁拍案叫絕、擲書而嘆!看過(guò)這么多有關(guān)企業(yè)管理的論著，這本書最是深得我心。我視出差旅行為畏途，但是長(zhǎng)途飛行的時(shí)間卻是我最能專心讀書、吸收新知的時(shí)候。所幸有源源出版的新書隨時(shí)提供與時(shí)并進(jìn)的新知與業(yè)界的案例。孤獨(dú)的執(zhí)行長(zhǎng)發(fā)現(xiàn)