【正文】 表明，有35%的人意識(shí)到培訓(xùn)的重要性。績(jī)效管理系統(tǒng)作為一個(gè)完整的管理過(guò)程，如果只是把精力花在績(jī)效考核上，確實(shí)難以見(jiàn)到成效。六、制定行動(dòng)計(jì)劃 根據(jù)反饋面談達(dá)成的改進(jìn)方向，制定績(jī)效改進(jìn)目標(biāo)、個(gè)人發(fā)展目標(biāo)和相應(yīng)的行動(dòng)計(jì)劃，并落實(shí)在下一階段的績(jī)效目標(biāo)中，從而進(jìn)入下一輪的績(jī)效管理循環(huán)。五、反饋面談 反饋面談不僅是主管和下屬對(duì)績(jī)效評(píng)估結(jié)果進(jìn)行溝通并達(dá)成共識(shí)，而且要分析績(jī)效目標(biāo)未達(dá)成的原因，從而找到改進(jìn)績(jī)效的方向和措施。在績(jī)效管理過(guò)程中，評(píng)價(jià)是一個(gè)連續(xù)的過(guò)程，而績(jī)效評(píng)估是過(guò)程中依據(jù)設(shè)定的評(píng)估方法和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的正式評(píng)價(jià)。一旦他們能自己履行職責(zé)，就應(yīng)該放手讓他們自己管理。這不能一概而論。 值得注意的是，對(duì)于下屬行為好壞的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)事先需要與下屬溝通，否則，無(wú)論你的表?yè)P(yáng)還是批評(píng)都不會(huì)真正改變他的行為。三、輔導(dǎo)及反饋 績(jī)效管理中，企業(yè)往往更重視考核，而忽視績(jī)效輔導(dǎo)這一重要環(huán)節(jié)。一方面為后面的輔導(dǎo)和評(píng)估環(huán)節(jié)提供依據(jù)，促進(jìn)輔導(dǎo)及反饋的例行化，避免拍腦袋的績(jī)效評(píng)估；另一方面，績(jī)效表現(xiàn)記錄本身對(duì)工作是一種有力的推動(dòng)。二、記錄績(jī)效表現(xiàn) 對(duì)于這一環(huán)節(jié)，許多企業(yè)怕繁瑣而往往不愿意認(rèn)真執(zhí)行。其二，SMART原則，即目標(biāo)要符合具體的（Specific）、可衡量的（Measurable）、可達(dá)到的（Attainable）、相關(guān)的（Relevant）、基于時(shí)間的（Timebased）五項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)。我們將績(jī)效管理這一基本的管理過(guò)程歸納為六個(gè)步驟：一、設(shè)立績(jī)效目標(biāo) 設(shè)立績(jī)效目標(biāo)著重貫徹三個(gè)原則。久而久之，當(dāng)然大家都不愿做績(jī)效考核，即使做，也是應(yīng)付著做，這樣績(jī)效考核流于形式就不難理解了。 將績(jī)效管理等同于績(jī)效考核，必然造成“瞎子摸象”——只看到了需要評(píng)估部門(mén)和員工表現(xiàn)的一面，而忽視了其他更為重要的目的。其次，績(jī)效管理系統(tǒng)應(yīng)貫徹指導(dǎo)、評(píng)價(jià)、區(qū)分、激勵(lì)、溝通等管理措施，使管理有效?？?jī)效管理的目的包括三個(gè)方面，即戰(zhàn)略目的、管理目的和開(kāi)發(fā)目的。事先的溝通與承諾伴隨管理活動(dòng)的全過(guò)程側(cè)重于信息溝通和績(jī)效提高一個(gè)完整的管理輔導(dǎo)過(guò)程績(jī)效考核只是完整績(jī)效管理過(guò)程中的一個(gè)環(huán)節(jié)。每個(gè)人又回到了現(xiàn)實(shí)工作當(dāng)中，至于那些表格去哪里發(fā)揮作用了，也就不了了之，也沒(méi)有人再關(guān)心它們。于是經(jīng)理們忙得不亦樂(lè)乎地在這些表格中圈圈勾勾，再加上一些輕描淡寫(xiě)的評(píng)語(yǔ)，然后就表中的內(nèi)容同每位下屬談話(huà)十幾分鐘，最后在每張考核表上簽上名?？?jī)效管理和績(jī)效考核的區(qū)別企業(yè)往往只看到了績(jī)效考核或評(píng)估，而忽視了對(duì)績(jī)效管理全過(guò)程的把握。其原因包括：管理者應(yīng)付了事；績(jī)效目標(biāo)難以衡量；管理者缺乏相關(guān)的訓(xùn)練；拉不下面子；打分標(biāo)準(zhǔn)不一：只問(wèn)結(jié)果，不管過(guò)程等等。然而，從筆者接觸的企業(yè)看來(lái)，大部分企業(yè)的年終績(jī)效考核是流于形式。總而言之，量化績(jī)效是整個(gè)HR管理過(guò)程中的難點(diǎn)，需要根據(jù)企業(yè)實(shí)際來(lái)不斷完善和提高。Champagne amp。沃爾特斯則更為明確地提出以五個(gè)績(jī)效指標(biāo)來(lái)衡量真實(shí)的績(jī)效。包括統(tǒng)一管理過(guò)程、理順人力資源系統(tǒng)、信息系統(tǒng)聯(lián)系和提煉“經(jīng)營(yíng)理論”。包括測(cè)試“經(jīng)營(yíng)理論”、確認(rèn)有效可靠的量化措施、設(shè)定績(jī)效目標(biāo)和發(fā)展過(guò)程領(lǐng)導(dǎo)者；第三是量化分解階段。”二位作者同時(shí)指出了他們包括四大階段的構(gòu)想：首先是定義戰(zhàn)略過(guò)程?！蓖瑫r(shí)他又認(rèn)為“企業(yè)很少使用少于這四個(gè)視角的指標(biāo)，但根據(jù)不同的行業(yè)環(huán)境，還需要其他方面的指標(biāo)。然而哈佛學(xué)院的Robert Simons教授在其所著的《戰(zhàn)略實(shí)施中的績(jī)效評(píng)估和控制系統(tǒng)》中對(duì)它進(jìn)行了比較客觀的分析，他認(rèn)為“平衡計(jì)分卡的四個(gè)視角應(yīng)用是一個(gè)模板，而不是一種約束。于是找到了量化的兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：薪酬與績(jī)效，并用量化方式加以互為轉(zhuǎn)化。而對(duì)于體力勞動(dòng)者，則很少把工資同績(jī)效直接聯(lián)系起來(lái)，對(duì)他們而采取最多的是獎(jiǎng)金制度。美國(guó)人事與發(fā)展協(xié)會(huì)（IPD）和產(chǎn)業(yè)協(xié)會(huì)（IS）曾對(duì)一些具有代表性的美國(guó)企業(yè)進(jìn)行了專(zhuān)項(xiàng)調(diào)查，得出的結(jié)論如下：“對(duì)于高層管理人員，在建立正式績(jī)效管理系統(tǒng)的組織里，有一半以上的組織在績(jī)效要求的實(shí)現(xiàn)程度和工資之間保持著直接的聯(lián)系。如果你不能量化某些事情，你就不能理解它；如果你不能理解它，你就不能控制它；如果你不能控制它，你就不能改進(jìn)它。H生活中這樣的例子很多，因此人們也就習(xí)以為常了。促進(jìn)組織成長(zhǎng)技術(shù)層面職位分析、職位評(píng)估、薪酬調(diào)查、工資等級(jí)設(shè)計(jì)、計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)薪酬架構(gòu)薪酬制度員工貢獻(xiàn)薪酬管理量化績(jī)效與薪酬的紐帶當(dāng)我們平時(shí)對(duì)某些事情做描述的時(shí)候，常常使用帶有比較色彩的形容詞，如：“這個(gè)人長(zhǎng)得真漂亮”，“衣服料子真好”，等等。實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)它是一個(gè)企業(yè)薪酬體系設(shè)計(jì)的系統(tǒng)工具。但如果沒(méi)有技術(shù)也很難設(shè)計(jì)出能夠有效運(yùn)作的制度，也會(huì)給制度的落實(shí)帶來(lái)困難。因此，經(jīng)常發(fā)現(xiàn)企業(yè)老總對(duì)人力資源部設(shè)計(jì)的制度沒(méi)有感覺(jué)。各項(xiàng)分配制度的設(shè)計(jì)要有個(gè)性化，但薪酬系統(tǒng)的組合要發(fā)揮整體效能，其最終目標(biāo)是：實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、提升企業(yè)的外部競(jìng)爭(zhēng)能力、促進(jìn)內(nèi)部組織的均衡發(fā)展。企業(yè)在設(shè)計(jì)這些制度時(shí)往往沒(méi)有去考慮工資、獎(jiǎng)金、股權(quán)之間的關(guān)聯(lián)性，而且設(shè)計(jì)這些制度的人可能也是不同的。因?yàn)槠髽I(yè)在由小到大發(fā)展過(guò)程中遇到的問(wèn)題不同，因此薪酬制度設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)也不同。在戰(zhàn)略指引下，制度設(shè)計(jì)的方向更加明確，制度的存在才有了意義。在薪酬制度設(shè)計(jì)時(shí)必須賦予企業(yè)之“魂”，只有從戰(zhàn)略上來(lái)系統(tǒng)化設(shè)計(jì)薪酬制度才能達(dá)到薪酬分配的根本目的。這種不同的價(jià)值取向必然決定了企業(yè)是關(guān)注長(zhǎng)期利益還是短期利益，在對(duì)員工的評(píng)價(jià)上企業(yè)是鼓勵(lì)創(chuàng)新還是因循守舊?；趹?zhàn)略的結(jié)構(gòu)化薪酬體系，提出了從戰(zhàn)略、制度、技術(shù)三個(gè)層面來(lái)系統(tǒng)化思考具有企業(yè)個(gè)性的結(jié)構(gòu)化薪酬體系設(shè)計(jì)模型，如下圖所示。應(yīng)在整體薪酬分配結(jié)構(gòu)中考慮各項(xiàng)分配制度的獨(dú)特作用和相互關(guān)系。如果在價(jià)值分配上不倡導(dǎo)變革的文化，不對(duì)員工響應(yīng)變革的行為給予鼓勵(lì)，不對(duì)員工阻礙變革的行為給予處罰，則變革就沒(méi)有群眾基礎(chǔ)，變革只能是流于形式或中途夭折。5．薪酬分配必須有利于營(yíng)造響應(yīng)變革和實(shí)施變革的文化在快速變化的當(dāng)今世界，惟一不變的是變化本身，企業(yè)要求生存求發(fā)展，必須不斷地進(jìn)行變革。企業(yè)核心能力包括：技術(shù)創(chuàng)新能力、管理創(chuàng)新能力、市場(chǎng)響應(yīng)能力、資源配置能力、員工學(xué)習(xí)能力、響應(yīng)變革能力、自我批判能力等。（2）內(nèi)部公平性公司戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程是一種全員行為，必須加強(qiáng)各部門(mén)的協(xié)作效率，因此必須根據(jù)各類(lèi)人員對(duì)公司總體目標(biāo)的實(shí)際貢獻(xiàn)度進(jìn)行客觀的價(jià)值評(píng)價(jià)，并在價(jià)值分配上保持內(nèi)部的相對(duì)公平性。因此，價(jià)值分配必須以?xún)r(jià)值評(píng)價(jià)為依據(jù)，根據(jù)員工對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的實(shí)際貢獻(xiàn)來(lái)分配價(jià)值。那么，如何通過(guò)薪酬分配來(lái)強(qiáng)化企業(yè)的核心價(jià)值觀呢？可以從兩方面來(lái)考慮：一是從各種分配形式的設(shè)計(jì)方面來(lái)考慮，如公司強(qiáng)化績(jī)效導(dǎo)向的文化，則獎(jiǎng)金的設(shè)置比例要大；如公司強(qiáng)化能力導(dǎo)向的文化，則基本工資的設(shè)置比例要大；二是從考核與分配的結(jié)合方面來(lái)考慮，有效的分配必須建立在客觀的評(píng)價(jià)之上，各種評(píng)價(jià)要素及權(quán)重的設(shè)計(jì)，就可以強(qiáng)化不同公司的文化特征，如公司強(qiáng)化員工之間的團(tuán)隊(duì)協(xié)作，則考核要素中就加大團(tuán)隊(duì)協(xié)作的考核權(quán)重。企業(yè)的核心價(jià)值觀不能只裝在企業(yè)家一個(gè)人腦袋里，它必須準(zhǔn)確傳達(dá)給每一位員工，并滲透到員工的靈魂中。而過(guò)分強(qiáng)調(diào)團(tuán)體的利益，必將會(huì)導(dǎo)致員工吃大鍋飯思想。一個(gè)公司如果不能不斷地吸取外部?jī)?yōu)秀人才并激發(fā)其創(chuàng)業(yè)激情，公司的機(jī)能必將逐步退化，最終導(dǎo)致公司的死亡。當(dāng)企業(yè)發(fā)展起來(lái)后，新老員工的利益沖突日益顯示出來(lái)。因此，薪酬分配必須促使企業(yè)發(fā)展，并且能持續(xù)發(fā)展。但這樣做的結(jié)果必然會(huì)忽視有些重要的、但不易很快見(jiàn)到效果的工作，如新市場(chǎng)的開(kāi)拓、新技術(shù)的開(kāi)發(fā)、經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新與管理變革等，這些工作對(duì)于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展有決定性的影響，但工作成果往往在短時(shí)間內(nèi)難以體現(xiàn)。從根本上來(lái)思考，企業(yè)薪酬分配的根本目的可總結(jié)為以下幾點(diǎn)：1．薪酬分配必須促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展企業(yè)要持續(xù)發(fā)展，必須解決價(jià)值分配中以下三對(duì)矛盾：（1）現(xiàn)在與將來(lái)的矛盾：為了刺激員工的當(dāng)前貢獻(xiàn)，通過(guò)短期激勵(lì)的方法就可以強(qiáng)化員工的行為。否則，眼前問(wèn)題暫時(shí)解決了，薪酬制度也建立起來(lái)了，但新的問(wèn)題一旦出現(xiàn)，薪酬制度又無(wú)法適應(yīng)了，甚至?xí)璧K企業(yè)的發(fā)展。價(jià)值分配絕不僅是一項(xiàng)技術(shù)工作，而是一種戰(zhàn)略思考。德魯克給經(jīng)理人的忠告是：仔細(xì)地確定你的企業(yè)的目標(biāo)，并根據(jù)變化的情況經(jīng)常修正。并沒(méi)有一個(gè)平衡這一系列相互沖突，但又相互獨(dú)立目標(biāo)的數(shù)學(xué)公式。平衡各種目標(biāo)管理涉及—系列需要合理平衡的目標(biāo)。第三，利潤(rùn)提供新崗位、新設(shè)備和新廠房所需要的資金。長(zhǎng)期不能贏利的企業(yè)注定要滅亡的。德魯克反復(fù)強(qiáng)調(diào)企業(yè)需要足夠的利潤(rùn)，利潤(rùn)服務(wù)于以下三個(gè)重要目的。這就是承擔(dān)社會(huì)責(zé)任。德魯克有不同的看法，他認(rèn)為企業(yè)占有大量的資源，企業(yè)對(duì)社會(huì)影響很大。弗里德曼認(rèn)為企業(yè)是一個(gè)經(jīng)濟(jì)組織，不應(yīng)當(dāng)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任。例如，早期一美元的投資足以產(chǎn)生一美元的紙張銷(xiāo)售而現(xiàn)在三美元的資本投資只產(chǎn)生一美元的銷(xiāo)售。銷(xiāo)售額非常高，而利潤(rùn)卻在下降，因?yàn)榻⒁蛔旒垙S的成本非常高。造紙技術(shù)取得長(zhǎng)足的進(jìn)步，現(xiàn)代造紙?jiān)O(shè)備高速運(yùn)轉(zhuǎn)。德魯克示了這樣一個(gè)事實(shí)，即：生產(chǎn)力依賴(lài)于幾個(gè)因素的結(jié)合。經(jīng)理的工作就是深思熟慮，設(shè)立和證明這些目標(biāo)、價(jià)值和任務(wù)。我們經(jīng)常聽(tīng)到人們談?wù)摗捌髽I(yè)文化”,它的真正含義就是對(duì)企業(yè)的共同目標(biāo)和共同價(jià)值的承諾。它的使命必須足夠清楚和足夠宏大，從而能夠?yàn)槠涑蓡T創(chuàng)造出一個(gè)遠(yuǎn)景。當(dāng)然這個(gè)定義也沒(méi)有給出一個(gè)準(zhǔn)確的定量。這個(gè)定義顯得有些過(guò)時(shí)。然而，在缺少其它更好可替代指標(biāo)的情況下，我們不得不依賴(lài)于生產(chǎn)力這個(gè)指標(biāo)來(lái)比較不同企業(yè)的績(jī)效。也可以說(shuō)生產(chǎn)力就是企業(yè)管理的酸性實(shí)驗(yàn)。同理，更新機(jī)器設(shè)備需要未雨綢繆，制定一個(gè)具體計(jì)劃就可以達(dá)到這一目標(biāo)。實(shí)物資源企業(yè)經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)實(shí)物資源短缺的情況，所以做好計(jì)劃以確保將來(lái)有足夠的資源供給是必要的?？梢灾贫ň唧w的可操作的目標(biāo)。而且小公司比大公司更容易實(shí)施創(chuàng)新，因?yàn)樾」靖N近客戶(hù)，更了解客戶(hù)的需求。第三，不要