【正文】 品牌產(chǎn)品的市場(chǎng)，成為品牌商的直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的發(fā)展趨勢(shì)。如今中國(guó)家電類的綜合型的連鎖門(mén)店，比如象國(guó)美、蘇寧、永樂(lè)等等的發(fā)展是超速的。1993年之后，家電業(yè)特別是以電視為代表的家電行業(yè)，進(jìn)入了買方市場(chǎng)，開(kāi)始出現(xiàn)了家電行業(yè)的渠道問(wèn)題；94年家電行業(yè)的渠道特點(diǎn)，是以國(guó)家設(shè)立的各級(jí)批發(fā)站為代表的大客戶松散代理形式為特點(diǎn)的網(wǎng)絡(luò)；96年，隨著96年長(zhǎng)虹電視的大降價(jià)，在全國(guó)迅速產(chǎn)生了一大批銷售終端。 終端：黑洞還是出口？基于雙方間的優(yōu)劣勢(shì)，合作成為不錯(cuò)的選擇，但是仍感覺(jué)有些無(wú)奈的成分。所以即使不花大錢(qián)區(qū)辛苦建立渠道它們也可以穩(wěn)穩(wěn)當(dāng)當(dāng)?shù)馁嵈箦X(qián)。 在家電銷售渠道上，越來(lái)越多的跨國(guó)家電企業(yè)實(shí)施渠道剝離，將銷售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)包或委托給國(guó)內(nèi)具有渠道優(yōu)勢(shì)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)，如飛利浦曾將部分銷售業(yè)務(wù)委托給ＴＣＬ；二是國(guó)內(nèi)家電企業(yè)將對(duì)現(xiàn)有渠道實(shí)施革新，最終將傳統(tǒng)銷售渠道改造成獨(dú)立的、第三方利潤(rùn)中心，即將之改造成家電連鎖銷售企業(yè)，如國(guó)美。 很多企業(yè)都認(rèn)識(shí)到了電子商務(wù)的重要性，像TCL近幾年來(lái)通過(guò)DPR系統(tǒng)的建設(shè)和完善、基于電話的CALLCENTER服務(wù)系統(tǒng)以及物流配送分銷系統(tǒng)的論證和實(shí)施，已經(jīng)初步具備了由單一傳統(tǒng)分銷企業(yè)向以電子商務(wù)為基礎(chǔ)的分銷渠道型企業(yè)轉(zhuǎn)化的條件。渠道需要滿足客戶多樣化、個(gè)性化需求，提供更快更有效率的增值服務(wù)，這些借助電子商務(wù)手段可以更好的實(shí)現(xiàn)。因此，一幕幕擴(kuò)張與反擴(kuò)張、控制與反控制、滲透與反滲透的較量在國(guó)內(nèi)家電行業(yè)不斷的上演，而這，也正給制造類渠道型企業(yè)帶來(lái)了取長(zhǎng)補(bǔ)短、發(fā)展自己的機(jī)會(huì)，堅(jiān)定不移地進(jìn)行渠道網(wǎng)絡(luò)的整合和改造，是很多家電企業(yè)致力的方向。 一是整合帶來(lái)希望。 分銷渠道本身也嚴(yán)重分化，如今家電企業(yè)自建渠道、家電連鎖企業(yè)、百貨公司以及家電經(jīng)銷商等等分銷渠道令人眼花繚亂。像長(zhǎng)虹，在倉(cāng)儲(chǔ)直銷興起的同時(shí)，并沒(méi)有放棄傳統(tǒng)渠道營(yíng)銷。對(duì)于分銷渠道有“恨”的渠道不少，完全丟棄之的企業(yè)卻甚少。對(duì)于主要以傳統(tǒng)分銷渠道為主的家電企業(yè)，其渠道網(wǎng)絡(luò)向來(lái)是分散但是數(shù)量龐大，導(dǎo)致渠多但是流量不大的局面，不僅管理困難，其帶來(lái)的利潤(rùn)也不盡人意，甚至帶來(lái)各種矛盾。 而且長(zhǎng)虹的巨大銷量直接給久已微利的家電商家打了一針強(qiáng)心劑。在直銷店里，長(zhǎng)虹通過(guò)統(tǒng)一定價(jià)、宣傳、促銷等，能把握住定價(jià)的主動(dòng)權(quán)，可以防止惡性價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)對(duì)正常價(jià)格體系的沖擊；與此同時(shí)，由于長(zhǎng)虹直銷店開(kāi)辟出了新的銷售通道，使長(zhǎng)虹在營(yíng)銷規(guī)模上與對(duì)手拉大了差距。在這場(chǎng)戰(zhàn)役中，長(zhǎng)虹最大的同盟軍是四川各地的國(guó)有商業(yè)企業(yè)，這些加盟者都擁有“黃金口岸”。 直銷渠道，流直且猛。 渠是寬的，流便是寬的，緩的；渠是窄的，流便是窄的，擠的。 什么樣的渠載什么樣的流？ 物流在渠道中究竟扮演什么角色？沒(méi)有終端的渠道還是渠道嗎？建好的渠道為什么出不了貨？所有這些都已成為家電行業(yè)不得不面對(duì)和解決的普遍問(wèn)題。 如何應(yīng)對(duì)渠道的變革？如何與時(shí)俱進(jìn)日益？ 所有的大小家電企業(yè)正日益陷入一種迷失中？ 長(zhǎng)虹如此，格力亦迷惑？ 成也渠道，敗也渠道！ 當(dāng)這一點(diǎn)被越來(lái)越多的企業(yè)家關(guān)注的時(shí)候，渠道卻仍然像是一門(mén)讀不完的課，一本看不懂的書(shū)，一把解不開(kāi)的結(jié)，讓眾多的中國(guó)家電企業(yè)，視渠道為“象雨象霧又像風(fēng)”，認(rèn)渠道為“洪水猛獸”。一位常年負(fù)責(zé)某家電渠道有著家電行業(yè)近二十年的的負(fù)責(zé)人告訴筆者，渠道就像人的神經(jīng)和血管，血液一旦停止了流動(dòng)，人體還能活嗎？此話斯然！但是作為決定家電產(chǎn)業(yè)鏈條的關(guān)鍵，渠道越來(lái)越成就了更多的企業(yè)，長(zhǎng)虹靠“大戶制”一舉成為彩電行業(yè)的巨無(wú)霸，TCL依靠“有計(jì)劃的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)和渠道建設(shè)”，一舉進(jìn)入三甲，格力依靠“股份聯(lián)營(yíng)制”迅速改寫(xiě)空調(diào)行業(yè)的排名，海爾憑借特有的“工貿(mào)公司模式“支撐日益成為中國(guó)最大的家電企業(yè)。渠道，作為實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品“驚險(xiǎn)一跳“的環(huán)節(jié)，將直接決定著企業(yè)產(chǎn)品能跑多遠(yuǎn)、跑多快、跑多長(zhǎng)。 路漫漫其修遠(yuǎn)兮！中國(guó)家電業(yè)的營(yíng)銷之路，還需要更多的實(shí)踐和探索。 這一點(diǎn)，或許家電行業(yè)可以部分借鑒國(guó)內(nèi)的文具等輕工行業(yè)。 海爾CEO張瑞敏說(shuō)，海爾為了隨時(shí)保持自己的競(jìng)爭(zhēng)力，做出了三位一體的要求：速度、差錯(cuò)率、用戶滿意度。方太在國(guó)內(nèi)推出油煙機(jī)時(shí)，老板、玉立、櫻花等品牌已占據(jù)了國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的半壁江山。格蘭仕、樂(lè)華、奧克斯等價(jià)格戰(zhàn)的積極推行者，高喊價(jià)格戰(zhàn)的呼聲越來(lái)越弱，尋求新的營(yíng)銷出路將是他們面臨的最大問(wèn)題。 在家電行業(yè)充當(dāng)價(jià)格戰(zhàn)急先鋒的長(zhǎng)虹，近年來(lái)一直高舉科技大旗。 有不少營(yíng)銷專家認(rèn)為，2004年是空調(diào)價(jià)格戰(zhàn)的最后期限，要么死亡，要么強(qiáng)大，不少輿論已開(kāi)始有空調(diào)全面抬價(jià)的流言。他們利用資本和物流優(yōu)勢(shì)，打破了家電廠商原有營(yíng)銷格局?！拔覀兂私祪r(jià)以換取微弱的優(yōu)勢(shì)外，還有什么辦法？”這是一家電制造商無(wú)奈的嘆息。 我們大都知道，“洋家電”和“家電零售商”的夾擊是打起價(jià)格戰(zhàn)的兩大主導(dǎo)因素。家電業(yè)營(yíng)銷出路在何方？格力較高的價(jià)格定位仍然給它帶來(lái)蒸蒸日上的銷售業(yè)績(jī)和利潤(rùn)，不能不說(shuō)是格力一直堅(jiān)持價(jià)值戰(zhàn)而非價(jià)格戰(zhàn)的結(jié)果。去年的國(guó)美格力反目事件一直是家電行業(yè)的熱門(mén)話題。據(jù)了解，方太在涉足的油煙機(jī)、灶具、消毒柜等方面均比同類平均價(jià)高出50%—80%左右，雖然方太每年的利潤(rùn)都很高，但銷售業(yè)績(jī)一直很難拔高。而了解用戶的需求是什么，才是在打一場(chǎng)價(jià)值戰(zhàn)。”這時(shí)，要弄清楚的是商品降價(jià)并不是用戶的最終需求，而現(xiàn)在的廠家卻是因?yàn)閹?kù)存太大，而頻繁展開(kāi)價(jià)格戰(zhàn)，從而顛倒了生產(chǎn)的目的。他認(rèn)為國(guó)際上沒(méi)任何一個(gè)企業(yè)可以逃脫價(jià)格戰(zhàn)的運(yùn)作，但價(jià)格戰(zhàn)只能作為一種戰(zhàn)術(shù)，不能作為戰(zhàn)略使用。當(dāng)是真有抗起“價(jià)值戰(zhàn)”大旗的能力，盡管后來(lái)許多企業(yè)和媒體多有海爾“暗渡陳倉(cāng)”的質(zhì)疑，但價(jià)值戰(zhàn)的旗幟還是獵獵飄揚(yáng)。 家電市場(chǎng)的營(yíng)銷之戰(zhàn)，就好象是推演的軍事沙盤(pán)，雖然目前價(jià)格戰(zhàn)似乎成了中國(guó)家電業(yè)營(yíng)銷的主流聲音，但是價(jià)值戰(zhàn)的倡導(dǎo)者們還是大都還在堅(jiān)守屬于自己的壁壘。誰(shuí)在推演價(jià)值戰(zhàn)？ 很快，國(guó)美掀起降價(jià)狂潮，開(kāi)始波及整個(gè)彩電業(yè)，生產(chǎn)巨頭們爭(zhēng)相“跳水”，使價(jià)格聯(lián)盟成為一紙空文。 此外，經(jīng)銷商也是推動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)的真正操刀手，國(guó)美當(dāng)年獨(dú)揮價(jià)格大刀一舉擊垮彩電聯(lián)盟威震江湖就是一個(gè)眾所周知的事實(shí)。經(jīng)過(guò)短短的幾年時(shí)間，就使得格蘭仕不僅成為微波爐行業(yè)名副其實(shí)的“大哥大”，還擁有了進(jìn)軍空調(diào)等產(chǎn)業(yè)的雄厚資本。這個(gè)“世界微波爐加工廠”通過(guò)OEM的方式，不僅為自己攢夠了必須的原始積累，還偷學(xué)到了必要的生產(chǎn)技術(shù)。后來(lái)幾次價(jià)格戰(zhàn)終以失敗告罄，甚至戴上傾銷的帽子。 長(zhǎng)虹是中國(guó)彩電業(yè)以價(jià)格戰(zhàn)來(lái)?yè)寠Z日本等國(guó)際化品牌的先鋒。在國(guó)內(nèi)，價(jià)格戰(zhàn)就象是營(yíng)銷界的一場(chǎng)風(fēng)暴，讓生產(chǎn)商、制造商、經(jīng)銷商以及營(yíng)銷專家都有些始料不及，但卻不得已而為之，許多把持品牌和技術(shù)為重心的品牌廠家，也都是被價(jià)格戰(zhàn)拖下水的，畢竟市場(chǎng)才是商家賺錢(qián)的真正場(chǎng)所。 無(wú)論是價(jià)格戰(zhàn)還是價(jià)值戰(zhàn)，都是商家手握的一把利器，有人把價(jià)格戰(zhàn)稱為家電營(yíng)銷中的“依天劍”，把價(jià)值戰(zhàn)稱為家電營(yíng)銷中的“屠龍刀”，“依天劍”厲害還是“屠龍刀”厲害，是沒(méi)有固定的定論，這要看環(huán)境對(duì)誰(shuí)更有利，也要看利器握在什么樣的人手里。2000年似乎是價(jià)格戰(zhàn)和價(jià)值戰(zhàn)的“分水嶺”，此前一直致力于維護(hù)品牌化發(fā)展的非價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的趨勢(shì)，是在這一世紀(jì)更迭之際來(lái)分道的。 中國(guó)家電業(yè)的營(yíng)銷是中國(guó)市場(chǎng)近二十年來(lái)最值得探討的關(guān)鍵術(shù)語(yǔ)，如品牌營(yíng)銷、廣告營(yíng)銷、文化營(yíng)銷等等，拋開(kāi)一大堆學(xué)者們的滔滔宏論，最值得我們注意的應(yīng)該還是家電業(yè)的價(jià)格戰(zhàn)和價(jià)值戰(zhàn)之爭(zhēng)。家電業(yè)天龍八部之四——營(yíng)銷迦樓羅，傳說(shuō)也為“大鵬金翅雕”，鳴聲苦悲，以龍為食。 管理是一個(gè)廣泛的話題，除了上述談到幾點(diǎn)外，在企業(yè)中經(jīng)常出現(xiàn)管理錯(cuò)位、忽視細(xì)節(jié)管理等等問(wèn)題，我國(guó)家電行業(yè)內(nèi)有不少優(yōu)秀的企業(yè)的成功管理經(jīng)驗(yàn)值得學(xué)習(xí)和借鑒，家家有本難念的經(jīng)，希望國(guó)內(nèi)家電企業(yè)能夠家家念好這本難念的管理經(jīng)。 這一現(xiàn)象的出現(xiàn)，其原因有如下幾個(gè)方面：一是對(duì)自身的能力和資源認(rèn)識(shí)不清，總是用放大鏡找優(yōu)點(diǎn)，有一點(diǎn)成績(jī)便認(rèn)為自己已經(jīng)無(wú)所不能，常常對(duì)自己的企業(yè)進(jìn)行“拔苗助長(zhǎng)”；二是對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的形勢(shì)認(rèn)識(shí)不清，對(duì)嚴(yán)酷的競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)實(shí)視而不見(jiàn)，全憑主觀認(rèn)識(shí)來(lái)判斷形勢(shì)，導(dǎo)致決策的拔高；三是盲目地模仿或“崇洋”，認(rèn)為別人能行自己也一定能行，跟風(fēng)趕幫，使自己陷入誤區(qū)；四是急于求成的心態(tài)在作怪，守不住孤獨(dú)，忍不住寂寞等等。 類似Ｗ公司的現(xiàn)象，近年來(lái)表現(xiàn)頗為頻繁和普遍，一些企業(yè)剛剛在某一方面取得一點(diǎn)成績(jī)，便夸下海口要成行業(yè)領(lǐng)頭羊；一些企業(yè)僅有三五百員工，便掛起了集團(tuán)公司的招牌，拉開(kāi)大企業(yè)的架勢(shì)；更有一些企業(yè)連主業(yè)都未穩(wěn)定，便到處收購(gòu)，要進(jìn)行大手筆的資本運(yùn)營(yíng)。Ｗ公司采用的是進(jìn)行“事業(yè)部”制的變革方式，即根據(jù)企業(yè)的產(chǎn)品種類設(shè)置不同的事業(yè)部，如熱水器事業(yè)部、消毒柜事業(yè)部等，企業(yè)的建制在短時(shí)間內(nèi)迅速膨脹，管理人員增長(zhǎng)到近８０人，是原先的４倍。但由于管理和決策的失誤，１９９６年開(kāi)始，Ｗ公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)出現(xiàn)急劇下滑的趨勢(shì)。 不少公司的管理者對(duì)企業(yè)規(guī)模和現(xiàn)狀認(rèn)識(shí)的模糊性，以及公司管理者超常規(guī)、跳躍式發(fā)展的思想觀念的膨脹，無(wú)視企業(yè)發(fā)展階段的實(shí)際，進(jìn)行超越企業(yè)承載能力的決策與變革，結(jié)果使企業(yè)不堪重負(fù)。 四，多少僧分多少粥——管理與規(guī)模配套一個(gè)企業(yè)如果因?yàn)槟硞€(gè)人離開(kāi)而倒臺(tái)，那它就不能稱之為一個(gè)合格的企業(yè)。長(zhǎng)虹的倪潤(rùn)峰重出江湖，很多程度上就是這方面的原因。然而企業(yè)的決策幾乎只能完全依靠某位領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)人才能，一旦缺少了這位領(lǐng)導(dǎo)人物，企業(yè)將陷入嚴(yán)重的人事危機(jī)。 的確有很多優(yōu)秀的企業(yè)家，讓企業(yè)起死回生，創(chuàng)造了不少業(yè)內(nèi)神話。 掌門(mén)能掌幾代？也許這樣類似中央集權(quán)的人事管理可以防范一些風(fēng)險(xiǎn)，但是同時(shí)，它也會(huì)帶來(lái)另外的風(fēng)險(xiǎn)。 不單單是個(gè)別高管人員的變動(dòng)，整個(gè)管理層被撤換的事情在國(guó)美也是時(shí)常有之。恐怕是就算國(guó)美愿意，何炬也不見(jiàn)得會(huì)重回國(guó)美。 和價(jià)格殺手的稱號(hào)類似，國(guó)美人事變動(dòng)之頻繁同樣聞名于業(yè)界。 頻繁人事調(diào)動(dòng)，是否合適？ 在企業(yè)的諸多管理中，應(yīng)該說(shuō)對(duì)人的管理才是根本。人事管理，是喜是憂？去年，TCL在同熊貓的角逐中勝出，將阿爾卡特收歸麾下，合資的TCL阿爾卡特公司一直虧損嚴(yán)重；而收購(gòu)湯姆遜的彩電業(yè)務(wù)之后，TCL湯姆遜公司在北美市場(chǎng)與歐洲市場(chǎng)持續(xù)巨虧……由此可見(jiàn)，魚(yú)雖大，消化不了反而有被卡住的危險(xiǎn)。格蘭仕進(jìn)軍空調(diào)業(yè)，直接采用拿來(lái)主義，搬來(lái)美、日、歐等國(guó)家和地區(qū)一流的空調(diào)生產(chǎn)企業(yè)的生產(chǎn)線、裝備等，繼續(xù)大規(guī)模進(jìn)行專業(yè)生產(chǎn)、超常規(guī)大發(fā)展和薄利多銷戰(zhàn)略。為了能夠迅速擴(kuò)大市場(chǎng)容量，格蘭仕采取低價(jià)銷售策略，在市場(chǎng)擴(kuò)容以后，開(kāi)始擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大，成本降低，成本降下來(lái)后，又可以降價(jià)，就這樣進(jìn)入了高速發(fā)展的循環(huán)狀態(tài)。格蘭仕的擴(kuò)張速度無(wú)人能比。 集中火力猛攻,稍許的犧牲換來(lái)更大的勝利。古代便有孫子兵法來(lái)保證戰(zhàn)爭(zhēng)的勝利，家電企業(yè)擴(kuò)張之戰(zhàn)的“孫子兵法”又在哪里呢？?jī)?yōu)秀的企業(yè)總是能在擴(kuò)張之路的管理中，尋覓到一本適合自己的兵法. 談到擴(kuò)張，就忍不住提起古羅馬跟它的凱撒大帝，在今天的家電行業(yè)，眾商家也紛紛爭(zhēng)做凱撒大帝。擴(kuò)張，吃下了還要消化與之對(duì)比的是格力，格力是家電行業(yè)中為數(shù)不多堅(jiān)持走專一路線的品牌，也因此成就了格力空調(diào)這個(gè)國(guó)內(nèi)外響當(dāng)當(dāng)?shù)钠放?，如今，面?duì)空調(diào)日漸縮小的市場(chǎng)、微薄的利潤(rùn)，格力也收回了之前放手的小家電，格力小家電是否也能如同格力空調(diào)一樣成為格力電器的驕傲？我們拭目以待。 品牌就像一個(gè)生命個(gè)體，需要其不斷地維護(hù)和增值，這才是品牌管理的重點(diǎn)所在，縱觀國(guó)內(nèi)家電企業(yè)，似乎沒(méi)有認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)：拿海爾來(lái)說(shuō)，在海爾取得了冰箱，冰柜，空調(diào)，洗衣機(jī)的絕對(duì)市場(chǎng)之后，海爾并沒(méi)有珍惜打拼來(lái)的珍貴資源，之后，海爾進(jìn)入到保健品、餐飲、電視、電腦、手機(jī)、軟件、物流、金融等十多個(gè)領(lǐng)域，而很多領(lǐng)域均是虧損，并沒(méi)有像進(jìn)入冰柜，空調(diào)，洗衣機(jī)那樣順利。而這將直接影響消費(fèi)者的產(chǎn)品選擇。在家電業(yè)掀起一陣陣品牌管理狂風(fēng)。 一。家電業(yè)天龍八部之三管理阿修羅，特別的神道，權(quán)利極大，疑心極大。　　以海爾為例，一說(shuō)“質(zhì)量零缺陷”，員工就會(huì)想到“砸冰箱事件”，一說(shuō)“快速反應(yīng) 馬上行動(dòng)”，員工就會(huì)想到“大地瓜洗衣機(jī)從獲得信息算起，三天設(shè)計(jì)出圖紙，15天產(chǎn)品上市”，一說(shuō)“真誠(chéng)到永遠(yuǎn)”，就想到“營(yíng)銷員因送貨車故障，自己背著洗衣機(jī)走了3個(gè)小時(shí)給客戶送貨”的事；一說(shuō)“客戶永遠(yuǎn)是對(duì)的”，就會(huì)想到，海爾把按照德國(guó)模式設(shè)計(jì)的電冰箱說(shuō)明書(shū)按照中國(guó)消費(fèi)者的水平進(jìn)行修改的事件……正是這些感人的事件和具體的形象，使海爾的文化理念沒(méi)有停留在墻上、紙上，而是進(jìn)駐到每一位員工的心里，這是海爾文化管理成功的核心，是自然與人為的完美結(jié)合。因此，正確處理文化、理念的自然沉淀和人為設(shè)計(jì)的關(guān)系，是企業(yè)文化建設(shè)方法中的關(guān)鍵問(wèn)題。但是，企業(yè)文化、企業(yè)理念需要有目的的設(shè)計(jì)和引導(dǎo)，更需要有目的的宣傳和培訓(xùn)。也就是說(shuō)，企業(yè)文化建設(shè)不能獨(dú)立于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)之外獨(dú)立進(jìn)行。這兩種觀點(diǎn)容易產(chǎn)生一個(gè)共同的結(jié)果：那就是企業(yè)文化的空白。 有人認(rèn)為文化建設(shè)應(yīng)該自然而成，企業(yè)文化、企業(yè)理念是企業(yè)長(zhǎng)期生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中自然形成的，企業(yè)沒(méi)辦法、也不應(yīng)該進(jìn)行人為的設(shè)計(jì)；也有人認(rèn)為文化建設(shè)應(yīng)該人為的參與，企業(yè)文化、企業(yè)理念就是人為的設(shè)計(jì)。 文化建設(shè)的自然與人為而在中西文化進(jìn)一步交融的今天，文化融合并不是消滅差異，而是更多地顯示個(gè)性、發(fā)展獨(dú)立的文化系統(tǒng)。每次的“西”風(fēng)掃過(guò)之后，總會(huì)帶來(lái)一陣騷動(dòng)，盲從。