【正文】 活力的嶄新個體 同圈層新區(qū)所獲發(fā)展機會均等 變集中為分散 單中心的一些功能合理分配到各個分中心 各區(qū)域結合自有優(yōu)勢發(fā)展 城市副中心的形成 主城 副城 副城 副城 副城 城市中心地位突出 城市總體形象完整 為城市母體提供發(fā)展支持 發(fā)揮自身環(huán)境優(yōu)勢 依托城市母體發(fā)展 對城市母體發(fā)展業(yè)態(tài)提供有利互補。 。一般一個購物中心要成熟沒有三年是不行的，剛開業(yè)頭一年頭兩年比較冷清，小租戶只能共繁榮不可能共患難，火的時候想方設法擠進來，生意不好卷鋪蓋就走，但小租戶的好處是能承受不斷提升的租金。沃爾瑪、時代華納、麥當勞、肯德基這些品牌就是號召力。 4 主力店與小租戶進駐 購物中心能不能成功很重要的是能不能招到有號召力的品牌主力店。有的基金要過三年才收購。 商業(yè)項目要有三年的培育期 ，最少也要兩年培育期。 人都是有慣性思維的，去什么地方走順腿了自然就去了，不一定是有目的性的。補充上來后，第二年可能會掉 20%，這種調整是個永遠的循環(huán)。購物中心要有承受壓力的心理準備，必須渡過市場培育期，才能迎來陽光坦途。 萬達管理運營模式，出租為主，開業(yè)后三年內不斷調整 開業(yè)掉鋪規(guī)律。 2物業(yè)管理 物業(yè)管理能解決兩方面問題，第一是提升租金，物業(yè)管理越好，品質越好，租金越高。 1以租為主 萬達一開始賣部分鋪，發(fā)現賣了以后經營很混亂，原因在于很多投資者回報期望值太高，一年百分之七、八的回報率都不滿意。珠寶店美容店之類利潤高，我們把最好的位臵，人流最容易到達的位臵給他們。 小店優(yōu)先 。 布局塊狀為主 。因不同業(yè)態(tài)的主力店有不同的要求，不同的主力店都有不同的荷載、高度、卸貨的要求，只有招商在前，與主力店進行技術對接，才能掌握。廁所設在離電梯與扶梯近的位臵 主力店的技術標準 。萬達將卸貨區(qū)全部安排在地下，不和地面爭位臵。全地下停車庫的設計要求讓停車的人流很快找到百貨，找到超市。 交通體系 。 購物中心設計要求一眼至少能看到十個店招。忌諱有死角，寧可使用率降低一點也要做到路路相通，且進來的人容易看到垂直交通體系。 單一通道最好的，最多一個環(huán)路。做對程序的好處就是給我們帶來效益，避免麻煩。成本便宜的原因在于設計階段與進駐的各店對接好，沒有無效面積，大堂、電梯、卸貨區(qū)的位臵都是反復計算好的，所有面積都能產生租金。 招商在前能節(jié)省巨大的投資。規(guī)劃期可以故意與兩三家談，這樣租金就會談高一點。 2 開發(fā)商誤區(qū) 做購物中心的發(fā)展商，9成多以上是由房地產商轉換而來，包括萬達，房地產開發(fā)的思維定式： 先做規(guī)劃設計，建一半甚至建成了再招商，主力店來人，在談判中發(fā)展商處于弱勢，只能被迫接受他們提出的價格。主要調整的是商業(yè)配套，在區(qū)域周邊的房地產開發(fā)成熟后，消費者有跑順腿的消費適應過程，跑順后每周就會定期去萬達并自然形成消費，此時再根據消費需求調整業(yè)態(tài)， 萬達廣場業(yè)態(tài)組合的確定方式 業(yè)態(tài) 將招商提前到工程土建之前可以談判提高租金、減少無效出租面積，避免主力店排他性協(xié)議 做一個購物中心，一般有七、八家主力店，主力店一定要考慮不同業(yè)態(tài)的組合方式，能滿足一站式購物的需求，提高比較效益 很多大的主力店簽約時都要求排他性，不能出現同業(yè)態(tài)的競爭對手。 業(yè)態(tài)調整與人群的動態(tài)適應 。 不同階段有不同商業(yè)檔次 。寧波萬達并非傳統(tǒng)商業(yè)區(qū)，選址原因是位于新規(guī)劃開發(fā)區(qū)，是城市發(fā)展方向。現狀人口多且居住人口占大多數是重要因素，因為購物中心服務半徑為 5公里到 10公里，所以周邊人口數量需在 30萬以上。購物中心一定要兩邊或者四邊都是大馬路，因購物中心停車位最少是幾百個，多的幾千個，對交通影響非常大。 二看租金 ，選擇租金或預期租金比較高的地方。商業(yè)地段商氣形成最重要的是歷史，而不是購物中心自身建設規(guī)模和體量。中國只能發(fā)展大交通，不能敞開私家車， 中國土地緊張，不可能像國外到郊外大規(guī)模征地 ?開發(fā)選址五要點 一看傳統(tǒng) ，首選傳統(tǒng)商業(yè)地段。 根據訂單商業(yè)模式，與住宅開發(fā)不同的是，萬達要考慮主力經營商的意見，而并非刻意向邊緣區(qū)轉移 萬達廣場從市中心核心商圈向副中心和外圍轉移的原因 萬達廣場的選址未照搬發(fā)達國家在郊區(qū)選址慣例，而主要考慮中國人的消費心理： 亞洲人、中國人好熱鬧不喜歡冷清，購物中心基本都在城區(qū) 中國人去購物中心不完全是購物，還有情感交流，把逛街當成快樂的事情。 中心區(qū)成本太高，對未來更好地持續(xù)經營不利。 1 萬達廣場的選址：集中于城市核心區(qū)或未來城市拓展區(qū)。國外購物中心有近一半的面積都拿出來做休閑娛樂文化健身。 ?購中心 “ 四大功能 ” 為 購物、休閑、運動、交際。核心商圈不能搞建材、家居，大賣場。規(guī)模體量要求最佳，不求最大，比較效益目標優(yōu)先。 ?15萬平的商業(yè)，至少要 5家不同業(yè)態(tài)的主力店和超過 20家次主力店來組合?，F狀人口少不要緊，預計幾年后會怎么樣。 ?選址需長時間多次考察確定，如一年的黃金季節(jié)、非黃金季節(jié)，一天的中午、晚上時間。 萬達廣場模式的四個運作環(huán)節(jié)說明 三點一線定位 提前招商 規(guī)劃環(huán)節(jié) 業(yè)態(tài)調整及管理 結合中國實際，選擇中心城區(qū)開店。 在全國開發(fā)大量綜 合體物業(yè)穩(wěn)定租金 獲得低成本融資 早期銷售大賣場 底層小商鋪 回籠資金 后期綜合體商業(yè)出租 為主，靠銷售住宅 和寫字樓回籠資金 銀行貸款為主 國外封閉基金 債權 低成本拿地 商業(yè)創(chuàng)新融資 訂單商業(yè)提前收租 商業(yè)管理公司盈利 商業(yè)地產是一個復合型的產業(yè)，它包括地產、商業(yè)、投資、金融等，其中最需要的就是資金，而且是低成本的、能長期使用的資金。 2022年，遭遇宏觀調控，短融長投的弊端顯現，國家把購物中心列入限制發(fā)展的七大行業(yè)之一，資金鏈變得緊張。 通過萬達廣場的規(guī)?；_發(fā)，解決了開發(fā)商普遍面臨的 “ 短債長投 ” 問題，形成低成本資金良性循環(huán) 萬達的教訓： 在 2022年開始做商業(yè)地產的時候，萬達以房地產開發(fā)的慣性思維思考問題。 銷售散鋪劣勢 ：商鋪銷售需要三權分離。 途徑三 不能做寫字樓或公寓，用地性質僅有商業(yè)，把租金回報率低的大店賣掉， 以賣大店的現金流來平衡回報率，但不要賣小店鋪，小店鋪的租金是隨著商業(yè)的升值不斷增加的，大店的租金則是非常穩(wěn)定的，幾乎很少增長。 假如總投資 5億元， 7%的回報率，住宅賣了 2億元，剩下 3億元作為租金回收，加起來，回報率 12%，就可以了。 商業(yè)管理公司將管理費和租金分開算，通過節(jié)約增效，開展招商營運，每年產生幾千萬的利潤。 有金融支持的情況下，萬達模式的融資主要通過整合以下三個渠道實現 “ 低成本拿地 ” “ 訂單商業(yè)預收租金 ” “ 先建銷售型物業(yè)后造持有型商業(yè) ” 基金：成立麥格里萬達中國基金，得到優(yōu)良評級后，在海外發(fā)債只要募資 %的成本。 萬達董事長王健林提出，做商業(yè)地產有三好三難 : 管理難：商業(yè)必經培育期、收租率 （隔街死、一步差三成） 長期穩(wěn)定的現金流回報 三好 三難 經濟周期影響小 享受資產升值雙重回報 門檻高：資金需求大、人才要求高 風險大：定位與招商難 1 2 3 1 2 3 低成本 資金 來源 中長期金 融支持 項目自身 滾動 商業(yè)創(chuàng)新 創(chuàng)新：萬達列為全國房地產金融改革試點企業(yè)，允許異地貸款，不受地域的約束，單筆貸款在 5億之內無需審批，兩天三天可以批款。廣場一旦運營，商家不管開不開業(yè)，進不進場都必須付租金 聯(lián)合協(xié)議 共同參與 平均租金 先租后建。之后萬達建設，計租方式：商業(yè)廣場開業(yè) 90天或是對方進場 90天就開始計租。即將全國的城市分三等租金（北京上海廣州深圳為第一等，省會等二線城市算第二等），事先約定租金水平，改變分別主力談判對發(fā)展速度的制約。 選址后進行技術對接（店面層高、面積、出入口、交通體系、設備等）。 訂單地產 ?萬達和 17家跨國企業(yè)（其中 10家世界 500強企業(yè)）簽訂聯(lián)合發(fā)展協(xié)議，約定包括目標城市的選擇、面積的要求、租金條件等條款。 新項目開發(fā)可利用商家經驗進行可行性研究， 萬達建設項目前，請主力商家派商業(yè)調研團去現場調研，確定 未來能否經營成功，借助商家專業(yè)選址經驗，萬達確定開發(fā)可 行性 提前獲得租金優(yōu)惠。 訂單地產的優(yōu)勢 縮短建設周期、降低建造成本。 ?目前進入萬達的都是國內或國際上的大牌商戶。在經營兩年之后，它整體商鋪租金有 20%，與萬達類似的北京國貿、上海新天地，都對周邊的物業(yè)價值生活品質有明顯提升，開發(fā)商也從中獲得增值收益 第三代向第四代的轉型：未來會加入展示、文化、展覽等業(yè)態(tài)進去，除購物休閑之外，還可以有一些文化熏陶 開放性的對外交通 第三代萬達綜合體特征 開放性公共休閑場所 相對閉合的內部通道回路 休閑與購物良性互動 商業(yè) 辦公 酒店 住宅 第三代產品物業(yè)組合 第三代產品結構特征 購物、娛樂、休閑、交流、展示、 文化為一體 第四代產品 萬達綜合體的核心商業(yè)模式：訂單商業(yè) 萬達訂單地產歷程 ： ?初期和沃爾瑪合作 ? 56年后，萬達積累了大批各種業(yè)態(tài)領先的商戶。建筑設計突出體現城市意向和地標式建筑。recretion文化娛樂休閑設施、 Apartment公寓以及停車場等產品，廣場中心為商業(yè)步行街，主力店均圍繞步行街布局，形成良好動線和公共空間 商業(yè)中零售和非零售的比例各占 50%，零售娛樂和餐飲比例控制在 4：3： 3，在豎向上，不同的業(yè)態(tài)在不同樓棟進行縱向業(yè)態(tài)組合，例如家具、家飾、家紡和建材在一起，娛樂、網吧、電玩城在一起，形成客流搭配和時間的連續(xù)性效應。 萬達廣場第一、二代產品的優(yōu)劣勢分析 ?商業(yè)地產定位，一、二代建筑形式單一，購物環(huán)境較差；業(yè)態(tài)單一， 90%以上為購物，缺乏休閑與娛樂；與HOPPINGMALL的距離相差較大， ?消費特征及業(yè)態(tài)組合，一、二代產品以目的性消費業(yè)態(tài)為主，商業(yè)價值較低；業(yè)態(tài)組合上的不科學，沃爾瑪、美凱龍與精品店的組合，無法互動；主力店占到70%以上，租金過低，影響收益；過分依賴主力店的拉動效應，而忽視經營； ?商業(yè)建筑及規(guī)劃、在建筑形式上主力店之間，主力店與獨立街鋪之間沒有形成較好的互動、動線規(guī)劃普遍較差，平面循環(huán)與立體交叉的動線不好； ?租售模式、獨立商鋪銷售價格過高，散鋪投資收益預期無法實現，沒有解決好目的性消費（超市、建材）與非目的性消費（精品店）的人群組合。 ?規(guī)模優(yōu)勢：商業(yè)面積在 100000平以上有 9個， 50000平左右有 6個，在當地都算較大的商業(yè)。人們現在不再物資短缺，不是為了購物而去購物，大家周末沒有事情做，我要找個地方去逛，我們通過引入更多的休閑娛樂的商戶，第二、非常注重廣場的建設，所謂的廣場建設就是我們會在每一個項目留 30005000平米的廣場，人們需要溝通和交流的。 建筑面積四萬余平方米， 和樂國際家居廣場 通路與國賓路口，高五層 建筑面積約 m2。 五角場萬達廣場主力業(yè)態(tài)體現了萬達廣場第三代產品的特征：即購物、娛樂、餐飲、休閑、運動為一體，滿足不同年齡客群的 ” 24小時 “ 消費需求 主力店 位置及建筑 面積 新華書店 靠近國賓路，在萬達國際影城大樓二樓。其中商業(yè)面積 26萬平方米，三幢甲級辦公樓約 8萬平方米 商業(yè)模式 ：萬達采用訂單式的商業(yè)地產運作模式，匯聚沃爾瑪購物中心、ＨＯＬＡ家居、香港新世界巴黎春天百貨、食品廣場、國際影院、黃金珠寶城、寶大祥青少年購物中心、新華書城等八大主力業(yè)態(tài)，以及近百家各具特色的精品專賣、餐飲休閑品牌。 位臵 ：地處五角場核心位臵，用地范圍東臨凇滬路，南靠邯鄲路，北依政通路，西側為國賓路。 ?項目指標 總占地面積為 30378平方米，總建面積為 70000平方米左右，總套數為 1148套。 —— 萬達董事長王建林 銷售型產品 ——萬達廣場 48克拉 Mini公寓 ?―萬達廣場 48克拉 ” 是一幢總高159米，總層數為 48層的超高層精裝 MINI公館。我們購物中心建設要兩年，等建設起來，周邊人口起碼 50萬。因為是新規(guī)劃開發(fā)區(qū)，是城市發(fā)展方向。 第二個現象，寧波萬達入住后，萬科、中海、金地等大牌住宅開發(fā)商看到萬達商業(yè)未來給這個片區(qū)帶來的價值和配套，一年以內全部在旁邊拿地，距離都在 1公里范圍之內。 案例之一 寧波萬達廣場 寧波萬達廣場內部商業(yè)街及廣場 從 05年開始，萬達嘗試在城郊結合部做大型的商業(yè)項目，寧波項目是萬