【正文】 ， 反之相反 。 八 、 激勵人的藝術 激勵的作用大小是建立兩種比較的基礎之上的 。 能獲得獎勵的人眾多 ，眾多人有獲獎的機會 ， 這會對絕大部分人產(chǎn)生激勵作用 ， 因為得到獎勵 ，對大多數(shù)人都會變成現(xiàn)實 。 榮與辱 、 得與失兩組邊際情境的激勵作用 ， 既與兌現(xiàn)時間滯延長短相關 ， 又與獲榮獲利和受辱受損的人數(shù)多寡相關 。 在能激勵人的四組邊際情境之中 ， 生與死 、 升與降這兩組邊際情的激勵作用只與事后的兌現(xiàn)時間滯延長短相關 。 差距越大 ，其作用越大 ， 反之相反 。 八 、 激勵人的藝術 八 、 激勵人的藝術 情境對比差別越大 ， 對人的激勵作用越大 。比賽即使沒有任何形式的獎品 ， 勝負本身就包含有榮辱 、 得失 ， 有了獎勵 ，就更加重它的榮辱 、 得失邊際效果 。 求生求榮求得求升是人的本能和天性 ， 只要一被置于生與死 、 榮與辱 、得與失 、 升與降的邊際情境之中 ， 人就會本能地積極憤發(fā)努力 ， 使?jié)撛诘哪芰︼@現(xiàn)出來 。 他用粉筆在醒目的地方記錄下當班所完成的澆鑄爐數(shù) ， 而挑起與下一班的比賽 ， 要么不如人 ， 要么超過前班的工作成績 ， 強于人 ， 很輕易地把人置于了榮與辱的邊際情境 。 你沒有操握他人的生殺之權 ， 但榮與辱 、 升與降 、 得與失的邊際情境還是不難構建的 。 所以 ， 要想發(fā)揮發(fā)掘人的潛能 ， 讓人創(chuàng)造性地工作 ， 也就必須隨時隨地地為下屬員工創(chuàng)造出邊際情境 。 為什么 ？ 道理很簡單 ， 在大型比賽時 ， 他們也就被置于了一種邊際情境 。 背水列陣 ，把士兵置于生與死的情境 ， 使士兵不得不奮勇向前 ， 最后創(chuàng)造了以少勝多的戰(zhàn)例 。 八 、 激勵人的藝術 要充分發(fā)揮人的潛能 ， 就必須把人置于一種邊際情境之下 。 又正是散慢懶惰 ， 使人的潛能大部分都一直處于潛在狀態(tài) ，最終也沒能發(fā)揮出來而白白浪費掉了 。 積極主動非常有益時 ， 他會積極主動；能夠散慢懶惰時 ， 他就會散慢懶惰 。 有些人相信人本善 ， 另一些人相信人本惡；有些人認定人是積極主動的存在物 ， 另一些些人卻認定人是被動懶惰的存在物 。 此后 ， 工廠的成績走來越好 。 日班工人看見了地板上的 “ 7”， 知道夜班的成績比他們好 ， 不覺產(chǎn)生不服氣的念頭 。 日班工人回答說： “ 剛才大老板進來 ， 問我做了幾次 ， 我回答 6次 ， 他就在黑板上寫上 ‘ 6’字 ” 。 ” 修瓦普不說一句話 ， 只是在地板上寫了一個很大的 “ 6”字 ， 就出去了 。 他拿了支粉筆 ，走向工廠 。 在他的工廠中 ， 有一家生產(chǎn)狀況特別差 。 八 、 激勵人的藝術 我們不比誰差 。 而又是懶惰使人的很多很大的一部分智慧和潛能沒能被發(fā)掘發(fā)揮出來 。 (1)以關心而誨 ， 準確把握下屬員工的長遠利益和最大利益； (2)通過夸獎下屬員工小但非常符合你的意志愿望的事而誨 ， 使之知其行為選擇的方向 ， 使其長處優(yōu)點得以發(fā)揚光大； (3)以自我批評自己的短處缺點而誨 ， 使之明白自己所不喜歡的行為作風是什么； (4)以行而誨 ， 榜樣的力量是無限的； (5)以向?qū)Ψ綄W習而誨 ， 讓對方成為自己的老師 ， 使對方從教中學； (6)多用比喻去誨說 ， 做到忠言不逆耳； (7)通過環(huán)境去誨說 ， 因為近朱者赤 ， 近墨者染； (8)盡可能做到不以師誨 —— 以師臨下 ， 難易接納；不以主誨 —— 以主臨仆 ， 使之誨而難心服；不以權誨 —— 以權臨弱 ， 會使之產(chǎn)生逆反心理 。 盡管人人都需要他人的教誨和勸說 ， 但人卻又討厭他人的嘮叨和說教 。三是即時發(fā)現(xiàn)你的下屬員工的感情陷阱 ， 并循循善誘地把他從感情的迷途中拯救出來 。 不僅要隨時隨地地把你的思想觀念反反復復不厭其煩地灌輸給你的下屬員工 ， 讓他們接受你的價值判斷和選擇 ， 他們才會按照你的思路把工作做好 。 所以 ， 做管理工作的和做領導的不知怎樣去勸說和教導他人 ， 他也就不是一個稱職的主管和領導者 。 人人都會陷入上述三種愚蠢之中 。 有一個女孩子因為她所愛的一個男同學不再愛她而選擇跳水庫自殺了 。 三是沉迷不拔的感情 。 一個人的思維方式若不變 ， 按照既定的思維模式思考已發(fā)展變化了的世界 ， 必然導致愚蠢的行為發(fā)展 。 思維模式就是一個人反應周圍世界和思考分析問題的路線和方式 。 吸毒 、 酗酒 、 吸煙 、 嫖娼等片刻的飄飄如仙感受和興奮激動 ， 使他們忘記了人人都向往并且永遠向往的健康會隨這片刻的飄飄如仙感受和興奮激動而消損消失 。 七 、 教誨人的藝術 人在三種情況下會變得非常愚蠢 。 也沒有人能說服他 ， 使他從僵化的思維模式和因感情而陷入的偏執(zhí)中擺脫出來 ， 他一意孤行 ， 把紅紅火火的王安電腦公司交給了死神 。 王安深受傳統(tǒng)文化的影響 ， 其思維模式也僵化了 。 ” 有誰能夠知道 ， 這個兒子竟是不爭氣 ， 在一年之中讓公司虧損了 美元 ， 并使公司的股票三年中下跌了 90％ 。 1986年１月 ， 王安任命 36歲的王列為公司的總裁后 ， 董事會的成員們就擔心王列缺乏領導公司的經(jīng)驗 。 人陷入這三種迷茫之后 ， 沒有人從旁誨說 ， 怎能走出迷途 ？ 七 、 教誨人的藝術 固執(zhí)的家族情結毀了王安電腦 王安公司里有一位名叫約翰 馬上開始吧 ！ 趕快消除你下屬員工的不安 。 他的士卒生病 ， 不僅親自設法治療 ， 而且親口吮吸病疽 。 他作為將軍能與最低層的士卒共衣共食 ， 并且沒有當官的架子 ， 睡覺不另備床榻 ， 行軍不騎馬 ， 還自背干糧 ， 與士卒共勞苦 。 戰(zhàn)國時吳起是有名的常勝將軍 。 六、 撫慰人的藝術 你能為下屬員工吮吸病疽 ， 你的下屬員工就會為了事業(yè)而不惜生命 。 車間四面透風 ， 夏天一團火爐 ， 冬天一箱冰窖 ， 而你的辦公大樓堂皇非常 ， 夏天有涼風 ， 冬天有暖氣 ， 出門有奔馳 ， 旅行有別墅 。 在酷熱的工作現(xiàn)場 ， 你說上幾句關懷的話 ， 遞上一碗涼水 ，他人的心也就開始涼爽了 。 你想他人做好工作嗎 ？ 千萬不要忘記安人 ， 關心你的下屬員工 。 你想下屬員工做好工作 ， 你就必須時時撫慰你的下屬員工 ， 即時發(fā)現(xiàn)這些因素 ， 并即時采取措施 ， 撫平下屬員工心中的不安 。 六、 撫慰人的藝術 人生不安的時候太多了 ，你必須隨時撫慰人心中的不安 。 人生之中 ，誰都會遇到不幸 。 在相當長的時間里 ， 可能會失卻前進的動力和創(chuàng)造性 。 這種悲傷可能會持續(xù)數(shù)周 、 數(shù)月 ， 甚至數(shù)年 ， 直到哀傷者接受現(xiàn)實并振作起來 。 六、 撫慰人的藝術 人在不安時 ， 無論你怎么樣訓斥也不會有用 。 有義務和做好工作是兩個完全不同的概念 。 你沒有理由認為你需要為他作的都作了 ， 剩下的就是他努力做好工作的義務 。 給了工資并等于你為下屬員工做好了一切 。 五、 信任人的藝術 為什么撫慰人同是領導和管理的途徑方式？ 六、 撫慰人的藝術 撫慰人會帶來追隨者 ，是因為撫慰給人帶來安全感 —— 人心都是肉長的 ， 你關心他 ， 他就關心你；你關心他的生活 、事業(yè) 、 家庭 ， 他就關心你希望他做好的工作 。他第一次感受到被人當作誠實可信的人的幸福 ， 他的良知被喚醒了 。 但唯獨監(jiān)獄長很有信心 ， 認定這次的采購任務會比以往完成得出色 。 一交割完畢 ， 監(jiān)獄長就交給這個前來服刑的詐騙犯數(shù)百萬美金 ， 讓他去完成一筆采購任務 。 (1) 共享企業(yè)財務 、 成本 、市場 、 技術 、 戰(zhàn)略等信息和商業(yè)秘密； (2) 單獨任事； (3) 近距離交談溝通； (4) 握手拍肩； (5) 按能授權； 五、 信任人的藝術 (6) 邀請下屬員工到家里作客； (7) 把家人和朋友介紹給下屬員工； (8) 邀請員工參與企業(yè)決策 ，重大問題交由職工大會討論； (9) 認真分析職工的每一個合理化建議 ， 并把具有可行性的建議付諸實施； (10) 實 行 輪 班 廠 長 制度 …… 您認為還有哪些行為方式可起到信任人的效果？您曾運用了哪些方式來信任人？ 信任人可以把一個大詐騙犯變成一個誠實的人 ， 你還懷疑信任人的作用嗎 ？ 管理學家卡耐基介紹過一個典型案例 。 所以 ，惠普老板就敢于讓器材庫的大門向員工大開著 ， 并且實行彈性工作制 ， 作業(yè)線之外的工作都由員工自己決定來上班的時間 。 惠普公司要賺錢 ， 要發(fā)展 ， 得靠員工的共同努力 。 現(xiàn)在回到惠普的案例 。 若存在利益上的對立性 ， 就絕對不可能有什么信任可言 。 ” 打劫者不僅不去幫你打電話 ， 反而輕松地找到了錢 ， 揚長而去 。 比方 ， 你家來了一個蒙面打劫人 ， 在你熟睡中已把你捆成了一團 ， 讓你動彈不得 。 五、 信任人的藝術 若讓對方與你結成了一個利益共同體 ， 保證對方實現(xiàn)的利益等于或大于你所實現(xiàn)的利益 ， 而他又不可能在沒有你的情況下實現(xiàn)這種利益 ， 他也就絕不會背叛你 ， 也就不存在使你不敢信任的事 。 說他人不忠誠不可信任 ， 你思考過嗎 ？ 他人有義務非忠誠于你不可嗎 ！ 你讓別人自己打