【正文】 度計劃，承擔公司下達的年度銷售任務，并實施銷售人員任務的二次分配； ④ 負責貨品的具體組織、儲備、配送和物流分析，及時組織和調配貨源，確保營銷計劃的完成； ⑤ 負責市場開拓，客戶資源開發(fā)及管理，代表公司與客戶協(xié)調銷售業(yè)務； ⑥ 制定年度廣告及促銷計劃，并負責策劃、組織、執(zhí)行，以提高產(chǎn)品銷量和品牌知名度； ⑦ 策劃組織訂貨會和參加展銷會，根據(jù)市場反饋組織公司內部各類營銷、產(chǎn)品開發(fā)和產(chǎn)銷協(xié)調專題會； ⑧ 設計制作公司營 銷手冊、銷售道具和宣傳品； ⑨ 根據(jù)公司財務制度，執(zhí)行和服裝各項資金回籠、費用結算工作； ⑩ 對公司經(jīng)營業(yè)績和品牌形象負責，并可與公司各部門溝通、協(xié)調工作。 建立渠道和終端管理體系，協(xié)調渠道和終端多元化發(fā)展 多元化渠道模式， 渠道與渠道之間、終端與 終端之間的制約與平衡 顯得直觀重要，必須強化公司的渠道管控能力，為渠道和終端提供系統(tǒng)的作業(yè)流程、明晰的職能職責條例、精細的作業(yè)規(guī)范，并建立監(jiān)督管理機制保障各項要求和制度的落實。 提高單店的贏利能力 與 傳統(tǒng)的批發(fā)與零售分銷模式 不同 ， 家用跑步機倚重零售 銷售模式 ，這 決定了無論是 公司和 是經(jīng)銷商營收，均來自于 區(qū)域內 單體店面。 在此模式下 公司 與大型 零售終端 直接產(chǎn)生交易，經(jīng)銷商職能為物流、日常關系維護以及售后服務 ，公司與經(jīng)銷商達到真正的優(yōu)勢互補 。 也許，敢于沖破固有思維 ，只要 有一定的資金、想法和好的運營模式 ，就可以走出一條體育健康品的成功之路 。 豐富產(chǎn)品線，整合產(chǎn)品資源，延伸至下游通路商 基于行業(yè)的現(xiàn)狀來看 ，目前為止還未有渠道大鱷控制下游的通路資源。 或許不久的將來，體育用品產(chǎn)業(yè)會如同家電產(chǎn)業(yè)一樣，形成一至二個大型渠道商壟斷經(jīng)營的局面。 ③ 進駐專業(yè)的運動用品 B2C 平臺，比如賽 V 網(wǎng)、酷運動 ④ 專業(yè)連鎖 +大連鎖的現(xiàn)代主流渠道模式 近年來逐漸興起的經(jīng)營體育用品通路商開始具有相當?shù)囊?guī)模，可以稱之為“專業(yè)連鎖”的概念。這種方式對資源和運營管理的要求較高，是否建設或什么時候建設，需要根據(jù)實際情況評估。 公司 建立 電子商務 團隊， 負責電子商務和電視購物的營銷策劃和運營。 第 9 頁 共 15 頁 公司 —— 消費者 這一模式有三種渠道：自營專柜（店）、電子商務和電視購物。終端選擇商超 KA 系統(tǒng)、專業(yè)連鎖機構，他們能夠提供良好的終端陳列和售后服務 ，降低公司終端建設維護成本。 ◆ 管理難度大 。 ② 渠道弊端 ： ◆ 渠道建設初期需要消耗大量的資源 。 ◆ 可以實現(xiàn)精益管理，提高市場應變能力。 ◆ 專柜內的促銷員也是 公司 出的，人員的招聘，培訓和管理都是有 公司 負責； 公司 的市場部門制定市場推廣計劃 ， 從廣告促銷宣傳的選材 、 活動計劃和實施，例如媒體的關系 、現(xiàn)場的布置 、 事后的整理等等工作， 公司 有一整套人馬在為之運轉，零售店一般只需配合 公司 的工作就行了； ◆ 公司 承擔起現(xiàn)場的安裝和后來的售后服務工作； （ 4）渠道 模式的利弊分析 ① 渠道 優(yōu)點 ： ◆ 提高企業(yè)的利潤水平 。 ◆ 全套店面展示促銷協(xié)助品（ POP） ， 甚至全套樣機。 ◆ 零售商：在上面提到的銷售工作中，海爾企業(yè)都承擔了絕大部分的責任，而零售店幾乎不用操什么心，只需要提供 位置較好的場地作為專柜給海爾企業(yè)就行了。 （ 2） 渠道成員分工 ◆ 公司 ：在 這種 的分銷網(wǎng)絡中， 公司 承擔了大部分的工作職責，而零售商基本依從于公司 。 （ 1） 渠道政策 向 零售終端 提供了更多的服務和支持，保證了 他們 可以獲得 比較高 的毛利率。 同時不可采行單一的渠道模式，避免對 批發(fā)商 的 過度 依賴。 ◆ 渠道的不穩(wěn)定 。 第 8 頁 共 15 頁 ◆ 充分發(fā)揮渠道的滲透能力。 （ 2） 渠道 模式的利弊分析 ① 渠道優(yōu)點： ◆ 降低營銷成本。 共同承擔售后服務：在這種模式中，安裝和維修等售后服務的工作一般都是由經(jīng)銷商負責實施的，但費用由 公司承擔。 公司負責促銷：公司雖然不直接向零售商供貨，但是可以要求批發(fā)商上報其零售商名單。 （ 1）渠道成員分工 批發(fā)商負責分銷：一個地區(qū)內 可以 有幾個批發(fā)商，公司直接向其供貨，再由他們向零售商供貨。 建議：公司 經(jīng)營模式 轉 型 初期，比如 23 年，可以 采行這樣的渠道策略，先把區(qū)域市場覆蓋率做出來，以后根據(jù)市場實際情況調整這個渠道 策略 。 ◆ 銷售不穩(wěn)定：過分依賴單一的批發(fā)商，一旦合作出現(xiàn)問題，銷售就會大受影響。 ◆ 影響市場發(fā)展：代理商的渠道總是有限的，很難覆蓋到全部市場上。 ② 渠道弊端： ◆ 不利于品牌建設：由于在當?shù)氐拇黉N和售后服務這些工作都由總代理商包辦， 公司失去了主導地位，而總代理商也懷疑 公司 是否會讓自己長期壟斷市場，因此對于品牌建設這種長期行為并不熱心， 公司 給了代理商許多包括返利 、 樣機 、 展臺等政策性支持，代理商對下級經(jīng)銷商卻往往從中克扣。由于 公司 可以省去一大筆用于建設分企業(yè)的費用，大大降低了固定成本， 而將之轉變?yōu)樽儎映杀尽?公司可以對 代理商有全年銷售額以及淡季投入資金等方面的要求，可以在短期內籌集到一筆資金。由于享有壟斷利潤，代理商會全力以赴的投入到銷售中去，而 公司 利用代理商的網(wǎng)絡可以迅速打開局面。一般來說， 這個比例高于產(chǎn)品出廠規(guī)定的不合格率。 ② 促銷管理： 如果公司 在各地的營銷人員很少，所以很難開展大規(guī)模的促銷活動，針對各地的情況制定靈活的促銷活動就更談不上了，所以幾乎所有的促銷活動都交給經(jīng)銷商去第 7 頁 共 15 頁 管理了。 （ 2） 渠道成員分工 ① 分銷管理：總代理商 的這種分銷方式，本來就是相對弱小的 公司 和相對強大的經(jīng)銷商結合的產(chǎn)物，所以從一開始，雙方的定位就比較明確。消費者也不會以比名牌產(chǎn)品更多的錢去買這些品牌的跑步機，這就要求市場零售價格要很有競爭力。 ③ 公司盈利水平降低。 ② 零售商的毛利水平也較高。 （ 1） 渠道利益分配 ① 代理商的毛利水平較高。 建立什么樣的 渠道 體系 要根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略和資本實力確定，渠道模式有以下幾種： 公司 —— 一級 代理商 —— 分銷商 —— 零售終端 這是傳統(tǒng)的銷售通路 ，主要的是區(qū)域總代理制，銷售政策其實比較簡單，招商也可以十分簡單，劃分市場區(qū)域，直接找有能力的分銷企業(yè)談判。 ③ 營銷后進品牌很有可能迅速跟進，把營銷拖入價格戰(zhàn)。 ◆ 威脅 T ① 比較活躍的品牌，已經(jīng)意識到或正在進行營銷變革。 ② 目前的較為強勢的品牌在培育市場，跑步機的 市場 空間 在擴大。 ④ 缺乏針對個人市場的營銷意識、知識和經(jīng)驗、團隊人才。 ⑤ 良好的公益形象。 第 6 頁 共 15 頁 ③ 新技術開發(fā)能力。 ◆ 劣勢 W ① 在個人家庭市場，品牌和產(chǎn)品沒有知名度。 四、“奇勝” SWOT 分析 ◆ 優(yōu)勢 S ① 10 多年健身器材生產(chǎn)、管理經(jīng)驗。 他們在積極培育市場，跟蹤他們“摘桃子”，省心省力何樂不為？他們既是競爭對手，又是“奇勝”的開路者，時時刻刻要關注他們。 就目前的資料看，喬山在網(wǎng)絡的信息傳播力度最大，舒華和萬年青（ WNQ）推廣投入巨大（北京奧運前他們就各自投入幾千萬了，可能是入不敷出），康林和樂翔也在積極行動，網(wǎng)絡推廣也是他們重要的營銷方式。 “奇勝”成立 10 多年，走的是政府采購路線，沒有針對個人呢家庭市場的營銷經(jīng)驗，但畢竟有產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、管理和資源方面的積累，新開發(fā)的跑步機項目也不想只是做邊 緣市場，而是期望在這個市場名列前端。然而在不同的區(qū)域市場，只有其中少數(shù)幾個品牌是競爭對手，比如江浙滬區(qū)域，前三名市場份額的品牌才是值得關注的。但實際上，至少在你要進入的市場區(qū)域，只有在這個市場占有一定地位、營銷活躍、勢頭強勁的品 牌才是真正的對手。 ③ 博客營銷。 ① 全國鋪開 樂翔跑步機 進社區(qū)推廣健身活動。 樂翔 是上海樂動體育用 品公司旗下內銷品牌，是外貿轉內銷最有代表性的一個外資企業(yè) ， 樂翔健身器材作為歐盟免檢產(chǎn)品，以其質優(yōu)價廉的高性價比俘獲不少國內外消費者的心 。 在全國已建立起 50 多個辦事處、近 400家連鎖銷售的覆蓋型網(wǎng)絡。 ④ 網(wǎng)絡新聞稿、軟文不斷，塑造行業(yè)領袖形象。 言” ，聘請吳京為品牌代言人。 ② 新品上市 “新品發(fā)布會 +明星代第 5 頁 共 15 頁 康林 力的國內健身器材廠家。 抗裂銷售網(wǎng)絡遍及全國各省市、自治區(qū)。利用淄博當?shù)氐碾姍C、電路板等跑步機