【正文】 上，整個(gè)并存收購并不是一帆風(fēng)順的，因?yàn)榻o被購公司提供充分的保護(hù)是需要持續(xù)的努力，而且價(jià)值創(chuàng)造過程本身也是要通過細(xì)心培育和仔細(xì)學(xué)習(xí)才能實(shí)現(xiàn)的。 2．通過并存整合創(chuàng)造價(jià)值 并存整合正好和吸納整合相反。 約翰遜先生：人們經(jīng)常問我你對被購公司打算進(jìn)行什 么改變，我的回答是：是要完善并加強(qiáng)該公司現(xiàn)有的實(shí)力和知識(shí)體系。然而，這不僅要求公司具備統(tǒng)一的能力，同時(shí)還要求其具備利用兩個(gè)組織的互補(bǔ)性并且把它轉(zhuǎn)化為一種持久的優(yōu)勢的能力。我們努力要實(shí)現(xiàn)的是一個(gè)分權(quán)的組織，各部門有各自的負(fù)責(zé)人、各自的職責(zé)。因?yàn)槲覀冇袀€(gè)中心小組，它起到了避免各個(gè)部門彼此對抗的作用。我們努力不使組織的功能重疊。 對約翰遜先生的訪談 約翰遜先生對如何形成一套網(wǎng)絡(luò)方法來達(dá)到這種協(xié)調(diào)狀態(tài)發(fā)表了很多有用的評論： 約翰遜先生：首先我們具有不同的分工體系，以我們公司為例，我們有一個(gè)被稱之為“微結(jié)構(gòu)”的組織機(jī)構(gòu)，不同的工廠負(fù)責(zé)不同的產(chǎn)品線。 ? 讓合并后的公司處于最好的互補(bǔ)狀態(tài) 成功的收購者并不應(yīng)只顧消除兩個(gè)組織的重疊部分，還應(yīng)使合并后的公司處于最好的互補(bǔ)狀態(tài)，這就是第三步應(yīng)包含的內(nèi)容，無論是系統(tǒng)方面、制造環(huán)節(jié)，還是人力資源管理方面的問題都應(yīng)形成互補(bǔ)。 問：您提到關(guān)注實(shí)質(zhì)性問題，比如把業(yè)務(wù)分化，然而大部分公司不會(huì)贊同這種離經(jīng)判道的做法，您是如何說服他們的？ 約翰遜先生：在我們的公司里，我 們認(rèn)為這么做是必須的。我們的經(jīng)驗(yàn)是你必須關(guān)注真正的結(jié)構(gòu)問題，通常我們并不討論組織結(jié)構(gòu)的原則性問題，我們關(guān)注的是能真正改進(jìn)結(jié)果的問題，通常這些問題都是非常棘手的，如關(guān)閉工廠、開設(shè)新工廠、進(jìn)行投資、結(jié)構(gòu)調(diào)整等。第二步包含的一系列任務(wù)通常被看作是整合過程的基礎(chǔ)，即管理雙方組織之間的關(guān)系。你必須非常了解你的任務(wù)。即使在收購的早期也是這樣。 問：您如何避免官僚主義，提高生產(chǎn)力？ 約翰遜先生：我們給他們一定時(shí)間開展工作，然后回來向我們及被購公司的管 理層匯報(bào)工作情況，那時(shí)我們是互不干涉的。我們還讓他們在特別小組里和我們合作，至少一年一次。 問：您怎樣和被購公司的員工合作？ 約翰遜先生：我們使他們積極參與到兼并過程中，也就是我們所說的“窗口”，使他們覺得自己被需要。 問：現(xiàn)實(shí)和您所計(jì)劃的會(huì)有所不同嗎？ 約翰遜先生：當(dāng)然，實(shí)際上制定了 計(jì)劃并不意味著你不能對該計(jì)劃進(jìn)行修正，盲目行事通常意味著把事情弄糟。本節(jié)將通過伊萊克斯公 司實(shí)施整合計(jì)劃的案例，對吸納整合的方法進(jìn)行分析。 1．通過吸納整合創(chuàng)造價(jià)值 圖 2 吸納整合創(chuàng)造價(jià)值的四個(gè)關(guān)鍵要素 ? 形成兼并藍(lán)圖 在整合階段，首要的任務(wù)是形成一個(gè)兼并藍(lán)圖，即在行動(dòng)之前制定一個(gè)初步計(jì)劃，任命負(fù)責(zé)整合過程的人員，挑選能夠在整合后起領(lǐng)導(dǎo)作用的管理人員。 整合階段 此資料來自企業(yè) ()，大量的管理資料下載 此資料來自企業(yè) ()，大量的管理資料下載 11 整合階段因采用不同的整合方法而有所不同。協(xié)調(diào)經(jīng)理和被購公司的經(jīng)理之間建立的信賴感表現(xiàn)在：坦誠地進(jìn)行溝通、展示自己的個(gè)人能力和公正性以及交付任務(wù)的能力。事實(shí)上，收購經(jīng) 理經(jīng)常低估了他們在具體問題認(rèn)知上的差異，其根源在于他們對兩個(gè)組織在更廣泛的內(nèi)容上的差異缺乏理解。 6．形成相互的理解 高層主管人員都有一種很自然的傾向，那就是在收購的早期過程就把重點(diǎn)放在處理和決定大量具體的問題上，但是實(shí)際上他們應(yīng)該從一開始就把注意力放在培養(yǎng)兩個(gè)組織職能的相互理解上。絕大多數(shù)的收購都有些本質(zhì)弱點(diǎn)，其中的一部分將會(huì)被察覺，剩下的那些會(huì)隨著時(shí)間的流逝而被掩蓋起來。通常情況下，公司只把工作重點(diǎn)放在強(qiáng)迫推行自己的管理控制系統(tǒng)上，但是公司應(yīng)當(dāng)做的事情遠(yuǎn)不止這些，還應(yīng)該包括系統(tǒng)的傾聽，然后形成與雇員、分銷商、顧客以及其他的利益相關(guān)者有關(guān)的事實(shí)和意見。這意味著被購公司經(jīng)理們必 須認(rèn)可該目標(biāo)，因?yàn)樗麄冏钋宄约汗镜膬?yōu)勢和劣勢，而且正在開始了解收購公司。 3．形成新的目標(biāo) 為了使收購在穩(wěn)定的情況下進(jìn)行，至關(guān)重要的一點(diǎn)就是制定明確的短期目標(biāo)。為此，需要開展以下兩方面的工作： ? 抵御來自公司外部的競爭 抵 御來自公司外部競爭的方法是制定短期的業(yè)績目標(biāo)，這要求被購公司把重點(diǎn)放在原始經(jīng)營預(yù)算的完成上，以實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)；同時(shí)也要快速恢復(fù)和公司業(yè)務(wù)伙伴的正常關(guān)系。 表 3 協(xié)調(diào)管理層結(jié)構(gòu) 協(xié)調(diào)管理層組成 職責(zé) 收購公司的首腦 保證公司正常運(yùn)轉(zhuǎn)；建立信賴關(guān)系；創(chuàng)造良好氛圍 被購公司的首腦 負(fù)責(zé)公司的運(yùn)行；積極保護(hù)被購公司的員工 少量的支援人員（如財(cái)務(wù)總監(jiān)或預(yù)算經(jīng)理） 協(xié)助解除被購公司發(fā)現(xiàn)的問題；增強(qiáng)兩個(gè)公司的理解 2．確保平穩(wěn)過渡 在收購剛剛結(jié)束的時(shí)期，公司充滿著來自公司內(nèi)部和外部的問題。 1．設(shè)立協(xié)調(diào)管理層 任何收購整合的第一步都是要確保對兩個(gè)組織的功能進(jìn)行指導(dǎo)和控制，也就是說要設(shè)立協(xié)調(diào)管理層。這些任務(wù)盡管在內(nèi)容上有所不同，但它們并不按次序排列，就算有次序，也是同時(shí)展開的多項(xiàng)措施。相反，在這一時(shí)期要同時(shí)采取大量的行動(dòng)，為以后的能力轉(zhuǎn)移積蓄 力量和清理障礙，不僅被收購公司內(nèi)部，包括收購公司內(nèi)部，都要采取一些措施。 圖 1 整合管理的三個(gè)階段 預(yù)先籌備階段 在預(yù)先籌備階段，收購公司應(yīng)讓被收購公司獨(dú)立運(yùn)作，并為以后的轉(zhuǎn)移打下基礎(chǔ)。在這種整合中，協(xié)調(diào)經(jīng)理起到了看門人的作用，他們通過維持邊界來保護(hù)被購公司的地位和特點(diǎn)?？梢园堰@種規(guī)范看作是一種半透膜，它只允許幾種類型的資源、問題和相互作用穿過，其他的則一概不能穿過。 ? 吸納收購 在吸納收購中，協(xié)調(diào)經(jīng)理是參與轉(zhuǎn)變的管理的，其目標(biāo)是創(chuàng)造一個(gè)單一的組織。我們必須一次又一次地告訴他們繼續(xù)自己的工作，即再次確認(rèn)目標(biāo)。 ? 并存收購 在實(shí)際中并存收購最常見的錯(cuò)誤就是認(rèn)為被購公司不需要引導(dǎo)，理由是不想改變被購公司。如果不采 取 這 種 方 式 ， 這 種 合 并 將 會(huì) 演 變 為 對 抗 。有時(shí)這將使員工產(chǎn)生“聯(lián)合抵制或者辭職”的態(tài)度，明智之舉是把兩個(gè)組織的員工對各自以前公司的忠心轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N新的抱負(fù)，而不是生硬地用一個(gè)公司的價(jià)值體系來取代另外一個(gè)公司的價(jià)值體系。盡管這種學(xué)習(xí)意味著要賦予被購公司自治權(quán)，但也不能認(rèn)為被購公司取得了成功就表明收購者學(xué)到了知識(shí)。 此資料來自企業(yè) ()，大量的管理資料下載 此資料來自企業(yè) ()，大量的管理資料下載 8 ? 并存收購 在并存收購中，公司收購前的想法和具體的執(zhí)行過程是有差異的。這種無止境的成功要在共生收購下取得成功并不是很容易的，因?yàn)檫@需要耐性。從某種意義上講，在這種類型的收購中，經(jīng)理們在不斷地檢驗(yàn)和修正事物實(shí)際運(yùn)作和應(yīng)該如何運(yùn)作的假設(shè)。 ? 共生收購 共生收購要求從兩個(gè)組織的立場上調(diào)整態(tài)度。 整合方法的中心問題 1．期望管理 ? 吸納收購 在吸納收購中，理想和現(xiàn)實(shí)的過度差異相對來說并不重要。阿特瓦淡（ＳｔｅｌｌａＡｒｔｏｉｓ）這樣的國外企業(yè)進(jìn)入該市場。如ＢＳＮ公司的ＳＥＢ公司和克能博格公司（Ｋｒｏｎｅｎｂｏｕｒｇ），這兩個(gè)公司在銷售隊(duì)伍、物流配送和釀造能力上的設(shè)置重復(fù)，如果能采取吸納方法進(jìn)行資源整合，ＢＳＮ公司就可以節(jié)省大量的成本。當(dāng)進(jìn)行公司整合的時(shí)候，該公司應(yīng)仔細(xì)分析公司中每個(gè)主要組成部分的自治需求和相互依賴的需求，這能讓公司在可能的范圍內(nèi)，盡力為每種戰(zhàn)略能力區(qū)分出不同的整合方法。 表 1 三種整合方法 相互依賴的戰(zhàn)略需求 低 高 組織上的自治需求 高 并存 共生 低 吸納 有些收購在戰(zhàn)略上相互依賴需求高，而在組織上的自治需求低，在這種情況下采取的整合方法稱為吸納；相反，有些收購在戰(zhàn)略上的相互依賴需求低，而在組織上的自治需求高，則稱之為并存；還有些收購的相互依賴需求和組織上的自治需求都比較高，則稱之為共生。這對收購的成功是至關(guān)重要的，因?yàn)楹笳叩膽?zhàn)略能力不可能在前者以日用品為主的企業(yè)文化中存活。如果一個(gè)大型化學(xué)制品公司收購了另一家公司的日用品部門，那么文化差異就不是什么太大的問題， 因?yàn)楣究梢砸勒兆约杭扔械姆绞竭\(yùn)營被購公司，并且不存在困難。換句話說，收購另一家公司的惟一原因就是因?yàn)樗c眾不同。但是收購方的經(jīng)理不應(yīng)該偏離其戰(zhàn)略任務(wù) —— 轉(zhuǎn)移能力和創(chuàng)造價(jià)值，除非被購方提出的自治要求是出于界限保護(hù)的真正需要。 此資料來自企業(yè) ()，大量的管理資料下載 此資料來自企業(yè) ()，大量的管理資料下載 7 2．給予被收購公司自治權(quán)的大小 為了保護(hù)被收購公司的戰(zhàn)略能力，收購方需要給被收購公司多大的自治權(quán)呢？每次進(jìn)行收購時(shí)，被收購公司都要求能夠進(jìn)行組織自治和“不做變動(dòng)”，原因是被收購公司的經(jīng)理和雇員想保留自己在原有組織的 身份。他們對組織系統(tǒng)的改變和分裂是一次性的，經(jīng)過這次變動(dòng)后，被購方的人員可以維持以前的界限。 部門能力轉(zhuǎn)移允許兩個(gè)部門同時(shí)保留下來，不過它需要經(jīng)理們的工作協(xié)調(diào)和職能轉(zhuǎn)變，而且會(huì)對被收購公司經(jīng)理的自治權(quán)力產(chǎn)生沖擊。 1．兩個(gè)組織的相互依賴程度 兩個(gè)組織的相互依賴程度是指為了完成預(yù)期的戰(zhàn)略能力轉(zhuǎn)移，兩個(gè)組織在資源上的相互依賴程度如何。 影響整合方法的因 素 影響整合方法的因素很多，包括收購的友善程度、被收購的公司規(guī)模、是大公司還是家族式公司、公司運(yùn)行良好還是處于困