【正文】 上，整個并存收購并不是一帆風(fēng)順的，因?yàn)榻o被購公司提供充分的保護(hù)是需要持續(xù)的努力，而且價值創(chuàng)造過程本身也是要通過細(xì)心培育和仔細(xì)學(xué)習(xí)才能實(shí)現(xiàn)的。 2．通過并存整合創(chuàng)造價值 并存整合正好和吸納整合相反。 約翰遜先生：人們經(jīng)常問我你對被購公司打算進(jìn)行什 么改變，我的回答是：是要完善并加強(qiáng)該公司現(xiàn)有的實(shí)力和知識體系。然而，這不僅要求公司具備統(tǒng)一的能力，同時還要求其具備利用兩個組織的互補(bǔ)性并且把它轉(zhuǎn)化為一種持久的優(yōu)勢的能力。我們努力要實(shí)現(xiàn)的是一個分權(quán)的組織，各部門有各自的負(fù)責(zé)人、各自的職責(zé)。因?yàn)槲覀冇袀€中心小組，它起到了避免各個部門彼此對抗的作用。我們努力不使組織的功能重疊。 對約翰遜先生的訪談 約翰遜先生對如何形成一套網(wǎng)絡(luò)方法來達(dá)到這種協(xié)調(diào)狀態(tài)發(fā)表了很多有用的評論： 約翰遜先生：首先我們具有不同的分工體系，以我們公司為例，我們有一個被稱之為“微結(jié)構(gòu)”的組織機(jī)構(gòu)，不同的工廠負(fù)責(zé)不同的產(chǎn)品線。 ? 讓合并后的公司處于最好的互補(bǔ)狀態(tài) 成功的收購者并不應(yīng)只顧消除兩個組織的重疊部分，還應(yīng)使合并后的公司處于最好的互補(bǔ)狀態(tài)，這就是第三步應(yīng)包含的內(nèi)容，無論是系統(tǒng)方面、制造環(huán)節(jié)，還是人力資源管理方面的問題都應(yīng)形成互補(bǔ)。 問：您提到關(guān)注實(shí)質(zhì)性問題，比如把業(yè)務(wù)分化，然而大部分公司不會贊同這種離經(jīng)判道的做法，您是如何說服他們的？ 約翰遜先生：在我們的公司里，我 們認(rèn)為這么做是必須的。我們的經(jīng)驗(yàn)是你必須關(guān)注真正的結(jié)構(gòu)問題，通常我們并不討論組織結(jié)構(gòu)的原則性問題，我們關(guān)注的是能真正改進(jìn)結(jié)果的問題，通常這些問題都是非常棘手的，如關(guān)閉工廠、開設(shè)新工廠、進(jìn)行投資、結(jié)構(gòu)調(diào)整等。第二步包含的一系列任務(wù)通常被看作是整合過程的基礎(chǔ)，即管理雙方組織之間的關(guān)系。你必須非常了解你的任務(wù)。即使在收購的早期也是這樣。 問：您如何避免官僚主義，提高生產(chǎn)力？ 約翰遜先生：我們給他們一定時間開展工作，然后回來向我們及被購公司的管 理層匯報(bào)工作情況，那時我們是互不干涉的。我們還讓他們在特別小組里和我們合作，至少一年一次。 問：您怎樣和被購公司的員工合作？ 約翰遜先生：我們使他們積極參與到兼并過程中，也就是我們所說的“窗口”，使他們覺得自己被需要。 問：現(xiàn)實(shí)和您所計(jì)劃的會有所不同嗎？ 約翰遜先生：當(dāng)然，實(shí)際上制定了 計(jì)劃并不意味著你不能對該計(jì)劃進(jìn)行修正，盲目行事通常意味著把事情弄糟。本節(jié)將通過伊萊克斯公 司實(shí)施整合計(jì)劃的案例，對吸納整合的方法進(jìn)行分析。 1．通過吸納整合創(chuàng)造價值 圖 2 吸納整合創(chuàng)造價值的四個關(guān)鍵要素 ? 形成兼并藍(lán)圖 在整合階段，首要的任務(wù)是形成一個兼并藍(lán)圖，即在行動之前制定一個初步計(jì)劃，任命負(fù)責(zé)整合過程的人員，挑選能夠在整合后起領(lǐng)導(dǎo)作用的管理人員。 整合階段 此資料來自企業(yè) ()，大量的管理資料下載 此資料來自企業(yè) ()，大量的管理資料下載 11 整合階段因采用不同的整合方法而有所不同。協(xié)調(diào)經(jīng)理和被購公司的經(jīng)理之間建立的信賴感表現(xiàn)在：坦誠地進(jìn)行溝通、展示自己的個人能力和公正性以及交付任務(wù)的能力。事實(shí)上，收購經(jīng) 理經(jīng)常低估了他們在具體問題認(rèn)知上的差異，其根源在于他們對兩個組織在更廣泛的內(nèi)容上的差異缺乏理解。 6．形成相互的理解 高層主管人員都有一種很自然的傾向，那就是在收購的早期過程就把重點(diǎn)放在處理和決定大量具體的問題上，但是實(shí)際上他們應(yīng)該從一開始就把注意力放在培養(yǎng)兩個組織職能的相互理解上。絕大多數(shù)的收購都有些本質(zhì)弱點(diǎn)，其中的一部分將會被察覺，剩下的那些會隨著時間的流逝而被掩蓋起來。通常情況下，公司只把工作重點(diǎn)放在強(qiáng)迫推行自己的管理控制系統(tǒng)上，但是公司應(yīng)當(dāng)做的事情遠(yuǎn)不止這些，還應(yīng)該包括系統(tǒng)的傾聽，然后形成與雇員、分銷商、顧客以及其他的利益相關(guān)者有關(guān)的事實(shí)和意見。這意味著被購公司經(jīng)理們必 須認(rèn)可該目標(biāo)，因?yàn)樗麄冏钋宄约汗镜膬?yōu)勢和劣勢，而且正在開始了解收購公司。 3．形成新的目標(biāo) 為了使收購在穩(wěn)定的情況下進(jìn)行，至關(guān)重要的一點(diǎn)就是制定明確的短期目標(biāo)。為此，需要開展以下兩方面的工作： ? 抵御來自公司外部的競爭 抵 御來自公司外部競爭的方法是制定短期的業(yè)績目標(biāo)，這要求被購公司把重點(diǎn)放在原始經(jīng)營預(yù)算的完成上，以實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)；同時也要快速恢復(fù)和公司業(yè)務(wù)伙伴的正常關(guān)系。 表 3 協(xié)調(diào)管理層結(jié)構(gòu) 協(xié)調(diào)管理層組成 職責(zé) 收購公司的首腦 保證公司正常運(yùn)轉(zhuǎn)；建立信賴關(guān)系；創(chuàng)造良好氛圍 被購公司的首腦 負(fù)責(zé)公司的運(yùn)行；積極保護(hù)被購公司的員工 少量的支援人員（如財(cái)務(wù)總監(jiān)或預(yù)算經(jīng)理） 協(xié)助解除被購公司發(fā)現(xiàn)的問題；增強(qiáng)兩個公司的理解 2．確保平穩(wěn)過渡 在收購剛剛結(jié)束的時期，公司充滿著來自公司內(nèi)部和外部的問題。 1．設(shè)立協(xié)調(diào)管理層 任何收購整合的第一步都是要確保對兩個組織的功能進(jìn)行指導(dǎo)和控制，也就是說要設(shè)立協(xié)調(diào)管理層。這些任務(wù)盡管在內(nèi)容上有所不同，但它們并不按次序排列，就算有次序，也是同時展開的多項(xiàng)措施。相反，在這一時期要同時采取大量的行動，為以后的能力轉(zhuǎn)移積蓄 力量和清理障礙，不僅被收購公司內(nèi)部，包括收購公司內(nèi)部，都要采取一些措施。 圖 1 整合管理的三個階段 預(yù)先籌備階段 在預(yù)先籌備階段，收購公司應(yīng)讓被收購公司獨(dú)立運(yùn)作，并為以后的轉(zhuǎn)移打下基礎(chǔ)。在這種整合中，協(xié)調(diào)經(jīng)理起到了看門人的作用，他們通過維持邊界來保護(hù)被購公司的地位和特點(diǎn)。可以把這種規(guī)范看作是一種半透膜，它只允許幾種類型的資源、問題和相互作用穿過，其他的則一概不能穿過。 ? 吸納收購 在吸納收購中，協(xié)調(diào)經(jīng)理是參與轉(zhuǎn)變的管理的，其目標(biāo)是創(chuàng)造一個單一的組織。我們必須一次又一次地告訴他們繼續(xù)自己的工作，即再次確認(rèn)目標(biāo)。 ? 并存收購 在實(shí)際中并存收購最常見的錯誤就是認(rèn)為被購公司不需要引導(dǎo)，理由是不想改變被購公司。如果不采 取 這 種 方 式 ， 這 種 合 并 將 會 演 變 為 對 抗 。有時這將使員工產(chǎn)生“聯(lián)合抵制或者辭職”的態(tài)度，明智之舉是把兩個組織的員工對各自以前公司的忠心轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N新的抱負(fù)，而不是生硬地用一個公司的價值體系來取代另外一個公司的價值體系。盡管這種學(xué)習(xí)意味著要賦予被購公司自治權(quán)，但也不能認(rèn)為被購公司取得了成功就表明收購者學(xué)到了知識。 此資料來自企業(yè) ()，大量的管理資料下載 此資料來自企業(yè) ()，大量的管理資料下載 8 ? 并存收購 在并存收購中，公司收購前的想法和具體的執(zhí)行過程是有差異的。這種無止境的成功要在共生收購下取得成功并不是很容易的，因?yàn)檫@需要耐性。從某種意義上講，在這種類型的收購中，經(jīng)理們在不斷地檢驗(yàn)和修正事物實(shí)際運(yùn)作和應(yīng)該如何運(yùn)作的假設(shè)。 ? 共生收購 共生收購要求從兩個組織的立場上調(diào)整態(tài)度。 整合方法的中心問題 1．期望管理 ? 吸納收購 在吸納收購中，理想和現(xiàn)實(shí)的過度差異相對來說并不重要。阿特瓦淡（ＳｔｅｌｌａＡｒｔｏｉｓ）這樣的國外企業(yè)進(jìn)入該市場。如ＢＳＮ公司的ＳＥＢ公司和克能博格公司（Ｋｒｏｎｅｎｂｏｕｒｇ），這兩個公司在銷售隊(duì)伍、物流配送和釀造能力上的設(shè)置重復(fù)，如果能采取吸納方法進(jìn)行資源整合，ＢＳＮ公司就可以節(jié)省大量的成本。當(dāng)進(jìn)行公司整合的時候，該公司應(yīng)仔細(xì)分析公司中每個主要組成部分的自治需求和相互依賴的需求，這能讓公司在可能的范圍內(nèi)，盡力為每種戰(zhàn)略能力區(qū)分出不同的整合方法。 表 1 三種整合方法 相互依賴的戰(zhàn)略需求 低 高 組織上的自治需求 高 并存 共生 低 吸納 有些收購在戰(zhàn)略上相互依賴需求高，而在組織上的自治需求低，在這種情況下采取的整合方法稱為吸納；相反，有些收購在戰(zhàn)略上的相互依賴需求低，而在組織上的自治需求高，則稱之為并存；還有些收購的相互依賴需求和組織上的自治需求都比較高，則稱之為共生。這對收購的成功是至關(guān)重要的，因?yàn)楹笳叩膽?zhàn)略能力不可能在前者以日用品為主的企業(yè)文化中存活。如果一個大型化學(xué)制品公司收購了另一家公司的日用品部門，那么文化差異就不是什么太大的問題， 因?yàn)楣究梢砸勒兆约杭扔械姆绞竭\(yùn)營被購公司，并且不存在困難。換句話說，收購另一家公司的惟一原因就是因?yàn)樗c眾不同。但是收購方的經(jīng)理不應(yīng)該偏離其戰(zhàn)略任務(wù) —— 轉(zhuǎn)移能力和創(chuàng)造價值，除非被購方提出的自治要求是出于界限保護(hù)的真正需要。 此資料來自企業(yè) ()，大量的管理資料下載 此資料來自企業(yè) ()，大量的管理資料下載 7 2．給予被收購公司自治權(quán)的大小 為了保護(hù)被收購公司的戰(zhàn)略能力，收購方需要給被收購公司多大的自治權(quán)呢？每次進(jìn)行收購時，被收購公司都要求能夠進(jìn)行組織自治和“不做變動”，原因是被收購公司的經(jīng)理和雇員想保留自己在原有組織的 身份。他們對組織系統(tǒng)的改變和分裂是一次性的，經(jīng)過這次變動后，被購方的人員可以維持以前的界限。 部門能力轉(zhuǎn)移允許兩個部門同時保留下來，不過它需要經(jīng)理們的工作協(xié)調(diào)和職能轉(zhuǎn)變，而且會對被收購公司經(jīng)理的自治權(quán)力產(chǎn)生沖擊。 1．兩個組織的相互依賴程度 兩個組織的相互依賴程度是指為了完成預(yù)期的戰(zhàn)略能力轉(zhuǎn)移，兩個組織在資源上的相互依賴程度如何。 影響整合方法的因 素 影響整合方法的因素很多，包括收購的友善程度、被收購的公司規(guī)模、是大公司還是家族式公司、公司運(yùn)行良好還是處于困