【正文】 己的實力來通盤考慮其投入到下屬公司的整個投資額以及投資的分散程度，雖然理論上并沒有說，母公司只有將投資額集中于幾個子公司實施控股效益才最佳，但如果過于分散時，絕對控股會增加集團的資本成本，相對控股則可能由于是參股而喪失許多約束力，使集團公司資產(chǎn)一體化運營效果下降?！　∫话愣?，母公司可根據(jù)各子公司生產(chǎn)產(chǎn)品的特點，經(jīng)營領域的不同，以及對母公司或對集團公司的重要程度來決定其投入到各子公司的股本比例。　　2．母公司對子公司股本結構控制。實行投資主體多元化改革后，在一定程度和范圍內(nèi)解決了政企難分問題，理順了政企關系，政府干預企業(yè)經(jīng)營和企業(yè)過多依賴政府的現(xiàn)象得到改變?！　∥覈鴩衅髽I(yè)在優(yōu)化出資者股本結構方面已經(jīng)開始了有益的嘗試。即通過發(fā)行股票引入新的投資者。即將原有企業(yè)的部分股權以一定的價格（協(xié)議價格或市場定價）轉讓給其他投資主體。即幾個投資主體（可以是國有企業(yè)、內(nèi)資非國有企業(yè)、外資企業(yè)）共同出資建立新企業(yè)。（2）增資擴股。　　從實現(xiàn)優(yōu)化股本結構的途徑來看，具體做法是：（1）資產(chǎn)置換。法人持股的多元化還有可能產(chǎn)生大股東之間的對立，從而降低企業(yè)集團的控制效率?！　∫敕ㄈ斯梢裁媾R著一定的問題?！　膬?yōu)選和監(jiān)控經(jīng)營者的角度來說，法人股股東是最理想的人選。對多數(shù)國有企業(yè)集團來說，優(yōu)化出資者股本結構就是通過引入多個投資利益主體，來改變原有企業(yè)集團單一的的股本結構?！　?．優(yōu)化出資者股本結構。同時，資本比例下降引出的資本結構問題是母子公司財務控制中的重要問題。由于企業(yè)集團的規(guī)模巨大，生產(chǎn)經(jīng)營范圍廣泛，這就需要企業(yè)集團有足夠的資金來進行生產(chǎn)經(jīng)營以及資本運營，進而支持集團的發(fā)展戰(zhàn)略。因此，均衡的企業(yè)所有權結構是由股權代理成本和債權代理成本之間的平衡關系決定的。所以，企業(yè)及管理者會傾向于提高資本的收益率，減少或停止不贏利和贏利率低的項目，從而符合投資者的目標。讓管理者成為完全的剩余權益擁有者，可消除或減少代理成本，但管理者成為完全剩余權益擁有者的能力又受到他自身財富的限制，這時舉債籌資也許有所幫助，當取得債務資本時，經(jīng)營管理者就必須向債權人作出承諾，經(jīng)營管理者在其經(jīng)營活動中就必須壓制追求個人目的欲望，從而確保企業(yè)價值最大化的目標。于是，企業(yè)的價值也就小于他是企業(yè)完全所有者時的價值。代理成本來源于管理人員不是企業(yè)的完全所有者的這樣一個事實。代理理論說明，資本結構是影響管理者行為的重要因素，通過資本結構的控制可以有效的約束管理者及成員企業(yè)的財務行為。　　我們可以先從資本結構理論與代理理論兩個理論方面分析資本及其結構控制的原理及其必要性。 資本及其結構控制的涵義　　資本及其結構控制控制涉及出資者與企業(yè)集團兩個方面，從其內(nèi)容來看包括資本數(shù)額的控制，出資者結構的優(yōu)化，債務、權益資本比例及其內(nèi)部結構的控制等方面。同時，企業(yè)集團財務控制也有一個不斷發(fā)展變化的問題。另一方面，每一種財務控制方法都是靈活的，比如說組織控制的選擇及其應用中的側重。如公司的組織結構在法律上是多層次的管理體制，但在業(yè)務管理上卻可以采用集成化的模式?！　?結 語　　在探討企業(yè)集團財務控制問題仍有幾點需要明確。這樣，根據(jù)各成員所處的不同區(qū)間（）作出評價。對于處于不同區(qū)域的企業(yè)采取不同的處理方法，如：危險區(qū)內(nèi)的企業(yè)考慮是否終止、清算或合并，并采取一定的懲罰措施；警戒區(qū)內(nèi)的企業(yè)嚴格監(jiān)管，挖掘潛力，取消獎勵；安全區(qū)內(nèi)的企業(yè)擴大成果，兌現(xiàn)獎勵；理想?yún)^(qū)內(nèi)的企業(yè)鞏固優(yōu)勢，額外激勵。　　最后應制定報告及評價的方法。按行業(yè)與地區(qū)進行劃分是一種基本的分部劃分標準，指標的分級劃分標準應根據(jù)分部的標準和經(jīng)營及管理的需要確定，分級不宜太多，分值應便于計算。不同的集團可選擇不同的指標，不同性質的成員企業(yè)也可以賦予不同的考核指標范圍。這方面的主要指標有：銷售額、銷售利潤率、剩余收益、現(xiàn)金流量，投資報酬率、總資產(chǎn)報酬率、流動資產(chǎn)周轉天數(shù)、流動比率、資產(chǎn)負債率、每股盈余等。首先應選取恰當?shù)脑u價指標。因為同一指標的同一數(shù)值不能區(qū)分出面對不同機會和風險的不同成員企業(yè)的差異，評價中缺少可比性及靈活性?！　》植糠旨壍脑u價方法是企業(yè)集團進行財務管理的重要依據(jù)，它是把成員企業(yè)按分部歸類，將各種評價指標劃分為不同的級次并賦予不同分值，然后通過各指標匯總得出的總分值對成員企業(yè)進行考核與評價。評價的目的是判斷資本獲利能力、發(fā)現(xiàn)財務控制中的薄弱環(huán)節(jié)、為管理控制提供依據(jù)。健全的管理者市場可以促使管理者注重培養(yǎng)自己的良好形象，注重所經(jīng)營企業(yè)的業(yè)績，并能提供可替代的人選，形成競爭，從而給管理者以外部壓力，使得管理者更加努力地履行代理職責，同時所有者也可以通過管理者市場自由地對管理者進行選擇。資本市場的發(fā)育程度。吳忠儀表股份有限公司引入的期權股票操作模式內(nèi)涵為：通過分配上的激勵約束機制和產(chǎn)權重新劃定，即股票期權＋期權＋員工持股公司受讓國有股權，達到轉換企業(yè)經(jīng)營機制、對企業(yè)的經(jīng)營者以及技術骨干和經(jīng)營管理骨干激勵與約束并重、使經(jīng)營者更關心企業(yè)長遠發(fā)展的目的。多年來，經(jīng)濟理論界一直在探討國有企業(yè)在改革和轉換企業(yè)經(jīng)營機制的過程中如何建立和實施有效的激勵約束機制問題，企業(yè)界也為此進行了多種嘗試與探索。而在美國經(jīng)理的平均收入是一般員工的158倍，在日本則是32倍?？傊?，最優(yōu)的報酬設計應當是根據(jù)不同企業(yè)的情況和其所處的行業(yè)的不同特點采取上述幾種形式的最優(yōu)組合。它被認為可實現(xiàn)“以未來收益激勵現(xiàn)在奮斗、以長遠發(fā)展約束短期行為”的目的。管理者在公司規(guī)定的期限以后，可以將其持有的股票逐步變現(xiàn)。工資一般是相對固定的，在規(guī)定期限內(nèi)與經(jīng)理者的業(yè)績無關，從而難以提供較強的激勵，但它是一種穩(wěn)定可靠的收入，可以部分消除經(jīng)理者對收入的不確定性預期；獎金是基于當年的管理者業(yè)績而發(fā)放的，運用靈活，具有較強的激勵作用，但是由于它只與當年的業(yè)績有關因而容易引發(fā)經(jīng)理者的短期行為；股票使經(jīng)理者可以享有部分剩余索取權，從而使企業(yè)的績效提高與其收入的增加直接掛鉤，并且其股票的價值還會隨著企業(yè)的發(fā)展壯大而升值，因此股票對經(jīng)理者的激勵作用最大，但是由于一個企業(yè)的股票價格不但與該企業(yè)績效有關，同時還取決于股市的整體狀況，因而有較大的風險。管理者的報酬一般由工資、獎金、股票和股票期權構成?！　鴥?nèi)外企業(yè)運作的經(jīng)驗證明，經(jīng)理者的報酬設計對其行為有直接影響?！　募瘓F的特點看，其激勵控制包括兩方面的內(nèi)容，一是對經(jīng)營者的激勵控制，二是對內(nèi)部成員企業(yè)的激勵控制　　1，經(jīng)營者的激勵控制　　在企業(yè)集團中，由于所有權與管理權分離的更徹底，經(jīng)營管理人員的管理效率占據(jù)著更加重要的位置，對經(jīng)營者的激勵約束成為決定企業(yè)能否健康發(fā)展的重要因素。我們知道，企業(yè)是一種不完全合約，這是由信息不完全對稱的經(jīng)濟環(huán)境造成的，而在企業(yè)集團中，財務信息不對稱更加嚴重，這是因為：（1）兩權分離更加徹底，所以股東很少有機會參與企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營活動；（2）財務信息更加復雜，如合并報表的編制等，使得股東對財務報告的信息的理解難度顯著增加；（3）多級委托代理。個人目標是管理者行動的基本動力，它與企業(yè)的目標有差異，激勵可以誘導管理者為了滿足個人利益，而把個人目標與企業(yè)目標統(tǒng)一起來，從而推動管理者為實現(xiàn)共同目標而努力工作。管理學上的激勵是指人的一種心理狀態(tài)，它是通過加強和激發(fā)人的動機，從而推動并引導人的行為，使之趨向于預定的目標。監(jiān)督者的委托代理問題和監(jiān)督者的委派方式是直接相關的，監(jiān)督者往往不能有效地監(jiān)督自己的派出機構，甚或是同級機構。一方面，監(jiān)督工作涉及直接的管理活動，使得業(yè)務復雜化，另一方面，監(jiān)督會造成監(jiān)督者與管理者之間的摩擦，管理上效率下降。監(jiān)督的實施不能超過其預期的成本，由于監(jiān)督的效益來源于資本或資產(chǎn)可能遭受的損失，使得推斷監(jiān)督效益是困難的，這時確定監(jiān)督的成本合理點就主要依靠有關人員的主觀判斷?！　∑髽I(yè)集團在進行監(jiān)督控制的同時，要考慮一些限制因素。（3）加強審計規(guī)章制度建設，1994年以來，該公司制定了內(nèi)審規(guī)定等9項審計制度，并實行了總審計師制度。（2）實行審計委員會制度。管理者要有效管理龐大的集團，就必須依賴各個部門和分公司的內(nèi)部控制機制，　　中航技深圳公司探索出了一種有效的審計模式：其主要方法是：（1）以資產(chǎn)為紐帶，以強化集團資產(chǎn)控制為主線，建立兩極審計責任的審計網(wǎng)絡，堅持下審一級。但對于許多國有企業(yè)集團，由于存在所有者缺位現(xiàn)象，設置審計委員會會起到更好的控制作用，只是不同的是審計委員會主要由執(zhí)行董事與內(nèi)審機構負責人組成。監(jiān)事會沒有經(jīng)營管理的職能，使內(nèi)審不能直接服務于經(jīng)營管理，限制其職能的全面履行。委員會的作用在于保證公司公布的財務信息和業(yè)務信息的充分可靠，評價管理當局的業(yè)績。英美企業(yè)具有所有權的多元化和易變性的特點，市場對董事會的制約性很強，所以產(chǎn)生了由非執(zhí)行董事組成的審計委員會，幫助董事會在企業(yè)的會計政策、內(nèi)部控制、財務報告方面履行職責。　　由于審計是公司治理結構的重要組成部分，因而審計首先受公司治理結構的影響。對審計要求已不僅僅是資本所有者的單方要求，而是資本所有者與經(jīng)營者的共同意愿，審計的作用在平衡不對稱信息、促使股東利益與經(jīng)理人員利益最大化和使代理合同有效執(zhí)行的過程中得到充分體現(xiàn)。公司治理分內(nèi)部治理與是外部治理，無論是內(nèi)部治理還是外部治理，一個重要的和關鍵的環(huán)節(jié)是所有者能夠正確評價經(jīng)營者旅行受托經(jīng)濟責任的情況。因此，監(jiān)督與激勵是互為補充的。這時就會產(chǎn)生剩余控制權（即合約中未能明確規(guī)定的部分），在現(xiàn)代企業(yè)中這部分權利的實際運用在很大種度上被企業(yè)管理者所控制。其次，企業(yè)是股東（出資者）、債權人、經(jīng)理和工人等一系列利益相關者在要素市場上締結的一組長期合約的集合。這種行為將使團隊的成員缺乏努力工作的積極性，造成生產(chǎn)效率的降低。首先，企業(yè)的實質是一種“團隊生產(chǎn)方式”，團隊中的成員通過相互協(xié)作共同完成生產(chǎn)。企業(yè)集團會計制度不同于一般的會計制度，它在規(guī)范核算業(yè)務的同時，更加注重集團內(nèi)會計工作的控制功能，因此它在內(nèi)容上更側重于責任的區(qū)分與指標一致性。2，會計制度會計制度是規(guī)定各項經(jīng)濟業(yè)務的鑒定、分析、歸類、登記和編報方法，明確各項資產(chǎn)和負債經(jīng)營管理責任的業(yè)務規(guī)范。實施財務制度控制的關鍵是確立財務制度的權威性。收入利潤制度主要規(guī)定收入利潤的預測，日常管理、貨款的結算與收回以及利潤分配的方法程序、比例及其內(nèi)部分配的使用范圍、標準、審批程序及責任等。資產(chǎn)管理制度主要規(guī)定企業(yè)貨幣資金及往來款項、存貨、對外投資以及固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)等的管理方法、程序、權限要求及責任等。企業(yè)內(nèi)部的財務管理體制制度規(guī)范以下三方面的內(nèi)容：一是說明財務機構的設置辦法；二是明確企業(yè)領導人、財務負責人、財務部門、各職能部門在財務管理方面的職責和權限；三是對財務人員的業(yè)務素質及條件的規(guī)定。企業(yè)內(nèi)部的財務制度是多方面的，按不同的標準可劃分為不同體系的財務制度。狹義的財務制度又稱企業(yè)內(nèi)部財務制度，是由企業(yè)管理當局制定的用來規(guī)范企業(yè)內(nèi)部財務行為、處理企業(yè)內(nèi)部財務關系的具體規(guī)范。１，財務制度為了規(guī)范企業(yè)財務行為，強化企業(yè)財務的自我約束，設計一套適合企業(yè)自身經(jīng)營特點和管理要求的內(nèi)部財務制度就尤為必要。 制度控制制度控制是通過統(tǒng)一制定集團內(nèi)的財務會計制度，來規(guī)范成員單位的財務行為，統(tǒng)一集團內(nèi)成員單位的處理方法和程序，以實現(xiàn)對成員單位財務活動的有效控制。委派財會人員也存在一定的問題，如不同地區(qū)的成員企業(yè)委派人員存在定期輪換、異地從業(yè)的問題，易于出現(xiàn)管理控制行為的短期化傾向。有的集團內(nèi)部分企業(yè)的某些存貨帳面余額出現(xiàn)負數(shù)，個別金額很大，甚或有許多存貨數(shù)量金額存在正負互異的情況。集團公司通過選擇高素質的財務人員，委派到下層單位做財務負責人，其薪金福利由集團公司統(tǒng)一負責、統(tǒng)一考核，財務負責人代表集團公司參與子公司的經(jīng)營活動，使財務控制與生產(chǎn)經(jīng)營有機的結合在一起，提高控制的效果人員控制可根據(jù)控制程度的不同而采用不同的形式，如下屬企業(yè)所有財務人員完全由母公司派出，財務負責人由母公司派出或財務負責人只由母公司任命，而其行政利益關系在下屬企業(yè)等形式。另一方面財務總監(jiān)本身存在委托代理問題，如何使其在收益與被監(jiān)督企業(yè)績效掛鉤的基礎上有效的履行職責。通過責任制、報告制、例會制的方法實施財務監(jiān)控，取得了提高會計信息質量、確保資產(chǎn)保值增值、降低財務風險及強化監(jiān)督機制等明顯的成效。上海友誼集團通過財務總監(jiān)制度取得了很好的效果，其作法是由集團公司向子公司派出財務總監(jiān)，其編制在母公司。通過財務總監(jiān)的權限，我們可以看出財務總監(jiān)是始終以財務控制為基本工作的。（3）參與財務機構、制度、預算及利潤分配方案的擬訂工作。對于不同的委派方式，財務總監(jiān)的權限、責任也會有不同的側重，但總的來說包括這樣幾個方面：（1）審核重要財務報表和報告。實施財務總監(jiān)制度的一個重要方面是確定財務總監(jiān)的委派方式，雖然財務總監(jiān)制度主要是作為解決“委托—代理”問題而出現(xiàn)的，但對于企業(yè)集團來說，由于存在多層次的產(chǎn)權關系，所以其委派方式有不同的選擇。（2），我國的股份制經(jīng)濟還處于發(fā)育階段，資本市場和證券市場都還比較幼稚，國有股權轉讓還很困難，國家不能通過市場轉移剩余索取權和相應的風險，也就是不能發(fā)揮“用腳投票”的功能。就國有企業(yè)集團的財務控制來說，設置財務總監(jiān)是一種有效的方法。其次，能掌握充分信息，降低監(jiān)督成本。這時實施財務總監(jiān)制是完善控制機制的有效手段。財務總監(jiān)制度是企業(yè)集團財務控制中解決“委托—代理”問題的有效方法。財務中心的實施也有一定的限制條件，需要有采購、銷售、生產(chǎn)、人員、技術等業(yè)務方面同時實施集成化管理模式以相互配合，單獨實施財務中心模式，勢必會造成相關成員的利益沖突，致使管理控制的協(xié)調難度顯著增加，不但會弱化財務控制的效果，甚至影響相關企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營活動。這些嚴重影響了報表的質量，財務控制信息失實，因此，財務信息集團內(nèi)的集成化是實施有效財務控制的基礎。我國多數(shù)企業(yè)集團財務電算化滯后，財務核算和管理手段還比較落后，財務信息處理不及時。目前，國內(nèi)一些管理較好、效益顯著的企業(yè)集團已經(jīng)開始實施管理系統(tǒng)的信息化建設。企業(yè)實施業(yè)務流程再造和建立財務中心時，通過建立集成化的計算機信息系統(tǒng)來支撐新的業(yè)務處理流程和新型組織的運轉。把企業(yè)的經(jīng)營管理從生產(chǎn)作業(yè)管理中劃出來，使基層生產(chǎn)部門專門從事生產(chǎn)，而職能部門則專門從事各項經(jīng)營管理。集團內(nèi)主要管理權限和管理業(yè)務集中在公司，由公司集中領導統(tǒng)一經(jīng)營，各生產(chǎn)廠不設職能部門。集中到公司的業(yè)務，在堅持專業(yè)分工的前提下，簡化橫向分工，凡是能由一個部門或個人